- il y a 7 heures
Ce mercredi 8 octobre, Sandra Gandoin a reçu Boutayna Burkel, fondatrice de The Helpr, Jean-Christophe Villette, directeur général du cabinet Ekilibre, et Agathe Lemaire, avocate au cabinet Delcade, dans l'émission Avec vous, sur BFM Business. Retrouvez l'émission du lundi au vendredi et réécoutez la en podcast.
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00:00BFM Business, avec vous, les réponses à toutes vos questions dans l'entreprise. Sandra Gandouin.
00:13Bonjour à tous, ravi de vous retrouver pour cette émission avec vous consacrée, vous le savez, à la vie en entreprise.
00:19Vous êtes patron, vous êtes salarié, vous êtes indépendant, vous êtes manager, vous nous écrivez à cette adresse avec vous,
00:24www.bfmbusiness.fr, on répond à vos questions avec mes experts pendant toute une demi-heure, tous les jours, à midi 30.
00:32Ce midi, on se penche sur les causes de notre mal-être au travail, la santé mentale très discutée en cette rentrée.
00:38Pourquoi on flanche ? Comment prévoir qu'un collègue, qu'un manager va mal ? Comment l'éviter aussi ?
00:44On en parle avec Boutena Burkel, fondatrice de Die Helper. Bonjour Boutena.
00:47Bonjour.
00:48Nous rappelez ce que c'est Die Helper.
00:49Un cabinet d'ingénierie sociale et technologique qui accompagne les dirigeants et les entreprises
00:53pour affronter les crises.
00:55À vos côtés, Jean-Christophe Villet, directeur général d'Equilibre.
00:58Bonjour Jean-Christophe.
00:59Bonjour Sandra.
01:00Équilibre, c'est quoi ?
01:01Expert en prévention des risques psychosociaux, amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail.
01:05Ce sont des questions de plus en plus prégnantes en entreprise.
01:09Et Agathe Le Maire, avocate associée au cabinet d'Elcat.
01:12Bonjour Agathe, ravi de vous retrouver dans cette émission.
01:16On commence, première question concrète.
01:18Vincent vous demande Boutena, comment distinguer un mal-être passager d'un véritable problème
01:23structurel dans une équipe ou une organisation ?
01:26Un problème structurel, ce n'est pas du tout effectivement qu'un point de météo passager.
01:33Comment le détecter ?
01:35Premièrement, bien identifier quels sont les indicateurs quantitatifs et qualitatifs
01:40qui peuvent nous aider à matérialiser une baisse, soit de performance ou de productivité par exemple,
01:47et de qualifier comment on peut perdre même des points de compétitivité à ce moment-là
01:51par rapport à des concurrents.
01:52Donc ça peut être des conflits qui émergent de plus en plus, des produits qui sont de
01:58moins en moins de bonne qualité.
02:00Ça peut être aussi des difficultés à livrer des produits en temps et en heure, parce
02:07qu'en fait on nous demande trop de choses aux équipes.
02:11Par rapport à un mal-être, effectivement un mal-être passager, ça peut être un coup de
02:15mou, où en fait les équipes reviennent un peu en perte d'énergie après avoir livré,
02:23on va dire de manière intense un projet.
02:26Mais pendant deux ou trois semaines, on se ressource et après ça repart.
02:32Mais c'est normal d'avoir des cycles et d'accepter ces cycles-là.
02:35Mais par contre quelque chose de structurel, c'est beaucoup plus profond.
02:38Thomas vous demande, Jean-Christophe, quelle est l'ampleur de l'absentéisme, coûte-t-il
02:42réellement ?
02:43Moi, avant cette question, j'aimerais savoir si le mal-être au travail, justement, il
02:46se mesure par cet absentéisme.
02:48C'est le premier critère qu'on regarde dans une entreprise.
02:50C'est un des indicateurs du mal-être au travail.
02:54Rappelons-le, on l'a dit en introduction, le sujet de la santé mentale, en tout cas,
02:59a pris de la place, a repris de la place dans les débats.
03:03Le mal-être, ça peut être des impacts de santé mentale, mais aussi des impacts de
03:07santé physique.
03:09Le mal-être s'exprime de façon polyforme, en réalité.
03:14L'absentéisme, c'est un phénomène qui contribue aujourd'hui à essayer d'apprécier,
03:20en tout cas, une partie des impacts du mal-être.
