- il y a 20 minutes
Ce mardi 11 novembre, Sandra Gandoin a reçu Frédérique Jeske, présidente d'USKOA, Catherine Barba, directrice générale et fondatrice d'Envi, et Thierry Meillat, avocat chez Hogan Lovells, dans l'émission Avec vous, sur BFM Business. Retrouvez l'émission du lundi au vendredi et réécoutez la en podcast.
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00:00BFM Business, avec vous, les réponses à toutes vos questions dans l'entreprise.
00:12Sandra Gandel.
00:12Bonjour à tous, je suis ravie de vous retrouver pour cette nouvelle émission, avec vous l'émission de la vie en entreprise,
00:18durant laquelle vous posez vos questions, tout ce qui se passe dans votre entreprise nous intéresse,
00:23que vous soyez patron, salarié, indépendant, vous nous écrivez à l'adresse qui s'affiche,
00:27avec vous, à BFM Business.fr, vous scannez le QR code également qui est sur votre écran,
00:31vous tombez sur notre messagerie, vous nous posez vos questions, on y répond tous les jours à 12h30.
00:36Aujourd'hui, on va s'intéresser aux managers, vaste question, vous le savez, on en parle très souvent dans cette émission,
00:42et on va se demander un petit peu comment ils peuvent s'inspirer peut-être des techniques des patrons
00:46pour faire bouger les lignes au quotidien dans l'entreprise.
00:51On va en parler avec Frédérique Jesque, présidente du SCOA.
00:54Bonjour Frédérique.
00:55Bonjour Sandra.
00:55Du SCOA, rappelez-nous ce que c'est.
00:56On accompagne les transformations managériales, les structurations de gouvernance,
01:01et puis avec un focus spécifique souvent sur la transition démographique et la performance intergénérationnelle.
01:06Vaste sujet effectivement, à vos côtés, Catherine Barbas, serial, entrepreneur, directrice générale,
01:11fondatrice d'Envie et auteure, autrice, pardon, de la Bible des indépendants,
01:17se lancer et réussir à son compte aux éditions d'Uno.
01:20Vous nous rappelez ce que c'est qu'Envie se coule ?
01:22Oui, d'autant qu'on a changé de positionnement il n'y a pas très longtemps.
01:25On est une école de vente.
01:28On avait commencé par une école des indépendants pour aider les gens à se lancer à leur compte.
01:32Et on s'est rendu compte que ce qu'on savait bien faire, c'était aider les entrepreneurs et les managers à vendre et se vendre.
01:39Du coup, on a annoncé qu'on devenait ce qu'on est, c'est-à-dire une école de vente.
01:42Eh bien voilà, ça c'est fait. Thierry Meya est avec nous pour les questions juridiques, avocat chez Hogan Lovels.
01:48Bonjour Thierry.
01:49Bonjour Chandra.
01:49Ravie de vous retrouver également dans cette émission.
01:52On va entrer dans le vif du sujet immédiatement.
01:54Avec cette question de Nathalie pour vous Frédéric.
01:57Ma direction me demande de manager par la confiance.
02:00On n'est pas dans une start-up non plus, on est dans une entreprise avec des process et du contrôle.
02:06Alors comment on fait ?
02:08Alors déjà Nathalie, manager par la confiance, ça ne veut pas dire manager sans cadre.
02:12Ça ne veut pas dire écraser tous les process.
02:15C'est plutôt quelque part changer sa posture de manager.
02:19Moi c'est ce que je propose par exemple quand je parle de manager par la subsidiarité.
02:22En fait c'est comment on va donner le pouvoir d'agir à ceux qui sont les plus proches du terrain,
02:27à ceux qui savent faire, qui font, tout en gardant justement un cadre clair.
02:31On va définir le cadre et puis on va laisser la main quelque part sur le comment faire.
02:35Donc dans une entreprise on va dire traditionnelle, ça peut se traduire déjà par plus d'autonomie
02:39dans les décisions opérationnelles, par des espaces d'initiatives,
02:43par donner davantage de reconnaissance aux uns et aux autres.
02:46Et évidemment que ce n'est pas réservé aux start-up, c'est même assez essentiel pour des grandes organisations
02:51parce que ça peut éviter, enfin redonner de l'oxygène, éviter en fait d'étouffer par des process,
02:57comme c'est souvent malheureusement le cas dans les grandes entreprises.
03:01Et puis j'ai envie de rappeler aussi que la confiance, ça ne s'improvise pas non plus
03:05et ça ne se décrète pas quelque part, ça se co-construit.
03:08Ça permet à la fois d'être un levier de performance, de s'adapter aussi aux attentes de nos salariés.
03:15On sait qu'aujourd'hui de plus en plus l'évolution de notre relation générale au travail,
03:20c'est valable pour toutes les générations,
03:22elle fait qu'on a davantage d'attentes envers nos managers et envers nos entreprises
03:27et notamment et surtout beaucoup moins de micro-management.
