- il y a 2 jours
Le Management Buy-In offre une formidable opportunité de transformation, mais sa réussite repose sur un équilibre subtil entre vision stratégique, intégration humaine et exécution opérationnelle. Mathieu Meffre reçoit Paul Bougnoux (Largillière Finance), Benjamin Dierickx (ARCOLE) et Olivier Bettach (Darwin Expertise). Ils reviennent sur les conditions de succès d’un MBI créateur de valeur, de la sélection des dirigeants à l’accompagnement post-acquisition, et sur les enseignements tirés des expériences les plus marquantes.
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00:00Et nous continuons cette série d'interview en direct de la 24e édition du Private Equity Exchange.
00:11Plus de 1200 participants se sont pressés pendant deux jours pour entendre des avis de nos experts,
00:17leurs histoires, leurs conseils. J'ai le plaisir d'en avoir trois qui ont pris la parole il y a
00:22quelques instants sur scène. Je commence par Paul Bouniou. Bonjour Paul. Bonjour Mathieu.
00:27Vous êtes associé fondateur de l'Argilia Finance, banque d'affaires bien connue de la place sur le Small to Mid.
00:34Le Small et le Mid. Voilà on y va dans le Mid. Vous êtes 30-40 banquiers ?
00:40On est plus de 40. On déménage ce week-end pour aller dans des nouveaux bureaux qui nous permettront d'accueillir 60 collaborateurs.
00:48On vous souhaite de poursuivre sur cette lancée. Merci Paul Bouniou d'être avec nous. On a donc le banquier d'affaires.
00:53Il nous faut également un fonds d'investissement pour parler du sujet que je vais vous décrire. Benjamin Dirix. Bonjour Benjamin.
00:58Bonjour Mathieu. Vous êtes partenaire au sein d'Arcol. Arcol c'est une des structures les plus importantes, imposantes, reconnues dans le retournement en France.
01:06Vous êtes en capacité d'agir, d'investir et de venir sauver des boîtes qui nécessitent un retournement opérationnel, financier, pour les faire repartir sur de bonnes bases.
01:14Alors ça c'est une bonne introduction mais c'est l'histoire et l'historique. Il s'avère que moi j'ai rejoint il y a un an mes trois associés qui effectivement ont retourné des sociétés en prenant les mandats sociaux eux-mêmes
01:26et qui ont donc un ADN opérationnel très fort. Ils ont fait ça pendant 15 ans dans leur holding.
01:32Ils ont décidé de lancer l'aventure de la société de gestion et du fonds. Ils ont levé leur premier fonds il y a trois ans maintenant avec une stratégie d'investissement qui s'est élargie
01:41et qui fait non seulement des situations spéciales mais également qui vient adresser des investissements in bonus sur la problématique de la transmission.
01:50Fort du constat qu'il y a un vrai momentum de marché, on y reviendra peut-être avec Paul, et où sur le coup il pense qu'avec notre ADN opérationnel, on a quelque chose à apporter aux entrepreneurs
02:02pour gérer cette chicane, je dirais en tout cas ce virage un petit peu délicat, fort de cette expérience opérationnelle.
02:09On a des dizaines de milliers de boîtes qui vont devoir être transmises dans les prochaines années.
02:13On le sait puisqu'on travaille beaucoup avec le FBN et ainsi de suite, on sait qu'on a déjà trois fois moins de boîtes familiales que les Italiens
02:19qui pour autant n'ont pas un PIB trois fois supérieur. Donc il y a effectivement un gros enjeu. Bravo pour cette nouvelle stratégie.
02:24Merci.
02:25Et on a également Olivier Bétage. Bonjour Olivier.
02:27Bonjour.
02:28Vous êtes donc founding partner chez Darwin Expertise.
02:30Oui.
02:31Darwin Expertise c'est une boîte de chercheurs, de scientifiques qui viennent adresser le collectif, les relations, les patents, les patterns
02:38qui du coup permettent à un groupe de bien fonctionner, notamment en période de tension ou non.
02:42Oui absolument. L'idée c'est de faire levier tout ce qu'on sait en science depuis une centaine d'années sur la modélisation des systèmes
02:49pour les appliquer finalement à nos organisations qui sont en fait des organismes vivants
02:54et qui en fait se conforment de manière assez stupéfiante, on va dire, aux lois de la physique qu'on connaît déjà.
03:01Donc c'est toute l'idée modéliser, comprendre les systèmes pour pouvoir mesurer leur stabilité et prédire leur trajectoire.
03:08Et ça c'est intéressant pour le monde de l'investissement.
03:10Alors je vous le disais, on va parler d'un thème qui va les réunir tous les trois.