03:22La question que vous posiez, c'est plus de 20 jours, 23 jours en moyenne d'absence,
03:28plus de 10 jours en moyenne sur le temps d'absence sur les 10 dernières années.
03:32Donc, on a aussi une tendance, qui est une tendance, qui n'est pas à les musulmans,
03:36de se mobiliser.
03:37Ça peut être, si on le ramène au nombre de salariés, c'est 5 000 euros en moyenne
03:41par salarié.
03:42Ça coûte beaucoup moins dans certaines entreprises, beaucoup plus dans d'autres.
03:45Oui.
03:45Il y a des conséquences sur la productivité, sur ce que ça coûte, effectivement.
03:50Vous l'avez dit, Agathe, ce qu'il faut bien dire aux patrons qui auraient encore
03:54l'illusion que ce n'est pas leur problème, la santé mentale de leurs salariés,
03:58c'est que ça fait partie de leur obligation de sécurité.
04:01Exactement.
04:02Juridiquement.
04:03Exactement.
04:03C'est une obligation qui est prévue par le Code du travail.
04:05Ce n'est pas quelque chose qui est accessoire.
04:08Il vous est obligé, effectivement, en tant qu'employeur, de veiller à la sécurité
04:11et à la santé de vos salariés, la santé physique et la santé morale, comme on vient
04:15de l'indiquer.
04:15Effectivement, ce n'est pas le bien-être, c'est la santé et la sécurité.
04:19C'est prévu par le Code et c'est une obligation.
04:21Une question très intéressante de Rachel pour vous, d'ailleurs.
04:24J'occupe les mêmes fonctions depuis dix ans, sans jamais avoir rencontré la moindre
04:27difficulté.
04:28Toutefois, depuis l'arrivée de ma nouvelle manager en début d'année, je me sens mal.
04:32La difficulté est que je n'ai pas d'éléments tangibles à lui reprocher.
04:35Juste des attitudes et propos très insidieux qui font que je me sens très dévalorisée,
04:41je doute de moi, j'ai même parfois l'impression qu'elle en joue, afin de me pousser au départ.
04:47Qu'est-ce que je peux faire pour cesser de subir cette situation ?
04:52C'est une bonne question, Rachel, et c'est une question qu'on a souvent des deux côtés,
04:56évidemment, parce que cette situation, c'est une situation insidieuse.
05:00Il est assez rare que vous venez dire, voilà, je me suis pris une claque dans la figure
05:04de mon employeur, en revanche, il est assez fréquent d'entendre, voilà, je me sens dévalorisée,
05:09j'ai reçu des mails de reproches, j'en avais jamais eu, c'est exactement ce que je comprends
05:12que vous vivez, Rachel, actuellement.
05:14Dans ce genre de situation, évidemment, il faut faire la part des choses, il faut, évidemment,
05:18vous parler de nouveau manager, il faut essayer de s'adapter à un nouveau manager,
05:20et que le nouveau manager s'adapte aussi à ses équipes.
05:23Mais au-delà de ça, si on a l'impression que la situation perdure, eh bien, il y a les RH
05:27qui sont là, il y a le CSE que vous avez peut-être dans votre entreprise,
05:30et vous avez la possibilité de faire une dénonciation, de faire un signalement,
05:34vous avez l'alerte, éventuellement, si on va jusqu'à un danger grave et imminent
05:38que vous vous pressentez, vous pouvez donner l'alerte, et l'employeur aura,
05:41et on vient d'en parler au titre de son obligation de sécurité, de résultat,
05:44l'obligation de lancer une enquête sur le sujet, de faire la part des choses.
05:48Alors, ça peut être une impression, peut-être une adaptation des uns aux autres,
05:51mais ça peut être quelque chose de plus grave, sur lequel il faut de toute façon enquêter sérieusement.
05:55Cette émission, ce sont les causes du mal-être au travail.
05:58Est-ce que, Jean-Christophe, les managers représentent une grande cause de mal-être au travail ?
06:02C'est-à-dire, pas forcément volontairement, mais en tout cas une mauvaise communication,
06:06des managers qui ne sont pas formés suffisamment.
06:08Est-ce que, dans le gros des problèmes de santé mentale au travail, c'est notable ?
06:14Si vous m'autorisez, j'ai plutôt envie de répondre que la fonction managériale
06:19va faire partie des solutions, en lien avec cette thématique du mal-être au travail dont on parle aujourd'hui.