03:31Il y a davantage d'autonomie, de prise de responsabilité et de confiance.
03:35C'est aussi la période, depuis le Covid, on a beaucoup mis les gens en télétravail.
03:39Ça a quand même aussi permis d'avoir des relations qui ont un petit peu évolué avec le temps.
03:44Mais bon, ce n'est pas forcément automatique.
03:47Catherine, il y a Julia qui vous demande
03:48« Comment définissez-vous l'esprit d'entreprendre dans une grande organisation ?
03:52Et en quoi cet état d'esprit change-t-il concrètement ?
03:55La manière de travailler, d'innover et de vendre ? »
03:58C'est bien ça comme question.
04:00L'esprit d'entreprendre, qu'est-ce que c'est ?
04:01Moi, c'est le mien depuis toujours.
04:03Il faut que je fasse comme M. Jourdain.
04:04Je vais essayer de voir ce que je fais.
04:06Non, c'est un état d'esprit qui est tourné résolument vers l'action.
04:10Ça, c'est sûr.
04:11Qui teste, qui ose, qui prend des risques.
04:13Donc, il y a une dimension d'audace, il y a une dimension de découverte.
04:18On avait travaillé avec des chercheurs en neurosciences, d'ailleurs, au début d'Envie,
04:22pour se demander, on voulait transmettre le mindset entrepreneurial.
04:25Donc, on s'est dit, c'est quoi ?
04:27Et ils nous ont dit que c'est effectivement à la fois cet esprit d'audace,
04:31mais aussi la capacité à découvrir, à percevoir, à avoir de la résilience,
04:35à être orienté résultat et à se remettre en question.
04:38Donc, il y a tout un tas de caractéristiques, en fait, et l'autonomie en est une.
04:44Tu en parlais, et ce que je voulais dire quand je t'écoutais tout à l'heure,
04:47c'est que ce qui est difficile, ce n'est pas tellement de vouloir la vivre,
04:51parce que j'ai l'impression qu'on a tous besoin de plus d'autonomie aujourd'hui.
04:54Les équipes en ont besoin.
04:55Mais comment inciter un manager à lâcher la bride,
04:58à se rendre compte que c'est parce que je donne cette autonomie
05:01qu'on va aller explorer des opportunités nouvelles
05:04et peut-être aller chercher de la croissance,
05:05parce qu'in fine, c'est ça l'enjeu, aller chercher de la croissance.
05:07Et vous parliez d'audace, le manager n'a pas forcément toujours ni le cadre,
05:12ni la possibilité de sortir un petit peu de ce cadre-là,
05:16justement, pour faire preuve d'audace dans son management.
05:19C'est un petit peu parfois difficile.
05:20Ça s'apprend.
05:21En fait, c'est comme la confiance.
05:23Moi, j'ai découvert quelque chose.
05:24C'est que la confiance, inspirer confiance,
05:26accorder sa confiance, faire grandir son audace,
05:31eh bien, ça s'apprend.
05:32Bonne nouvelle à tout âge.
05:34Et il y a Léon qui vous demande, Thierry,
05:35très bonne question, je trouve.
05:37Nos consultants sont amenés à travailler dans des petites entreprises innovantes.
05:40Comment puis-je orienter les entretiens de recrutement
05:42pour détecter les capacités entrepreneuriales des candidats ?
05:47Oui, effectivement, c'est très pertinent comme question,
05:52parce que ça renvoie toujours à comment on organise un entretien de recrutement.
05:58Alors, il y a un principe de base,
06:00c'est que ce qu'on peut demander à un candidat,
06:03ça doit toujours être lié aux fonctions que la personne va être amenée à exercer.
06:08Oui.
06:08Donc, on doit apprécier des compétences toujours dans le but, en fait,
06:12pour voir un emploi particulier.
06:15Donc, on ne peut pas demander n'importe quoi à un candidat,
06:18parce qu'on se focalise souvent sur le fait, par exemple,
06:22de demander à une femme si elle a eu des enfants
06:24ou si elle pense avoir des enfants,
06:26ce genre de questions qu'on va appeler un peu discriminatoires.
06:29Mais ça, on est assez à l'aise avec ça,
06:32dans le sens où, on sait qu'on ne peut pas.
06:35Et que quand on le fait, ce n'est pas bien.
06:37Si on vit très loin ou pas très loin,
06:39ce genre de questions, on sait qu'a priori, on ne doit pas les poser.
06:42Là, c'est plus complexe, parce qu'en fait,
06:44si le poste est un poste qui nécessite des qualités entrepreneuriales,
06:49il devient assez légitime de poser effectivement des questions
06:53et d'orienter, par exemple, vers les actions
06:56qui ont pu être menées dans le passé, dans le cadre de son emploi
06:58ou dans un autre cadre par le candidat,
07:01qui montrerait cet esprit, comme vous dites,
07:04cet esprit d'ambition, cet esprit de risque,
07:07de prise de risque, cet esprit d'initiative.