03:14J'ai quelqu'un qui vient, qui est en capacité d'agir sur le collectif pour faire en sorte que la grève prenne
03:18mais également que les enjeux relationnels humains de fonctionnement d'organisation se passent bien.
03:24J'ai celui qui accompagne la transmission, j'ai le banquier d'affaires, je vous le donne en mille, nous allons parler de MBI
03:28donc la capacité qu'on va avoir de trouver un manager qui va venir de l'extérieur pour reprendre une boîte
03:34en général baquée par un fonds et donc du coup on a bien les trois personnes qui vont être importantes sur ce deal.
03:39On a mis de côté les avocats exceptionnellement mais on va pouvoir se concentrer du coup sur d'autres aspects.
03:44Vous en parliez pendant près d'une heure sur scène, il y a quelques instants je le disais.
03:48Si on devait revenir sur les deux trois éléments importants que vous avez pu citer, que vous voudriez aujourd'hui nous développer
03:58pour le public de Bismarck, ce n'est pas un deal comme un autre à MBI Paul Bonio ?
04:05Alors ce n'est pas un deal comme un autre, aucun deal n'est un deal comme un autre, chaque opération est unique en particulier
04:10parce que c'est l'aventure, c'est un moment patrimonial majeur pour un dirigeant, pour un management, pour une famille
04:21pour un fonds d'investissement qui doit sortir une participation, pour un corporate qui doit céder un actif non stratégique par exemple
04:28c'est dans tous les cas clés. Si on prend l'exemple d'une entreprise dont le fondateur, créateur, actionnaire majoritaire
04:35doit vendre l'entreprise, le MBI est une solution qui permet à beaucoup de dirigeants d'avoir enfin une vraie sortie
04:44dans des conditions de marché normales et qui sont des alternatives à je ne veux pas vendre à un concurrent
04:54parce que le marché ne paiera pas assez bien ou bien je ne veux pas parler avec mes concurrents, je ne peux pas vendre à un fonds
05:01dans le cadre d'un LBO parce que le management qui est en place, management existant, n'a pas la force, n'a pas l'envie
05:07n'a pas la capacité financière ou humaine à porter l'opération et le MBI vient tout naturellement compléter ses situations
05:15on parlait de situations spéciales, là ce sont des situations spéciales non pas financières mais humaines
05:20où le MBI apporte une véritable solution. Je rappelle que le private equity français est le plus important d'Europe continentale
05:30on a plus de 400 équipes de gestion dédiées au private equity à travers le territoire français
05:36et de plus en plus d'équipes sont à même d'accompagner des opérations de MBI
05:42c'est bien le signe qu'il y a à la fois des situations qui nécessitent ce type d'intervention
05:48mais que également certains fonds très sérieux considèrent que c'est une opportunité d'investir à un moment clé de la vie d'une entreprise
05:58Qu'est-ce qui fait un bon candidat Benjamin au MBI ? Il y a la situation initiale qui consiste à dire
06:06je dois céder, on l'a dit, il n'y avait pas forcément en famille, dans la famille ou dans le management actuel
06:12les solutions pour porter l'opération mais il y a également d'autres aspects que vous allez rechercher
06:17quels sont vos points d'ancrage en termes d'analyse quand vous regardez une opération
06:21vous dire j'y vais ou je n'y vais pas sur un MBI ?