06:28En lien avec les managers et la fonction managériale, je pense qu'on doit quand même envoyer ce message
06:34qu'il y a, au sein de la fonction managériale, et quand on regarde les résultats des baromètres sociaux,
06:39un certain nombre de personnes en situation de travail qui sont globalement satisfaites
06:43de la relation avec leur management.
06:45Ça, c'est déjà un premier point.
06:46Mais le fait qu'on soit globalement en satisfaction de la relation avec le management,
06:52d'un point de vue majoritaire, ne doit pas occulter les 15, 20, 30, 35 %.
06:58Ce n'est pas une élection.
06:59Donc, d'un autre côté, on a un pourcentage significatif qui augmente
07:03d'insatisfaction de certains aspects de la relation managériale.
07:08Dans ces aspects de la relation managériale, il y a quoi ?
07:10La capacité à pouvoir être soutien en lien avec la charge de travail,
07:15la capacité de pouvoir recevoir la reconnaissance dont on a besoin,
07:19de se sentir écouté, d'avoir les informations avec une certaine transparence au regard de son activité,
07:26de pouvoir s'investir avec du sens, c'est-à-dire une perception d'avoir les moyens pour produire un travail de qualité.
07:32Si on le résume, en réalité, on va avoir, et c'est ce qu'on en a identifié avec l'analyse des dernières données
07:38issues du baromètre équilibre Opinion Way, trois grandes causes racines du mal-être,
07:43ou trois grandes catégories, les trois S, la soutenabilité ou la supportabilité, le soutien et le sens.
07:50Et il y a une certaine cohérence avec ce qu'on observe, c'est-à-dire qu'on a eu une rupture technologique très importante
07:56qui accompagne, avec la rationalisation des effectifs, un mouvement d'intensification du travail,
08:01c'est-à-dire que, quelque part, la rupture technologique et l'intensification n'ont pas solutionné la charge,
08:07elles ont solutionné les tâches à faible valeur ajoutée.
08:11On a, depuis la première pandémie, une crise du lien social qui fragmente les collectifs
08:15et qui isole de plus en plus les salariés.
08:18Et puis, on a une crise du sens.
08:19On retrouve ces trois éléments qui sont très importants dans l'explication de l'augmentation des facteurs de risque.
08:24Et si on ajoute à ça la difficulté d'avoir des régulations, vous avez mentionné les dispositifs,
08:30mais ce que l'on a aussi, et je pense que vous avez aussi ces résultats,
08:34c'est que l'acte de confiance qui fait qu'à un moment donné, dans mon organisation,
08:38je vais solliciter un dispositif, il est loin d'être évident.
08:41Donc, on ne peut pas se cacher derrière l'existence d'un dispositif de soutien.
08:44Encore faut-il qu'il soit utilisé.
08:46Et pour vérifier sa fiabilité, il faut pouvoir aller interroger les utilisateurs, donc les salariés.
08:51Boutena.
08:52Oui, j'allais reciter le baromètre équilibre Opinion Web.
08:56Parce que ce qui est intéressant, c'est que dans le top 3 des ressources citées comme étant des ressources de relation,
09:04il y a le collègue qu'on sollicite, il y a le manager et le délégué du personnel.
09:10Et ça, ça veut dire qu'en fait, malgré tout, le manager, même s'il peut être la représentation
09:15de ce que veut dire une organisation, donc des procédures lourdes, des objectifs incompris,
09:21des attentes difficiles à atteindre, en fait, malgré tout, au quotidien, les managers,
09:29et il faut faire attention effectivement de ne pas mettre dans, on va dire, dans les mêmes catégories,
09:33parce que ce n'est pas du tout la même appréhension.
09:35Les managers de proximité ne sont pas les mêmes que les managers intermédiaires,
09:39voire les managers de C-level, enfin, les exécutives.
09:42Et on a une relation assez proche auprès des managers,
09:47et la difficulté, c'est de passer le cap de l'écoute.
09:51En fait, ce que j'écoute et ce que j'observe auprès de nos clients,
09:58c'est le plus difficile, en fait, pour les salariés et même les managers,
10:02c'est qu'ils expriment leurs difficultés, leurs frustrations,
10:07leurs surcharges de travail, et qu'en fait, on n'en fasse rien,
10:12ça continue, ça s'aggrave, et c'est vraiment ça qui...