07:10Donc, en fait, pour répondre à la question,
07:12c'est possible, très clairement.
07:14Après, il faut orienter, c'est-à-dire qu'il faut que ce soit lié
07:18à des expériences professionnelles, ou pas d'ailleurs,
07:20que la personne a pu avoir.
07:21Ça peut être des expériences associatives,
07:23ça peut être des expériences sportives,
07:24parce qu'on dit toujours maintenant,
07:25ah non, on ne peut plus rien demander à quelqu'un
07:27qui ne soit pas lié à l'emploi qu'il exerçait.
07:29En fait, ce n'est pas tout à fait ça.
07:30C'est-à-dire qu'il faut vraiment arriver
07:32à déterminer des qualités professionnelles
07:34au regard du poste qu'on veut.
07:36Par contre, il faut faire attention, là encore,
07:39si c'est un poste qui ne requiert pas, en fait,
07:42un esprit managérial extrêmement développé,
07:45encore que là, dans le contexte dans lequel on est,
07:48du consulting, on peut comprendre,
07:49parce qu'effectivement, c'est des gens qui vont te ramener
07:50à travailler avec des entrepreneurs,
07:52par exemple, dans des startups.
07:53Donc, c'est assez logique, effectivement,
07:55de voir si la personne colle bien
07:56avec ce genre de produit.
07:58Mais si c'est le cas, c'est justifié.
08:01Oui, ça s'explique.
08:02C'est justifié.
08:03Il faut simplement qu'il y ait une concordance.
08:06C'est-à-dire qu'il y ait une concordance entre le poste,
08:07entre les objectifs du poste,
08:09entre ce qu'on attend du candidat
08:10et ce qu'on va lui demander.
08:12Mais une fois qu'on a cette concordance,
08:13on a quand même encore une liberté.
08:15Oui, parce que c'est un entrepreneur, quand même,
08:17le consultant.
08:18Voilà.
08:18C'est-à-dire, par définition,
08:19il a choisi de créer son propre emploi.
08:22Oui, oui.
08:22Donc, il est débrouillard,
08:24il est agile,
08:25il a un esprit de service.
08:27Et plus on a d'informations,
08:29plus on est, effectivement,
08:30à même de l'orienter correctement.
08:31Frédéric, il y a Thomas qui vous dit aujourd'hui,
08:33et on parlait du cadre limité des managers, justement,
08:35c'est difficile de manager
08:37parce qu'on est tout le temps dans l'incertitude.
08:39On ne sait pas où on va.
08:42C'est aussi le cas des entrepreneurs.
08:43Comment ils font, les entrepreneurs ?
08:45Justement, c'est ça qui est très intéressant
08:47à regarder quand on est manager
08:48par rapport à l'esprit d'entreprendre,
08:51à l'esprit entrepreneurial.
08:52C'est que les entrepreneurs,
08:53on ne cherche justement pas à tout prévoir.
08:56Au contraire, on fait avec ce qu'on a.
08:57On avance avec l'incertitude, en fait.
09:00C'est ce qu'on appelle le principe de l'effectuation,
09:02qui est un principe que moi, j'aime beaucoup,
09:04qu'il faudrait qu'on développe beaucoup,
09:07qu'on développe dans nos entreprises.
09:09Au lieu de partir d'un objectif précis,
09:11d'un plan figé, en fait,
09:12on va partir de ce qu'on a de disponible comme ressource.
09:15Donc, voilà, c'est quoi mes compétences,
09:17c'est quoi mon réseau, c'est quoi mes moyens.
09:18Et puis, on va construire, en fait, en apprentissage.
09:21Alors, c'est vrai que c'est une posture
09:22qui est à la fois très utile pour les managers,
09:25surtout quand on est dans des périodes de transformation continue,
09:28comme c'est le cas aujourd'hui.
09:30C'est quand même une posture qui nécessite quand même
09:32de se mettre un peu en question,
09:34parce que ça veut dire qu'on va accepter l'incertitude
09:36comme une donnée de départ.
09:37On va s'en servir, en fait,
09:38pour faire de certaines contraintes des opportunités.
09:41Et puis, on va agir, on va tester,
09:43on va ajuster, on va expérimenter.
09:45Il faut reconnaître que cette démarche,
09:47cette philosophie du test and learn,
09:50de l'expérimentation, ce droit à l'erreur,
09:52ce que j'appelle le devoir de l'erreur,
09:54ce n'est pas encore très développé
09:56dans nos entreprises en France.
09:57Et on en a vraiment besoin.
09:59Donc, en termes de management,
10:02c'est vraiment quelque chose
10:03qui est très intéressant à regarder,
10:04parce qu'on va pouvoir prendre appui sur nos équipes,
10:07sur leur intelligence collective.
10:09et puis, ça va être une manière de manager
10:11qui sera plus agile, plus collaborative, bien sûr,
10:14et qui sera surtout beaucoup plus réaliste
10:17dans le contexte vraiment d'incertitude permanente
10:20telle qu'on le connaît.