06:25Alors, comme pour les transactions LBO classiques, ça part quand même de l'évaluation de la société
06:33et de l'appréciation qu'on a de notre capacité à écrire un plan de développement pour cette société là
06:40notre métier reste le même, c'est celui d'investir l'argent qu'on nous confie et de réaliser une plus-value
06:45et donc ça passe par un développement d'une boîte donc on approche un MBI comme un LBO classique
06:52en comprenant le métier, en comprenant les spécificités de cette société là
06:58et ensuite en construisant une thèse d'investissement et de développement
07:02Une fois qu'on a fait ce premier volet là, il y a effectivement, ce que disait Paul
07:07pour le coup un facteur humain qui joue encore plus dans la transaction
07:12puisque la réussite de la transaction et l'exécution de ce plan de développement
07:18passe par le fait que la greffe va prendre entre ce nouveau dirigeant extérieur
07:24son cédant que l'on aime garder dans la boucle et l'équipe qui elle reste au quotidien dans la société
07:31et c'est pour ça que nous on a décidé d'en faire une focalisation chez nous
07:36parce que ça fait appel à des compétences un petit peu différentes
07:39d'appréciation justement de la mécanique organisationnelle et de l'appréciation de l'humain
07:46là où le LBO traditionnel consistait vraiment à se concentrer sur l'évaluation d'une société
07:53et de son équipe de management dans son ensemble
07:55là il y a un point de transmission humain très délicat à gérer
08:00et on pensait que notre historique de manager de société sur le terrain
08:05à recruter des gens, à former des équipes, à renforcer des équipes
08:08était un atout dans le monde de l'investissement
08:11pour venir adresser ces transactions plus spécifiques
08:14donc on a commencé à développer une approche pour sourcer des profils
08:17qui nous semblent compatibles avec ce genre de situation
08:20et une boîte à outils en interne pour essayer de limiter les risques d'échec
08:25je le présente un peu par la négative mais parce que c'est des situations quand même très délicates
08:28parce que là on est vraiment sur l'humain
08:30et alors on est en train de le développer avec Olivier
08:33de voir qu'on peut modéliser une partie de l'humain
08:36pour maximiser nos chances de réussir
08:39mais on développe une boîte à outils plus spécifique
08:42pour essayer effectivement d'encadrer ce risque humain
08:45et faire en sorte qu'on arrive à adresser ce nœud relationnel
08:49c'est une belle transition Olivier Bétache
08:52comment on arrive à modéliser un tel contexte
08:55à identifier des risques, des opportunités
08:58à faire en sorte que la grève prenne dans de bonnes conditions
09:01parce que s'il y a MBI c'est qu'il n'y a pas MBO
09:04et ça c'est quand même un moment un peu tendu j'imagine
09:06avec des gens qui eux sont déjà dans la boîte peut-être depuis 10 ans
09:10absolument, c'est tout l'enjeu
09:12l'idée en fait c'est de se dire
09:15souvent ces boîtes vont bien
09:16c'est pour ça qu'on les rachète avec souvent un dirigeant
09:19qui part en retraite dans le cas classique
09:22en fait l'idée c'est d'arriver à faire combiner deux mondes
09:26une dimension très organique de la vie de l'entreprise
09:30qui est aussi vieille que notre espèce
09:32vous avez des gens qui travaillent, ils ont un chef
09:34c'est vraiment la loi de la nature
09:37et puis vous avez une réalité capitalistique actionnariale
09:41qui est beaucoup plus moderne dans l'histoire du monde
09:43il faut faire finalement converger ces deux réalités
09:46alors l'idée c'est de se dire qu'une entreprise c'est comme un puzzle
09:49et puis là on ne peut pas changer le puzzle
09:52parce que sinon il ne s'agit pas de tout casser
09:54donc il faut faire entrer la bonne pièce
09:55qui va à la fois être en respect
09:57on va dire du collectif qui va pouvoir le prendre en main
10:00et à la fois être capable de le faire bouger
10:01parce que s'il n'y a pas de création de valeur
10:03ça va suivre une trajectoire inertielle
10:05enfin si il y a inertie c'est des trècheurs balistiques
10:07donc forcément ça retombe, c'est pas terrible
10:08donc l'idée c'est quoi ?
10:10c'est d'arriver à modéliser l'état du collectif
10:13on va dire le point A
10:14et ça on le fait avec des variables
10:17qui sont celles de la systémie
10:18je n'ai pas le temps de les développer
10:19mais en gros on va modéliser les forces
10:21le maillage
10:22exemple ?
10:23vous voyez par exemple
10:24si j'ai dans ma main une balle de neige
10:27ou une orange ou une balle de pétanque
10:29et je la lance au sol
10:29c'est à peu près la même time
10:31ça ne va pas avoir le même impact au sol
10:32parce que le maillage de moléculaire
10:34le coefficient de coévisité n'est pas le même
10:35en fait on va pouvoir calculer
10:37à travers des interviews
10:38à travers une observation sur site
10:39on va pouvoir calculer à quel point
10:41la structure organisationnelle
10:43permet de ne pas être trop dépendant
10:45de ces individus
10:46et qu'il y a une réelle cohésion entre les gens
10:48donc c'est un facteur parmi une vingtaine
10:51mais il y a une espèce de contrôle technique
10:53comme ça
10:53où on peut en observant
10:55avoir un certain nombre de points
10:58qui nous donnent des métriques intéressantes
11:00sur l'état du collectif
11:02après ça c'est le point A
11:03comment vous repérez ?