10:16C'est une chose de l'exprimer, mais quand vous dites un collègue qu'on sollicite,
10:20moi, je dirais plutôt qu'on va se plaindre à ses collègues,
10:22on va se sépancher, dire ce qui ne va pas.
10:25Pour autant, une plainte ou juste une conversation
10:28n'a pas forcément vocation à déclencher un plan de secours.
10:32C'est-à-dire qu'à un moment, il faut aussi que le salarié dise,
10:35enfin, se rendre compte que, justement, il a besoin d'aide
10:38et qu'il va devoir enclencher le mécanisme disponible dans son entreprise.
10:43Et en fait, c'est l'une des plus grandes difficultés
10:45sur la question de la santé mentale, c'est qu'on confond, on va dire,
10:48le fait de s'épancher, comme si on était chez un thérapeute.
10:54Exactement.
10:54Et la prise en charge organisationnelle, structurée, de ce problème
10:58en lien avec tous les dispositifs disponibles sur l'écosystème RH.
11:03Exactement.
11:04Et ce n'est pas la même chose de dire...
11:05On a l'impression d'avoir dit, mais on n'a pas déclenché ce système, Agathe Le Maire.
11:09Non, et peut-être qu'à ce sujet-là, il y a quand même un sujet de formation des managers.
11:13Parce que, vous le disiez, Jean-Christophe, ils ont un rôle central là-dedans.
11:16Et on découvre, nous, au cabinet, on découvre de temps en temps des dossiers
11:21qui sont bien avancés, où il y avait eu des plaintes, des dénonciations.
11:24C'était quand même relativement argumenté.
11:27Et il ne s'est rien passé parce que le manager, elle n'est dans le guidon,
11:30parce que le manager n'a pas forcément été au courant de ce qu'il fallait faire.
11:33Et donc, je pense qu'il faut sensibiliser à ça, à la prévention des risques,
11:36à remonter les difficultés, à éventuellement avoir un rôle de médiateur,
11:39quand c'est nécessaire.
11:40Mais je pense que ça passe par la formation.
11:42Il faut sensibiliser à ça.
11:44Et pour le coup, la formation est obligatoire, a priori,
11:48de donner cette clé, cet outil au manager.
11:51Jean-Christophe ?
11:52Oui, on parle tous les trois.
11:53On se rejoint autour de cette notion du management,
11:56de la fonction managiale, de la formation essentielle.
12:00Dans les données que l'on a, en réalité,
12:01quand on pose la question sur un premier rendez-vous à nos clients,
12:04est-ce que vos managers ont été formés ?
12:05Oui, ils ont été formés.
12:06Quand on rentre un peu plus dans le détail, sur 100% des managers que vous avez à l'effectif aujourd'hui,
12:12quel est le pourcentage des managers qui ont été formés ?
12:15Et puis, avec quels objectifs, quelles formations ?
12:17Vous parliez la dernière fois, on s'était déjà croisé sur le plateau,
12:20de manager les vulnérabilités.
12:22Je pense qu'il y a des ressources aujourd'hui qui existent.
12:24Donc, ce n'est pas un sujet de connaissance.
12:26Il y a quand même une question de volonté.
12:28Et je pense qu'on doit remonter dans les organisations
12:32pour faire en sorte qu'on ait une réelle politique dans chaque entreprise,
12:36avec une gouvernance investie sur ces sujets de mal-être, de santé mentale ou de santé globale,
12:41parce que je pense qu'il y a aussi un risque à couper, en réalité,
12:44et à séparer santé mentale et santé physique.
12:46Et qu'on s'intéresse à la fonction managériale,
12:48un, dans ce qu'on attend d'elle,
12:50mais aussi dans sa capacité à faire.
12:52Parce qu'aujourd'hui, une des problématiques,
12:54c'est que les managers sont associés au pourcentage de stress le plus important,
12:59sont eux-mêmes les plus vulnérabilisés dans une organisation.
13:01Donc, ils sont les fusibles, aujourd'hui, de la mauvaise santé organisationnelle.
13:05Donc, d'abord, s'intéresser à eux, sur leur activité réelle de travail,
13:09pour ensuite pouvoir transformer la fonction managériale
13:12au service des enjeux dont on est en train de parler,
13:14qui font quand même froid dans le dos.