10:20Donc, pour un manager, ça ne peut être que du plus.
10:22Mais il faut un petit peu lâcher prise,
10:24très beaucoup lâcher prise, effectivement,
10:26sur le contrôle que le manager traditionnel,
10:29en fait, on a un état d'esprit en France,
10:32encore beaucoup de management classique.
10:34D'ailleurs, on s'est encore fait épingler par Ligas
10:36il y a quelques mois sur le sujet,
10:38et on n'est pas très bon.
10:39Très silotés, verticaux, encore hiérarchiques.
10:42Et on a besoin, en fait, de faire bouger,
10:45en fait, la posture managériale
10:47vers davantage, justement, de lâcher prise
10:49et d'autonomisation de nos collaborateurs.
10:52C'est tout à fait vrai.
10:53L'exemple de l'entrepreneur est, au contraire,
10:55très intéressant, je pense, à regarder pour les managers.
10:58Pour autant que le cadre de l'entreprise le permette,
11:00parce que des fois, ça dépend aussi de l'entreprise
11:01dans laquelle on se trouve.
11:02Dites-nous ce que vous en pensez sur notre adresse.
11:04C'est vrai qu'en tout cas, il faut essayer,
11:10parce que c'est souvent...
11:12Il ne faut pas s'arrêter aux premières difficultés.
11:14Oui, c'est vrai.
11:16Lorraine vous demande, Catherine,
11:17on dit souvent que l'esprit entrepreneurial
11:19ne s'apprend pas.
11:20Vous disiez le contraire tout à l'heure.
11:21Vous affirmez le contraire.
11:22Comment, chez vous, chez Envie, par exemple,
11:24vous le rendez concret, accessible aux collaborateurs,
11:28du RH au manager, du commercial au comex ?
11:31C'est quoi les techniques pour apprendre ça,
11:33cet esprit d'entrepreneur ?
11:35Oui, non, c'est intéressant parce qu'on peut effectivement
11:38beaucoup s'inspirer des entrepreneurs pour décider à agir,
11:41mais on le disait à l'instant,
11:42il y a un cadre, il y a une legacy,
11:45et c'est difficile, et notamment sur le droit à l'erreur.
11:48Le fait, moi qui suis entrepreneur pur jus depuis toujours,
11:52je raisonne toujours en perte acceptable.
11:54Comme c'est mon entreprise, je sais très bien
11:56jusqu'où je peux aller, est-ce que je suis prête à accepter.
11:58Comment on fait quand on est manager ?
12:00Eh bien, pour répondre à cette question,
12:03en fait, on devient les gens que l'on fréquente.
12:07Donc, si je veux décider et agir à la manière des entrepreneurs,
12:10il faut d'abord que je les interview,
12:12que je leur parle, que je les côtoie,
12:14que je travaille avec eux.
12:15Donc, il y a vraiment une proximité
12:17qui est le début de tout.
12:20Donc, nous, on fait chez Envie des clubs d'entrepreneurs
12:22avec les managers, on fait des binômes, des hackathons.
12:26Vous les faites se rencontrer.
12:27Exactement.
12:27Et puis, justement, et faire traiter, par exemple,
12:31comment je fais pour raisonner en perte acceptable,
12:32comment je fais pour donner plus de confiance,
12:35mais il y avait quand même du contrôle,
12:36comment je fais pour accepter l'échec.
12:38Et en fait, je demande à un entrepreneur
12:40comment il ou elle fait.
12:42Je collecte tout ça.
12:43Et ensuite, en atelier, on se dit,
12:45OK, est-ce que c'est possible chez moi
12:46entre je veux et je peux ?
12:49Donc, il y a une idée quand même
12:50de collaboration étroite.
12:53Ce n'est pas un travail en chambre.
12:54Ce n'est pas du tout théorique.
12:56Ça m'évoque, et je pose souvent cette question
12:57sur plein, plein de sujets, finalement,
12:59de l'obligation de former ces managers.
13:02Thierry, on est quand même là-dedans.
13:04On demande tout et n'importe quoi aux managers.
13:06On leur présente ce poste, en général,
13:07avec une petite promotion qui va bien,
13:09mais on ne leur dit pas ce qui les attend.
13:11Ça, c'est vraiment hyper intéressant comme approche.
13:15Et l'entreprise est dans l'obligation
13:16de fournir les moyens aux managers d'agir.
13:18Et c'est drôle, Sandra,
13:19parce que j'étais en train d'y penser exactement à ça
13:21au même moment en disant clairement
13:24d'abord, il y a une obligation de formation
13:26et même d'adaptation à l'emploi.
13:28C'est plus large que ça.
13:29Ce n'est pas simplement de former,
13:30c'est d'adapter d'une manière générale.
13:32Et effectivement, la question peut se poser beaucoup
13:34dans le cadre de promotions
13:35qui vont nécessiter justement cet esprit d'entreprendre.
13:40Et c'est une obligation de l'employeur.
