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Samedi 19 septembre 2026, retrouvez Christophe Dalmais (Global Head of Value Preservation Group, BNP Paribas), Nicolas de Germay (Associé, ALANDIA INDUSTRIES,, Président, ASSOCIATION DES INVESTISSEURS EN RETOURNEMENT) et Julie Cittadini (Associée, WINSTON & STRAWN) dans DEALMAKERS SHOW, une émission présentée par Mathieu Meffre.
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00:15Bonjour à tous et nous vous retrouvons depuis le sommet restructuration et transformation l'élément de place sur la restructuration
00:21de nos entreprises, les grandes transformations complexes, les pivots stratégiques qui occupent nos PME, nos ETI, nos grands groupes.
00:27Vous le savez, aujourd'hui le Dealmaker Show s'est déplacé et on va parler avec un panel de premier
00:34ordre, j'ai envie de le dire, d'un sujet ô combien important, amiable ou judiciaire, choisir la meilleure stratégie
00:40payante lorsque nous rencontrons des difficultés en tant que patronne, patron d'entreprise.
00:44Pour en parler à ma droite, Christophe Dalmé, Global Head of Value Preservation au sein de BNP Paribas. Bonjour Christophe,
00:50merci d'être avec nous.
00:51Merci, bonjour.
00:51En deux mots, Global Head of Value Preservation, vous êtes en charge des situations spéciales ?
00:56Voilà, des restructurations, des dossiers qui sont gérés par CIB.
01:00Donc on a le prêteur et celui qui est en charge côté prêteur BNP, des sujets complexes.
01:06Merci Christophe pour votre présence.
01:08A ma gauche, Julie Cittadini, bonjour Julie.
01:09Bonjour et merci.
01:10Vous êtes associée au sein du cabinet Winston Strawn.
01:13Et alors comment on dit maintenant le nouveau nom du cabinet ?
01:15Winston Taylor.
01:15Winston Taylor, magnifique, félicitations.
01:18Avec plaisir.
01:18Surtout rapprochement avec Taylor Wessing.
01:20Taylor Wessing UK.
01:20Ok, absolument.
01:22Bon, on est ravis de vous avoir.
01:23Vous êtes en charge de l'équipe Restructuring.
01:25Oui.
01:25C'est votre quotidien.
01:26Vous êtes entrepreneur, repreneur, actionnaire.
01:29Débiteur.
01:29Débiteur.
01:30Créancier parfois un peu ?
01:31Créancier parfois, évidemment.
01:32On aura du coup toute la partie legal qui sera bien traitée par Julie Cittadini.
01:36Et évidemment Nicolas de Germay.
01:38Vous êtes Nicolas, associé fondateur d'Alandia Industries, fonds de retournement,
01:41qui a fait énormément de dossiers depuis que vous l'avez lancé.
01:44On se souvient notamment du super dossier Carbon Savoie.
01:47Ce sera peut-être l'occasion d'illustrer vos propos avec des exemples.
01:50Vous êtes également le président de l'association des investisseurs en retournement, l'AIR, partenaire de cet événement.
01:55Merci pour votre présence Nicolas.
01:56Merci Mathieu.
01:57Alors, sur ce sujet, vous êtes patron, patronne d'entreprise, vous nous écoutez, amiable ou judiciaire ?
02:03Savoir choisir la stratégie payante.
02:05J'ai envie de vous dire, chers amis, déjà, est-ce qu'on peut la choisir ?
02:08Est-ce que le judiciaire s'impose ou est-ce que l'amiable reste une option jusqu'à la fin
02:12?
02:13Techniquement, de toute manière, le dirigeant ne va pas se poser la question de savoir si c'est amiable ou
02:17judiciaire.
02:18Il va se dire, est-ce que je suis capable de continuer ma route tout seul ou est-ce qu
02:22'il faut que j'ai de l'aide ?
02:24Ou est-ce qu'il faut que j'entame des discussions avec mon environnement ?
02:27En fait, son choix, il ne va pas être technique.
02:30C'est Julie qui va le guider.
02:34C'est Christophe Créancier qui va lui expliquer que peut-être il faut muscler un peu son dispositif.
02:40Mais le choix pour le dirigeant, c'est est-ce que je peux continuer ?
02:44Est-ce que j'ai assez de trésorerie pour continuer tout seul ou est-ce qu'il faut que je
02:47discute ?