13:15Dites-nous ce que vous en pensez sur notre adresse.
13:17Posez vos questions à nos experts.
13:19À l'adresse, avec vous, à bfmbusiness.fr.
13:22On va essayer d'avancer, parce que je vois bien
13:23que vous êtes partie dans une conversation très, très intéressante.
13:26Je continue à poser les questions.
13:28Karine vous demande, Boutena, je suis RH.
13:31Quand le mal-être revient d'enjeux personnels,
13:34jusqu'où l'entreprise peut-elle et doit-elle intervenir ?
13:38Parce que dans la santé mentale, au travail,
13:41il y a aussi les problèmes personnels
13:43qui sont venus parfois alimenter ce mal-être.
13:46Bien sûr.
13:46Et après, c'est toute la question de ce qu'on souhaite mettre en place
13:50comme responsabilité sociale de l'entreprise vis-à-vis des salariés.
13:55Il fut une époque où, en fait, ce qui était important,
13:58c'est d'avoir des ouvriers qui étaient bien nourris
14:00et bien logés d'une certaine manière.
14:02On pouvait même avoir des aides pour le logement.
14:05La question, à ce moment-là, c'est est-ce que l'entreprise
14:08peut s'investir pour les viandeuses conjugales ?
14:10Il y a des entreprises, par exemple, si on prend ce cas-là,
14:12qui le font, qui ont prévu des lignes d'écoute spécifiques,
14:15des associations qui sont subventionnées, accompagnées, soutenues
14:20financièrement et logistiquement, avec de la sensibilisation
14:24et de la promotion en entreprise pour les signaux faibles.
14:27Donc, la question, c'est est-ce qu'elle doit le faire ?
14:30Le droit du travail ne va pas jusque-là,
14:33mais la responsabilité sociale, et si on considère même une vision
14:37qui va jusqu'au CSRD de la double matérialité,
14:40de l'impact de toutes les stratégies RH,
14:44ça peut être le terrain d'une responsabilité de l'entreprise
14:47si elle souhaite s'investir là-dedans.
14:50C'est une décision personnelle, entre guillemets,
14:53ou stratégique du patron, c'est exactement ce que j'allais vous dire.
14:56C'est personnel ou effectivement c'est stratégique
14:58parce que ça a un impact nécessairement sur les résultats de l'entreprise,
15:01sur la compétitivité, sur la rentabilité du salarié.
15:04Donc, c'est un choix personnel, mais c'est aussi un choix à plus longue vue, je suppose.
15:08Dans cette question-là, Karim vous demande
15:10quelle est l'efficacité des démarches de prévention, justement, dans les entreprises ?
15:14Est-ce qu'on a pu mesurer qu'une entreprise qui prend les devants
15:19sera plus efficace et aura moins de ces problèmes-là, Jean-Christophe ?
15:22Oui, alors je vais répondre de deux façons.
15:25La première, c'est est-ce que des démarches de prévention
15:28ont déjà pu faire la preuve de leur efficacité
15:33et notamment d'un retour sur investissement ?
15:36Parce qu'une des questions à laquelle on se heurte, en réalité,
15:39dans l'accompagnement des entreprises,
15:41c'est bien évidemment combien ça coûte.
15:44Donc, à partir de quand c'est une dépense
15:46et à partir de quand ou dans quelle mesure c'est un investissement ?
15:50Les travaux de Laurent Capelletti, professeur Ocknam,
15:53et avec un certain nombre d'autres fonctions par ailleurs,
15:57illustrent un retour sur investissement qui peut aller jusqu'à 4,
16:01c'est-à-dire pour 1 euro investi, un retour sur investissement de 4 euros.
16:06On retrouve les mêmes données dans l'Association internationale de sécurité sociale,
16:11on a un retour de 1 à 4.
16:12Maintenant, pas de n'importe quelle manière,
16:15il faut pouvoir mobiliser des indicateurs, déjà pour apprécier l'efficacité,
16:19et donc qu'il y ait un vrai travail sur les indicateurs
16:21quand on a une démarche de plan d'action
16:23pour pouvoir suivre régulièrement la réalité de leur efficacité.
16:29Et à côté de ça, quand on interroge en France un certain nombre de salariés,
16:33la majorité témoigne dans les différents baromètres, quels qu'ils soient,
16:38et qu'ils ont le sentiment que leur entreprise n'est pas assez mise en mouvement sur ce sujet,
16:42et que quand elle se met en mouvement,
16:44ils ne voient pas dans leur périmètre de 5 mètres,
16:46qui les concerne directement, d'effets significatifs.