13:41Chacun a ses obligations.
13:42Le salarié doit s'adapter aussi
13:44parce que les postes évoluent
13:45et qu'effectivement, les missions peuvent évoluer.
13:47Mais en même temps, l'employeur doit assurer l'adaptabilité.
13:50Et notamment, je promeux un salarié
13:53mais je ne lui donne pas les moyens de la promotion.
13:55Et après, je lui reproche
13:56de ne pas avoir pris la dimension du nouveau poste
13:58que j'ai énormément vu dans ma carrière professionnelle.
14:00Et on vient nous voir pour nous dire
14:01« Ah ben non, mais ça ne va pas du tout,
14:02il faut le licencier. »
14:03Je dis « Ça ne va pas très bien se passer »
14:04parce que théoriquement,
14:06déjà au moment de la promotion,
14:08on aurait dû imaginer ce qui allait se passer.
14:09Et puis de toute façon,
14:10si vous n'avez pas rien fait
14:11pour que la personne puisse exercer cette mission
14:13que vous considériez capable en fait de la remplir,
14:17évidemment, il y a un problème.
14:18Donc effectivement, c'est essentiel
14:20et c'est surtout dans les entreprises
14:21toujours avoir ça à l'esprit.
14:23Ce qui est quand même le cas,
14:25disons pour l'essentiel,
14:26dans les grandes entreprises,
14:27dans les moyennes entreprises,
14:28c'est assez intégré.
14:29Dans les entreprises de dimension plus réduite,
14:30un peu moins.
14:31Cette obligation d'adaptation et de formation.
14:33Et c'est quelque chose d'important,
14:34d'autant que la formation au management,
14:38là aussi je partage tout à fait votre avis,
14:40ça s'apprend.
14:41Exactement, ça s'apprend.
14:42Et on garde bien en tête quand on devient manager
14:44que c'est une obligation d'avoir les moyens d'agir.
14:48Marine vous demande, Frédéric,
14:50elle est responsable des rages dans une PME.
14:52Les jeunes veulent tous être entrepreneurs.
14:55Maintenant, en même temps,
14:56dans la discussion qu'on attend mieux,
14:58c'est que c'est une bonne qualité aussi.
15:00Mais comment faire pour les fidéliser dans l'entreprise
15:05avant qu'ils partent vers d'autres horizons ?
15:08Faut-il les former à ces évolutions ?
15:10Comment on fait finalement pour leur faire prendre
15:12cette solution de rester dans l'entreprise ?
15:15Alors déjà, tous les jeunes ne veulent pas
15:17devenir entrepreneurs, quoi qu'on en dise.
15:20Ne les enfermons pas dans la case de la Gen Z
15:22qui ne veut plus être salariée.
15:24Ce qu'ils veulent, c'est bien sûr agir,
15:27contribuer, se sentir utile.
15:29Et je vous rassure, d'ailleurs,
15:31ils ne sont pas les seuls.
15:32Il ne faut pas oublier que nos jeunes
15:33sont souvent le porte-voix,
15:35un peu la caisse de résonance
15:36d'évolution de la relation au travail
15:37qui est une évolution qui est beaucoup plus générale,
15:41qui est transgénérationnelle.
15:42Et ce qui est attendu de l'entreprise aujourd'hui,
15:44oui, bien sûr, c'est d'avoir de l'autonomie,
15:46d'être reconnus aussi pour ce qu'on va faire
15:49pour l'entreprise,
15:49et puis d'avoir cette espèce de pouvoir,
15:51de possibilité d'agir.
15:53Et pour le coup, je trouve qu'en PME,
15:55on a beaucoup d'atouts pour cela,
15:56puisque souvent dans les TPE, PME,
15:59cet esprit entrepreneurial
16:00est bien plus présent
16:02que dans les grandes structures.
16:04Donc, vous pouvez,
16:05à partir de projets intéressants,
16:07de partage de responsabilités,
16:10d'offrir de l'initiative,
16:12de développer cette culture de la confiance
16:14dont on parlait tout à l'heure,
16:16vous pouvez justement offrir
16:18à vos collaborateurs,
16:19les plus jeunes pour les fidéliser,
16:21puisque c'était la question,
16:21mais finalement,
16:22quel que soit leur âge
16:23et leur parcours professionnel,
16:25cette possibilité, effectivement,
16:28de se sentir utile
16:29et d'avoir cet impact.
16:30Je trouve que c'est une chance aussi
16:31pour les PME.
16:32Il ne faut pas oublier
16:33que la diversité générationnelle
16:35génère de la performance.
16:37Ça a été démontré.
16:39Il y a une très belle étude,
16:39d'ailleurs assez récente,
16:40de l'université de Stanford,
16:41qui a montré
16:42que des équipes diversifiées en âge
16:44pouvaient être jusqu'à 35%
16:46plus performantes,
16:47si tenté, bien sûr,
16:48qu'on n'enferme pas les gens
16:49dans des silos,
16:50des cases de génération.