02:49Et il y a un moment d'inflexion qui est peut-être la cessation des paiements, non ?
02:52C'est encadré, ça ?
02:54Alors, oui, c'est encadré, absolument.
02:57Donc, pour compléter le propos de Nicolas auquel je souscris, évidemment,
03:01son choix va être aussi dicté par la situation économique de son entreprise,
03:05les échéances à venir, sa faculté de passer la vague souvent d'un service de la dette.
03:10Et le modèle économique dans lequel il évolue, à savoir des difficultés qui sont passagères ou structurelles.
03:16Évidemment, il faut qu'il soit accompagné et ne pas aller,
03:19c'est ce qu'on a dit lors de la conférence également,
03:22vers de l'amiable sans avoir en réalité une feuille de route et une stratégie
03:26et ne pas aller vers l'amiable pour gagner du temps sur un état de cessation des paiements
03:31auquel on a droit à l'amiable.
03:33Moins de 45 jours, on peut aller en conciliation.
03:36Donc, l'état de cessation des paiements, oui, évidemment, c'est une frontière
03:40puisqu'on a la conciliation qui est encore accessible,
03:44on a la sauvegarde aussi, si c'est moins de 45 jours,
03:47et ensuite les procédures autres judiciaires.
03:48Donc, c'est un des curseurs, évidemment, mais pas seulement.
03:52C'est beaucoup plus profond que ça en granularité,
03:55alors même si on a peu de temps pour aller dans ces granularités-là.
03:59L'arbitrage va être évidemment à la main du dirigeant
04:02puisqu'il faut rappeler que c'est lui qui a la responsabilité
04:05de choisir et d'ouvrir la procédure.
04:07Alors, il est conseiller, mais ça pèse uniquement sur lui,
04:09pas sur son conseil d'administration,
04:11pas sur ses actionnaires qu'il va consulter, etc.,
04:14avec lesquels souvent il va s'entretenir.
04:16C'est une responsabilité seule et unique du dirigeant
04:18de retenir la procédure qu'il va vouloir arrêter.
04:24Christophe, on est en train de parler d'amiable ou de judiciaire.
04:26Je rappelle, vous dirigez au niveau global
04:31le service de situation spéciale de BNP Paribas.
04:35En réalité, on se parle aussi de transparence, là, non ?
04:38Parce que que ce soit une procédure amiable
04:41ou de l'amiable à proprement parler très, très longtemps à l'avance
04:44où on met juste son créancier autour de la table
04:46pour lui expliquer la situation,
04:48c'est quelque chose que j'imagine est attendu
04:51de la part de vos services,
04:52avant que ça arrive chez vous,
04:54de la part des personnes qui s'occupent côté conseil chez BNP.
04:59On parle de transparence, en fait, déjà à la base.
05:02Disons que c'est vrai que plus une entreprise
05:07prend conscience rapidement de ses difficultés
05:10et plus, effectivement, elle initie un dialogue
05:14avec ses créanciers,
05:15et plus elle sera à même de...
05:18Enfin, ça sera plus facile de trouver une solution consensuelle,
05:22une solution qui rencontrera l'accord de toutes les parties.
05:28Mais c'est vrai que ce qui est important, effectivement,
05:30c'est que l'entreprise fasse preuve de transparence
05:32sur la réalité de ses difficultés,
05:35ses difficultés qui peuvent être liées à son business model,
05:40un surendettement, problème de liquidité, etc.
05:43C'est pour ça, d'ailleurs, que les créanciers demandent
05:46à ce qu'un IBR soit préparé,
05:47donc Independent Business Review,
05:49de manière à avoir une vision neutre
05:53de la situation de l'entreprise,
05:54pour voir, effectivement,
05:55qu'est-ce qui est faisable et qu'est-ce qui n'est pas faisable.
05:57L'IBR, donc, c'est l'étude chiffrée,
05:59fait par...
06:00On a plusieurs personnes aujourd'hui...
06:03Aujourd'hui, vous avez des gens, oui.
06:04Des grands experts qui le font,
06:05c'est des professionnels du chiffre, évidemment,
06:08et c'est ce qui permet d'avoir cette base de discussion
06:12validée, tamponnée par un organe qu'on respecte
06:14pour son track record.
06:15Tout à fait.