16:48Donc on doit aujourd'hui nécessairement interroger, réinterroger la façon dont on se met en mouvement.
16:55L'objectif n'est pas uniquement l'excel pour se satisfaire d'avoir un certain nombre d'actions
17:00et justifier qu'on a été jusqu'au bout du process.
17:03L'objectif doit être la transformation réelle des sujets auxquels on fait face.
17:07Et puis, dans certaines situations où j'entends que le plan d'action n'est pas nécessaire
17:11parce qu'on n'a aucune problématique qui remonte,
17:14le silence n'est pas un diagnostic.
17:16En effet, Boutena.
17:17Je rappellerai que, par exemple, c'est très facile de faire des conférences.
17:22C'est intéressant, ça ramène des salariés autour d'un sujet,
17:27mais en fait, deux heures de conférences, mais avec le meilleur conférencier du monde,
17:31ne va pas aller amener au bout avec de l'action.
17:33Mais c'est un point de départ pour ouvrir des conversations.
17:38Alors, et on revient à la question de tout à l'heure,
17:40est-ce qu'ouvrir des conversations en matière de santé mentale suffit à prévenir ?
17:45Il me semble qu'on a déjà répondu à ça.
17:47Non, ça ne suffit pas.
17:48Oui, non, effectivement, mais il y a une question de proximité là-dedans.
17:51Et on va revenir, on va retomber sur le manager.
17:54J'en suis désolée, effectivement.
17:55Laurent vous demande, Agathe, l'un de mes salariés a dénoncé auprès de moi
17:59le fait qu'elle subirait des faits de harcèlement moral de la part de son manager
18:02et m'a confié souhaiter quitter l'entreprise.
18:04Bon là, on a vraiment une communication claire.
18:07Je suis très surpris de cette dénonciation.
18:09Le manager en question m'ayant toujours semblé irréprochable.
18:12Je suis partagée entre la crainte de laisser impuni des faits graves
18:14et celle d'une dénonciation de souffrance au travail
18:17qu'elle souhaite utiliser à des fins de négociation d'un départ pour convenance personnelle.
18:22Comment arbitrer ?
18:24Difficile.
18:24Difficile question et question très fréquente.
18:27En tout cas, qui nous est posée très régulièrement.
18:30Voilà ce qu'on me dénonce.
18:32Qu'est-ce que je fais ?
18:33Je ne veux pas sanctionner mon manager
18:35parce que je n'ai jamais eu d'autre alerte à son sujet.
18:38Je n'ai pas envie de céder à une salariée
18:40qui veut négocier financièrement un départ.
18:42Mais peut-être que c'est vrai finalement.
18:43Je n'en sais rien.
18:44Il n'y a pas 40 000 solutions.
18:46On en parlait au début.
18:47Obligation de sécurité de résultat.
18:49Donc, vous avez l'obligation.
18:49Vous ne pouvez pas trancher en faveur de l'un ou de l'autre.
18:51Enquête.
18:52Vous avez une enquête avec éventuellement,
18:54en vous adjoignant, un membre du CSE.
18:56Ça me paraît le plus prudent
18:57pour que l'enquête soit parfaitement neutre.
18:59Voir un intervenant extérieur, c'est bien également.
19:02Oui.
19:02Souvent, c'est des enquêtes internes.
19:04Quand il y a un conflit, ça arrive.
19:05Quand c'est assez grave,
19:06c'est mieux qu'il y ait un intervenant extérieur
19:07parce qu'on ne vient pas vous dire
19:08que c'est une enquête de la société
19:09faite pour la société
19:10avec des collègues qui sont sous lien de subordination.
19:13Parce que c'est quand même un peu ça le sujet.
19:14Je voulais dire indépendante, pas interne.
19:16Oui, tout à fait.
19:16Mais voilà.
19:17Ah oui.
19:18Ça peut être interne,
19:19mais ça peut être également indépendant.
19:21Et je trouve que c'est plus neutre
19:26que vous aurez des solutions
19:26qui ne sont pas forcément tranchées.
19:27Vous avez parfois effectivement
19:28des solutions disciplinaires.
19:31Malheureusement, ça peut être le sujet.