16:52Et également, Marine,
16:55c'est ça, Marine,
16:55il faut également bien regarder
16:57comment les managers
16:58de votre entreprise,
16:59comment vous-même,
17:00vous faites évoluer aussi
17:02votre mode de management,
17:04votre culture managériale,
17:05parce que c'est aussi ça,
17:06ce que j'appelle
17:07le management intergénérationnel,
17:09et donc envers ces jeunes
17:10qui parfois, c'est vrai,
17:11nous déroutent un peu,
17:13eh bien c'est comprendre
17:14que chacun,
17:15en fonction de son étape de vie,
17:16va peut-être avoir
17:17des besoins un peu différents,
17:18mais qu'en réalité,
17:19tout le monde a besoin
17:19de cette reconnaissance
17:20de sa valeur.
17:21Et donc,
17:22on va quelque part
17:23individualiser notre management,
17:25on va manager
17:26la singularité de chacun
17:27et donc vous allez aussi
17:28manager la singularité
17:29de chacun de ces jeunes
17:31qui ne sont pas tous
17:32faits du même moule
17:33et qui peuvent tout à fait
17:34au contraire
17:35s'épanouir dans un environnement
17:36de PME.
17:36Sans parler de jeunes,
17:38comme vous le disiez tout à l'heure,
17:39ça ne concerne pas que les jeunes,
17:41mais depuis quelques temps,
17:42on allie le salariat
17:43à l'auto-entreprise,
17:45aux freelances,
17:46on a la possibilité
17:47dans ce pays
17:48de faire énormément de choses
17:49en termes de statut,
17:50de mission,
17:51de choix de vie professionnelle.
17:52Ce qu'on observe
17:53après une forte montée
17:55des créations d'entreprises,
17:57c'est une redescente,
17:59c'est des gens
17:59qui ont testé
18:00et qui finalement
18:01reviennent un petit peu
18:03sur leur pas,
18:03eux aussi vont revenir
18:04dans le monde
18:04de lancer prise.
18:05Pourquoi d'ailleurs
18:05ça ne marche pas ?
18:06Pourquoi ça ne marche pas ?
18:07Parce qu'en fait,
18:08ils sont très bons
18:09dans leur expertise,
18:10mais ils ne savent pas
18:11aller chercher des clients.
18:12Oui, c'est ça.
18:13Forcément,
18:13l'expertise ne nourrit pas.
18:15Mais si, Sandra.
18:17C'est bien de prospecter.
18:18Non, mais disons que
18:19si on mise tout
18:20sur l'expertise,
18:22comme la passion,
18:23ça ne nourrit pas.
18:23Ça ne suffit pas.
18:24On passe à l'essence
18:25de l'entreprise.
18:26On a deux métiers
18:27quand on est entrepreneur.
18:28On en a même mille.
18:29On en a mille,
18:30mais on en a surtout deux
18:31et vendeur-vendeuse.
18:32Donc, c'est sûr
18:33que si on est porté par la fougue
18:35et on se met à son compte
18:36mais on a négligé
18:37cette dimension,
18:38forcément,
18:38on va devoir
18:39assez vite s'arrêter.
18:41Les avocats ont ce problème.
18:43La distinction
18:43entre l'expertise et la...
18:44Mais vous allez venir
18:45chez moi.
18:46Ça va être vite fait.
18:47C'est aussi dans les carrières juridiques.
18:49Forcément,
18:49parce que les avocats
18:50peuvent être extrêmement bons,
18:51mais ils ne sont pas bons.
18:52On travaille d'ailleurs
18:53avec des avocats.
18:54Il faut aller chercher
18:55les dossiers.
18:56D'autant qu'il y a
18:56des contraintes réglementaires.
18:58Il y a des choses
18:58que vous ne pouvez pas faire
18:59en prospection.
19:00Mais vous pouvez néanmoins
19:02faire grandir
19:03cette appétence
19:04déjà pour la vente
19:05et puis cette capacité
19:06à créer de la valeur
19:08autrement,
19:08à générer du chiffre d'affaires.
19:09Apprenez à vendre.
19:11C'est ça,
19:11la base de l'entreprise.
19:12Je crois très intéressant
19:13pour rebondir
19:13sur ce que tu disais,
19:14Sandra.
19:14C'est vrai qu'aujourd'hui,
19:15le CDI n'est plus un graal.
19:17Et encore une fois,
19:18attention,
19:18ce n'est pas que
19:18pour les jeunes générations.
19:19On a beaucoup de seigneurs
19:20aussi qui abandonnent le CDI.
19:22Moi-même,
19:22j'ai entrepris
19:23très très tard
19:25aussi d'ailleurs.
19:27Et en fait,
19:27aujourd'hui,
19:28effectivement,
19:28il y a cette possibilité
19:30d'entreprendre
19:31qui est beaucoup plus facile
19:32que par le passé,
19:33cette possibilité
19:33de revenir aux salariats
19:34ou d'avoir différents statuts
19:36ou d'être slasher,
19:37comme on dit,
19:37d'avoir plusieurs activités
19:39qui se cumulent.