06:16Est-ce que ce n'est pas le propre d'un dirigeant
06:18de se dire,
06:19« Ouais, mais je ne vais pas appeler Christophe
06:20parce que je vais m'en sortir comme d'habitude ? »
06:22Non, mais...
06:23Je veux dire, c'est...
06:23Il y a de toute manière,
06:25dans toutes ces procédures de restructuration,
06:28de négociation, il y a un délit de réalité.
06:31C'est-à-dire que c'est vrai que si on est chef d'entreprise,
06:34on est optimiste.
06:35Sinon, on n'est pas chef d'entreprise.
06:36Donc un chef d'entreprise, par définition,
06:38il vit des difficultés tous les jours.
06:40Il se lève le matin, il a déjà des difficultés.
06:42Sur son bureau, quand il arrive,
06:43il y a déjà cinq personnes qui lui disent,
06:45« On a eu un problème cette nuit,
06:47on a un machin, on a un client,
06:48on a un fournisseur, on a un banquier. »
06:51Des difficultés, il en a tous les jours.
06:53Simplement, il y a un moment
06:54où la difficulté devient trop lourde à gérer.
06:57Et c'est là où il doit prendre un peu de recul.
06:59Et là, je soutiens ce que dit Christophe.
07:03La première question, c'est amiable collectif.
07:06Le dirigeant, il a vraiment du mal
07:08à comprendre amiable collectif.
07:10C'est là où Julie va le guider.
07:13La difficulté, ça va être qu'il fasse le bon diagnostic.
07:16C'est quoi mes difficultés ?
07:18Pourquoi cette difficulté-là ?
07:20Je ne peux pas la passer tout seul.
07:21J'en passe 50 par jour
07:24depuis que j'ai créé ma boîte.
07:27Pourquoi celle-là, je n'y arrive pas ?
07:29Pourquoi il va falloir que j'ai de l'aide ?
07:30Là, c'est un, de la lucidité.
07:34Je suis dans une difficulté qui est insurmontable.
07:37Et deux, d'où vient cette difficulté ?
07:40Parce qu'après, on va être capable,
07:42Christophe va être capable d'ajuster
07:44et de négocier.
07:46Julie va être capable de guider le dirigeant.
07:48Mais c'est quoi, le diagnostic ?
07:51Qu'est-ce qu'il faut faire ?
07:52Si on ne sait pas ce qu'il faut faire,
07:53c'est très compliqué de rentrer dans une procédure.
07:56Une procédure, comme le disait Julie,
07:58ce n'est pas un truc où on y va
08:00et puis tout d'un coup, il y a un deus ex machina
08:03qui va trouver une solution.
08:04Non, il faut que le dirigeant soit lucide.
08:08Je pense que le mot lucide
08:11est profondeur du diagnostic.
08:13Le diagnostic doit aller jusqu'à ce qu'il y ait des agréables
08:16pour le dirigeant.
08:17Mais quand on est essoufflé au front
08:20et que ce n'est pas facile,
08:21la lucidité, ce n'est pas forcément la première qualité
08:24ou en tout cas, ce qu'on arrive à préserver le plus facilement.
08:26Qu'est-ce qu'on peut leur dire à celles et ceux qui nous écoutent,
08:29ceux qui rencontrent des difficultés
08:30par rapport à des réflexes que vous,
08:32vous auriez en tant que grand investisseur en retournement,
08:35en tant qu'avocat en restructuring,
08:36en tant que professionnel du secteur bancaire ?
08:39Qu'est-ce que vous pouvez leur dire ?
08:41Quel est ce moment où il faut être vigilant ?
08:43Il faut se dire, non, là, ça ne va peut-être pas passer.
08:46Comment on arrive à...
08:47Prenez de la hauteur.
08:49Et ne pas rester isolé.
08:51Anticiper.
08:52Et donc, pour prendre de la hauteur,
08:54il faut des tiers.
08:55Il faut demander à des tiers
08:57de faire un diagnostic à côté de vous.
09:00et laisser le champ du possible.
09:02Il ne faut pas dire au tiers,
09:04« Ah, mais attends, ok, mais tu vois là, par exemple, mon assistante,
09:07ok, elle est un peu vieille, mais on la garde. »
09:11Ou « Cette machine-là, non, mais ça, c'est celle que mon père a achetée,
09:14alors surtout, on la garde. »
09:16Non, il faut être capable de se remettre en cause.