19:32Mais vous avez aussi des solutions
19:33qui sont plus neutres,
19:35qui sont une mobilité interne,
19:37une médiation, la discussion tout simplement.
19:41Ne vous précipitez pas
19:42sur la sanction du manager,
19:43sur le fait de faire droit à une demande de départ.
19:45C'est un peu plus compliqué que ça.
19:46Et surtout, ça demande du dialogue.
19:48Élodie vous demande, Jean-Christophe,
19:50les managers sont-ils devenus
19:51les nouveaux fusibles du mal-être au travail ?
19:54Oui.
19:54Ils sont aujourd'hui, en tout cas,
19:59des victimes collatérales de l'évolution
20:02ou plutôt de la dégradation
20:03de la santé des organisations.
20:05On a un vrai sujet aujourd'hui
20:06pour comprendre l'activité de travail,
20:09pour comprendre le travail réel,
20:11pour reprendre des termes
20:12que vous connaissez bien,
20:13pour s'intéresser au bien-faire
20:16et au bien-vivre.
20:17Ça reprend les causes racines
20:19dont on parlait plus tôt.
20:21Et pour comprendre en réalité
20:22cette activité réelle,
20:23il faut pouvoir mobiliser des expertises
20:25qui vont favoriser.
20:28Ça prend du temps.
20:29Il faut pouvoir comprendre les organisations.
20:31Et je pense qu'aujourd'hui,
20:32on a une carence très forte
20:33dans la capacité de pouvoir
20:35comprendre les organisations,
20:36comprendre le travail,
20:38comprendre ce qui se joue
20:38dans une journée,
20:40dans une semaine,
20:41de quelqu'un qui est en responsabilité managériale.
20:43en quoi, dans 100% de son temps,
20:46cette personne a 10%,
20:4720%, 30%,
20:48parfois 0% de temps
20:50pour faire du management des personnes,
20:53pas que du management des process.
20:54Donc on a des vraies questions à se poser.
20:56Il y a beaucoup de personnes
20:58qui ont des réponses à ces questions.
21:00Mais maintenant,
21:00ça dépend d'une volonté,
21:02la volonté des organisations
21:03de se saisir du sujet
21:04en prévention
21:05et pas simplement en réparation
21:08ou simplement dans une démarche de guérison.
21:10J'imagine aussi qu'il faut un traitement,
21:12comme vous dites,
21:13adapté à chaque organisation,
21:14presque personnalisé
21:16en fonction de la taille
21:17et des intervenants.
21:19Mathieu vous demande,
21:20je suis manager,
21:21quel levier concret,
21:21justement, je peux activer ?
21:23On va être dans le concret
21:23pour la fin de cette émission,
21:25même avec peu de moyens
21:26pour améliorer le bien-être.
21:28Des routines,
21:29un discours clair
21:30et activer,
21:32on va dire,
21:33des objectifs atteignables
21:35et à petits pas.
21:36Quand je dis routine,
21:37c'est-à-dire peut-être
21:38la météo du matin
21:39au début de semaine,
21:41ça peut être
21:41un chat sur Teams
21:44qui peut vérifier
21:46tous, on va dire,
21:48les signaux,
21:49comment ça va,
21:50comment aujourd'hui
21:51ça se passe dans votre journée.
21:53En fait,
21:53il faut imaginer
21:54qu'un manager
21:55ne peut pas disposer
21:56d'une heure
21:57pour chaque salarié
21:58par semaine.
21:59Donc, il faut arriver
22:00à optimiser
22:01d'une certaine manière
22:02les rencontres,
22:03voir les systèmes de veille
22:05pour qu'on puisse,
22:08on va dire,
22:08garder ce lien
22:09et en même temps,
22:10cette vigilance,
22:11cette attention
22:12tournée pour une symétrie
22:14d'attention
22:15envers les salariés.
22:16Et après,
22:17bien sûr,
22:17c'est ce que je disais,
22:18un discours clair.
22:19Il faut arrêter
22:19d'être obscur,
22:20ça ne marche pas.
22:22Il faut arrêter
22:22d'aller trop vite,
22:24petit pas par petit pas.
22:25C'est difficile,
22:26bien sûr,
22:26de pouvoir se projeter
22:27en ce moment.