19:39Et ça,
19:40pour l'entreprise,
19:41pour les dirigeants,
19:42pour les RH,
19:43c'est une richesse,
19:45c'est une force.
19:46Il faut vraiment
19:46prendre ça en compte
19:47en réalité.
19:47Ce n'est pas que les gens
19:49sont devenus déloyaux
19:50et volatiles.
19:51Au contraire,
19:52c'est une force
19:53de pouvoir passer
19:54d'un statut à l'autre.
19:55C'est fabuleux.
19:55Il faut simplement
19:56savoir le faire,
19:56se former au bon moment,
19:58mais penser sa vie
19:59professionnelle comme ça,
20:00je trouve que c'est
20:01beaucoup plus positif
20:02que les carrières
20:03qu'on faisait 40 ans
20:04dans la même boîte.
20:04C'est une question
20:04de moments, en fait.
20:05Il y a des moments
20:06dans sa vie
20:06où on a besoin
20:07de stabilité,
20:08on a besoin de sécurité
20:09pour plein de raisons personnelles
20:11et dans ces cas-là,
20:11on est très content
20:12de recevoir un salaire.
20:14Et puis,
20:14il y a d'autres moments
20:15où on se dit
20:16je vais me jeter à l'eau,
20:17j'ai une idée,
20:18j'ai envie de me frotter au réel
20:19et je vais y aller
20:20et surtout,
20:21je vais y apprendre à vendre.
20:22Mais il n'y a plus
20:25de linéarité
20:26dans la boîte à outils.
20:27On a cette chance
20:28en France.
20:29Il y a Stéphane
20:29qui vous demande,
20:30Thierry,
20:31il est DRH.
20:32Nous sommes challengers
20:34dans notre secteur.
20:35Ma direction me demande
20:36de mettre en place
20:36un système d'évaluation
20:38et de rémunération,
20:40ça c'est intéressant,
20:41variable,
20:42basé essentiellement
20:42sur les qualités
20:43entrepreneuriales,
20:45goût du risque,
20:45inventivité,
20:47adaptabilité.
20:48Est-ce que c'est possible,
20:49moi je trouve
20:49que c'est très intéressant
20:50de mettre la rémunération
20:51sur ces qualités-là
20:53et comment procéder ?
20:55Oui,
20:55évidemment,
20:56puisque la rémunération
20:57c'est le meilleur outil
20:59pour incendiver,
21:01pour parler très bien français
21:02en très bon français
21:04et donc évidemment,
21:05on évalue
21:06et après,
21:07parce que bon,
21:07évaluer est une chose,
21:08évaluer est une chose
21:09mais payer de la rémunération
21:10variable,
21:11c'est encore mieux.
21:12Et donc après,
21:13on tombe dans ce vaste débat
21:15des objectifs qualitatifs
21:17et quantitatifs.
21:18On ne peut pas faire
21:19que du quantitatif
21:20en général,
21:21sauf pour des métiers
21:21un peu particuliers
21:22et puis parfois,
21:22il y a des profils
21:23pour lesquels on ne peut faire
21:25que du qualitatif
21:26parce qu'il n'y a pas
21:26vraiment de quantitatif.
21:28Et quand on rentre
21:29dans le qualitatif
21:30et c'est là qu'on rentre
21:31dans cette zone
21:31très étrange
21:32dans laquelle la jurisprudence
21:34doit un peu trouver,
21:36retrouver ses petits,
21:37difficilement d'ailleurs,
21:38il y a une décision
21:39très récente en fait
21:40de la Cour de cassation
21:41du 15 octobre dernier
21:42qui a dit
21:43qu'on ne peut pas
21:45mettre en place
21:46des objectifs qualitatifs,
21:48on va dire,
21:50qui ne sont pas vraiment
21:52vérifiables
21:52et surtout
21:54qui sont moralement connotés.
21:56Ça, c'est très intéressant.
21:57C'est une entreprise
21:58qui avait mis en place
21:58un système
21:59d'évaluation
22:01dans lequel
22:01elle parlait
22:02de critères
22:04tels que
22:05l'optimisme,
22:07la transparence,
22:07le pragmatisme,
22:13l'ambition.
22:14En soi,
22:15on comprend l'idée.
22:16Mais ce qu'a dit
22:17la Cour de cassation
22:18dans cette affaire,
22:19c'était ça
22:20le plus intéressant,
22:21c'était
22:21c'est pas vraiment vérifiable,
22:23vous ne mettez pas
22:24en tout cas
22:24en place des outils
22:25pour pouvoir dire
22:27comment vous déterminez,
22:28premier point,
22:29et ce qui était
22:29très intéressant,
22:30c'était le moralement
22:31connoté.
22:32C'est-à-dire de dire
22:32qu'il y a un côté
22:33finalement de jugement moral
22:35que l'employeur s'attribue
22:36qui n'est pas en lien,
22:37on retombe toujours
22:38dans la même chose,
22:39avec les fonctions exercées.