11:04après vous avez le point B
11:04c'est où est-ce que le fonds d'investissement
11:07le nouvel actionnaire veut l'amener
11:08parce que tout l'enjeu
11:10ça va être de mettre en tension le système
11:12mais pas trop quand même
11:13et puis du coup après
11:14il faut trouver le bon dirigeant
11:15pour faire la flèche entre A et B
11:16et là plutôt que de partir d'un genre idéal
11:18et de partir des candidats
11:20l'idée c'est de partir d'un archétype
11:21en se disant
11:23pour pouvoir prendre en main le système
11:25et l'amener à bon port
11:26quelles sont les soft skills
11:27quelles sont les caractéristiques
11:28qu'il faudrait
11:29et ensuite on va dresser
11:31un protocole sur mesure
11:32pour chaque entreprise
11:33dans lequel on va interviewer
11:36les candidats qui ont passé
11:37on va dire les premières étapes
11:38et pouvoir mesurer
11:40par des métriques très précises
11:41la manière dont ils cochent les cases
11:43et même chose pour l'équipe en place
11:44et alors l'équipe en place
11:46vous voyez après le deal peut-être
11:47absolument
11:48mais par contre il va falloir leur parler
11:50j'imagine que vous faites aussi la pré-vente
11:51absolument
11:52c'est tout l'enjeu
11:54c'est de solliciter l'équipe en place
11:56surtout quand c'est une équipe forte
11:57et d'aider le dirigeant
11:59mais le risque là
12:00c'est de se substituer au dirigeant
12:01on est en post-deal
12:02on est plutôt
12:03dans l'ombre du dirigeant
12:05pour l'aider
12:06pour qu'ils puissent prendre ses marques
12:07et puis motiver ceux qui ont envie
12:10de continuer dans l'aventure
12:10et puis parfois dans ce genre de situation
12:12il y a des gens qui n'ont pas l'énergie
12:13ou pas l'envie
12:13et ça il ne faut pas perdre trop de temps non plus
12:16parce que ça peut faire loose loose
12:17pour tout le monde
12:17oui j'imagine que la meilleure façon
12:19on n'a pas inventé beaucoup mieux
12:21que le manpack
12:21même si on sait qu'on a une moins bonne capacité
12:26à se projeter dans le manpack
12:26et la façon dont il sera considéré
12:28par l'administration dans les prochaines années
12:29mais toujours étant
12:31le manpack est un bel outil
12:32d'alignement des intérêts
12:33quand on arrive sur un MBI
12:35le manpack est organisé
12:36on a une organisation cible en tête
12:38on essaie d'emmener un maximum de monde
12:40avec soi dans un manpack
12:41et puis peut-être pas tout le monde
12:42et donc c'est là aussi
12:43où il y a une dimension
12:44on va dire
12:45d'un savoir-faire côté air-colle
12:47non pas de laisser partir des gens
12:48mais de transpo
12:49effectivement le MBI
12:51souvent quand on le prend
12:53par un point de départ
12:54qui est la société familiale
12:55c'est aussi l'opportunité
12:57pour le dirigeant
12:59de vendre à son équipe
13:00une évolution dans l'aventure
13:02et une participation plus directe
13:05à un nouveau chapitre
13:06un peu plus entrepreneurial
13:07et nous effectivement
13:08on est très supportifs
13:12d'ouvrir cette aventure-là
13:15à ceux qui lèvent la main
13:18et qui sont intéressés par ça
13:19ce qui n'est pas le cas de tout le monde
13:20donc il y a effectivement
13:21l'élément vertueux
13:23d'un alignement d'intérêts financiers
13:26par rapport à ça
13:27mais il y a aussi un changement
13:28d'état d'esprit
13:29assez fort dans les gens
13:31puisque les gens passent
13:32du statut salarié
13:33à un statut entrepreneurial
13:35et ça change très clairement
13:37la physionomie
13:38de la façon dont vous venez
13:40le travail le matin
13:40et c'est un des leviers
13:42de créateur valeur du MBI
13:44c'est évidemment l'apport
13:45d'un nouveau dirigeant
13:46qui apporte un regard neuf
13:48sur un métier
13:48avec une expérience
13:50et nous actionnaires
13:53qui apportons une couche
13:55de structuration
13:55de société familiale
13:56mais c'est aussi
13:56ce changement psychologique
13:57humain
13:58des salariés
14:00qui participent
14:00à l'aventure entrepreneuriale
14:01d'un point de vue capitalistique
14:02je vous remercie infiniment
14:04n'hésitez pas à venir
14:05à la rencontre
14:06de ces experts
14:07soit au Private Equity Exchange
14:09soit directement
14:09sur les sites
14:10de l'Argilière
14:11de Darkall
14:13de l'Argilière Finance
14:13d'Argilière Finance
14:14évidemment
14:14Darkall
14:16et puis de Darwin Expertise
14:18merci infiniment
14:18à tous
14:18la suite de vos programmes
14:20dans un instant
14:20sur Bsmart4Change
14:21merci Mathieu
14:22merci
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