22:28Autant ne pas faire
22:30des plans sur la comète
22:31et surtout,
22:33vérifier quand ça ne va pas,
22:34quand vos équipes,
22:36pour le coup,
22:36vous disent
22:37qu'il y a vraiment
22:38un problème
22:38sur les objectifs
22:39et les résultats,
22:40remontez-le,
22:41dites-le à vos super-hierarchiques
22:43et faites confiance
22:44à vos équipes.
22:45Jean-Christophe ?
22:46Sortir ce sujet
22:47uniquement de la sphère RH,
22:48en faire un vrai sujet
22:49de gouvernance,
22:50synchroniser et partager.
22:52Tous les membres
22:52des comités de direction
22:54doivent pouvoir être
22:55partie prenante
22:56de ce sujet.
22:57Ne rien faire,
22:57coûte cher,
22:58on en a parlé.
22:59Et aussi compétente
23:01soit-elle,
23:02la fonction RH
23:03ne peut pas,
23:04elle seule,
23:05porter cette thématique.
23:06Premier point.
23:06Deuxièmement,
23:07l'inscrire dans le dialogue social
23:09et travailler dans un esprit
23:11de co-construction
23:11avec les partenaires sociaux,
23:13accompagner et soutenir
23:13cette fonction managériale,
23:15on en a parlé,
23:16aider la fonction managériale
23:17à pouvoir accompagner
23:18la soutenabilité du travail,
23:20aider la fonction managériale
23:21à s'inscrire dans le soutien
23:23et l'animation
23:24d'un esprit d'équipe
23:25et ça passe par
23:26la circulation
23:26de la communication,
23:28l'écoute,
23:28on en a parlé,
23:29très importante,
23:30et la reconnaissance.
23:31Et puis,
23:32accompagner la fonction managériale
23:33à être en capacité
23:34de donner du sens
23:35à la fois sur l'utilité
23:36du travail
23:37mais la capacité
23:37de se projeter
23:38dans l'entreprise
23:40et en transversalité
23:42de tous ces sujets
23:43du dialogue,
23:44du dialogue
23:44et du dialogue.
23:46Oui, tout à fait.
23:46Agathe, pour finir ?
23:47Je souscris tous allemands
23:49à ce qui a été dit.
23:49On parle de dialogue social
23:50organisé, structuré.
23:52Il faut que le dialogue
23:52soit effectivement aussi
23:53répercuté au niveau de l'équipe,
23:55donc à un niveau plus micro
23:56pour qu'on n'ait pas
23:57des propositions abstraites,
23:59qu'au niveau de l'équipe,
24:00on ait aussi le dialogue.
24:01Et je souscris à ça
24:02le dialogue, le dialogue
24:03et encore le dialogue.
24:04Avec le travail à distance,
24:05ce n'est pas un peu plus compliqué ?
24:06Alors justement,
24:07vous en parliez,
24:08des routines où on fait des points,
24:09on fait un chat.
24:10Des petits visios du matin,
24:11la météo,
24:11ça on peut le faire à distance.
24:12Parce que sinon,
24:12on a effectivement des problématiques
24:13d'isolement
24:14et on voit plus mal
24:15les difficultés.
24:16Donc je pense que le chat du matin,
24:17c'est une bonne chose.
24:18Éventuellement,
24:18c'est une idée en tout cas
24:19de routine intéressante.
24:21Beaucoup dialoguer,
24:22c'est effectivement
24:23l'une des solutions.
24:25On n'a pas besoin
24:25d'un gouvernement pour ça d'ailleurs.
24:27Dans les entreprises,
24:31merci à tous les trois
24:32pour cette émission.
24:34Boutena Birkel,
24:35fondatrice de The Helper.
24:36Jean-Christophe Villette,
24:37directeur général du cabinet Equilibre.
24:40Agathe Lemaire,
24:40avocate associée au cabinet Delcad.
24:43Merci pour vos précieux conseils
24:45pour aller mieux au travail.
24:47Parlez-en à votre hiérarchie,
24:49parlez-en à votre manager.
24:51Parler à son collègue,
24:52c'est sympa.
24:52Mais ça ne débouche pas forcément
24:54sur une solution.
24:55Pensez-y
24:56et continuez à écouter
24:58nos émissions.
24:58Évidemment,
24:59ça nous aide
25:00dans le quotidien.
25:01Très bonne journée
25:01sur BFM Business.
25:05Avec vous
25:06sur BFM Business.
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