22:40L'employeur n'a pas
22:42à juger moralement
22:43si son salarié
22:44est optimiste
22:46ou est ambitieux.
22:47En fait, c'est ça.
22:48Mais c'est complexe
22:49parce que vous avez
22:50d'autres décisions,
22:51alors sauf erreur de ma part,
22:52c'est des décisions
22:53de Cour d'appel
22:53qui acceptent,
22:54par exemple,
22:55l'ouverture vers l'extérieur
22:56comme critère
22:57ou la capacité
22:59de fédérer.
23:00Mais ça,
23:01c'est plus vérifiable,
23:01la capacité de fédérer.
23:03C'est plus de la gestion d'équipe.
23:05Donc,
23:06pour répondre clairement,
23:07on peut,
23:08mais attention,
23:08c'est très contrôlé.
23:10C'est très contrôlé
23:11et surtout,
23:12il faut que ce ne soit pas
23:13moralement connoté,
23:15c'est-à-dire qu'il faut être
23:15quand même,
23:15il faut rester objectif,
23:17même si l'objectif
23:19est non quantitatif.
23:20Il faut qu'il demeure objectif.
23:21Il faut que vous ayez
23:22des moyens
23:22de dire
23:24et de démontrer
23:25quand on est employeur
23:26comment je détermine
23:29si le salarié
23:30a atteint ou non
23:31son objectif.
23:32Ça, c'est le point.
23:33Et j'aurais tendance
23:34à dire.
23:36Le dernier point,
23:37c'est vraiment
23:38d'être toujours capable
23:41de dire aux salariés
23:43« je t'évalue,
23:44je t'évalue sur des critères
23:45qui ne sont pas des critères
23:46quantitatifs,
23:47c'est des critères
23:48qui ont une part
23:49de subjectivité,
23:50mais qui correspondent
23:51à des attentes précises
23:53que je suis capable
23:53de mesurer. »
23:54C'est quand même
23:54très compliqué.
23:55D'une part,
23:55parce que la négociation
23:56commerciale est basée
23:58sur les éléments objectifs
23:59et on entre dans une phase
24:02où on va être
24:02sur la transparence
24:03des salaires,
24:04où vos cabinets
24:06vont être confrontés
24:07à un nombre
24:08énorme de personnes
24:10qui veulent le même salaire
24:12que le collègue
24:13parce qu'ils ont vu
24:14qu'ils gagnaient plus qu'eux.
24:16Et là,
24:16le côté
24:17« je suis ambitieux,
24:18je suis optimiste,
24:19je ne suis pas sûre
24:19que ça passe. »
24:20Et je suis transparent,
24:22alors ça veut dire quoi ?
24:22Je suis ambitieux,
24:23optimiste,
24:23transparent ?
24:25Attention.
24:26Mais en tout cas,
24:27à utiliser,
24:28mais avec modération
24:29et attention.
24:30Oui,
24:30il y a un autre point aussi,
24:31c'est qu'il faut quand même
24:32aussi,
24:32quand on crée
24:33un système d'évaluation
24:34dans lequel il y a
24:34des critères de ce type,
24:36encore une fois,
24:36vérifiable,
24:37mesurable,
24:37dans la mesure du possible,
24:39il ne faut pas mettre que ça.
24:40Il ne faut pas mettre que ça
24:41parce que je pense
24:42que là aussi,
24:42c'est ce que la Cour de cassation
24:43a censuré,
24:44c'est qu'elle a dit
24:44« attendez,
24:45votre système d'évaluation,
24:46c'est à la pure volonté
24:49de l'employeur
24:50et on n'aime pas
24:52que ce soit l'employeur
24:52tout seul qui décide.
24:54On aime que ce soit
24:55un peu plus objectif que ça. »
24:56Ça va être compliqué,
24:57effectivement.
24:58Néanmoins,
24:58formez-vous,
25:00pensez votre activité
25:01de manager.
25:02Il y a plein de solutions
25:04pour la penser
25:05le mieux possible
25:05et s'inspirer effectivement
25:07des patrons
25:07dans ce qu'ils font
25:08au quotidien.
25:09Merci à tous les trois
25:10d'être venus
25:11dans cette émission.
25:12Frédérique Jesque,
25:13présidente du SCOA,
25:14Catherine Barba,
25:15serial entrepreneur,
25:16directrice générale
25:17et fondatrice d'Envie,
25:19autrice de la Bible
25:20des indépendants,
25:21se lancer et réussir
25:22à son compte
25:23aux éditions Duneau
25:24et Thierry Meillat,
25:26avocat chez Hogan Lovell.
25:27Émission à retrouver
25:28évidemment à 12h30,
25:30à retrouver également
25:31en replay
25:32sur notre appli,
25:33sur notre site.
25:34Passez une très bonne journée
25:35sur BFM Business.
25:39Avec vous sur BFM Business.
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