09:18C'est vachement dur pour un dirigeant.
09:20Très, très dur.
09:21J'imagine.
09:21À quel moment on fait monter l'avocat, Julie Cittadini,
09:24dans un dossier comme ça ?
09:25Vous, votre job, c'est évidemment d'être proche de vos clients,
09:27mais quelqu'un qui n'a jamais connu ce genre de situation,
09:31qui se retrouve, en nous écoutant un petit peu dans ce que vous expliquez,
09:35à quel moment on appelle un avocat ?
09:37Alors, côté débiteur, on espère ne pas avoir de clientèle.
09:40Normalement, on les sort de leur dossier,
09:42et on n'est censé plus les revoir.
09:44L'avocat, c'est le plus tôt.
09:45C'est ce que disait Christophe, c'est l'anticipation.
09:47Ce que je disais, c'est pas rester isolé.
09:48Donc, il faut beaucoup de lucidité, beaucoup d'humilité,
09:51et surtout ne pas rester isolé.
09:53Et donc, savoir aussi s'entourer, demander des conseils,
09:55qu'on prend ou qu'on ne comprend pas.
09:56L'avocat en fait partie.
09:57Le financier dont on vient, le chiffre également, en fait partie.
10:02Les plus on anticipe, on le voit quand même,
10:05il y a des catégories de dirigeants,
10:08sur un certain nombre de sociétés quand même de taille importante,
10:11qui anticipent et qui ne tournent pas la tête à gauche.
10:13Ils ont leur prise, mais évidemment.
10:14De toute façon, il y a un peu trois catégories de dirigeants.
10:16C'est toujours un peu les mêmes qu'on revoit.
10:17On pourrait un peu faire des typologies de dirigeants par rapport au dossier.
10:23Et il y a celui qui dit, mon business, il a toujours marché.
10:26Donc, il va continuer à marcher.
10:28Il n'y a aucun problème.
10:29Et il ne veut pas forcément se réinventer.
10:32Celui qui a levé énormément de dettes pour tel et tel sujet et qui dit, ce n'est pas grave,
10:38je vais restructurer tout seul, ça va bien se passer.
10:40Alors qu'en réalité, il va avoir besoin d'une procédure, voire collective et pas forcément amiable.
10:45Et celui qui est dans un schéma un peu de start-up, il y en a.
10:49Et il y a toujours ce qu'on appelle la vallée de la mort sur les sujets start-up.
10:52C'est-à-dire qu'il y a Roundup et après, voilà.
10:54Et ils n'arrivent pas à passer le pas.
10:56Donc, il y a un peu les typologies de dirigeants qu'on rencontre.
10:59Il y a un peu les signaux dont on parle assez régulièrement.
11:02Il n'y a pas que des signaux rouges.
11:03Il y a les signaux oranges.
11:04Et donc, l'anticipation, c'est de voir les signaux oranges et de ne pas attendre les bons qui s
11:08'en vont avec les mauvais qui ferment la porte, les courts termes qui commencent à se tendre, etc.
11:14Donc, tous ces signaux-là, pour répondre à ta question, évidemment que l'anticipation se fait par rapport à la
11:20prise en compte des signaux oranges qui se permettent de ne pas arriver dans le rouge.
11:24On n'arrive pas tout de suite dans le rouge.
11:25On n'arrive pas avec un mur devant nous.
11:27Et là, l'avocat, mais pas que l'avocat, le conseiller financier doit intervenir aussi.
11:31Je pense, Christophe, juste un mot.
11:33Je pense qu'on a aussi un déficit dans les entreprises françaises, ça change, mais d'anticipation, de prévision, d
11:41'exercice budgétaire.
11:42L'exercice budgétaire, ce n'est pas simplement pour faire plaisir aux actionnaires.
11:45C'est aussi parce que ça permet, une fois par an, de se poser les bonnes questions à condition d
11:51'être, encore une fois, lucide.
11:52C'est-à-dire de regarder la situation et pas de se dire, ça va s'arranger, je vais repousser
11:57le truc, on va renégocier un peu, on va gagner du temps.
12:00C'est l'exercice budgétaire qui est un exercice, pour moi, ultra sain.
12:05Il n'est pas très fréquent dans les boîtes françaises.
12:08Et donc ça, c'est aussi se faire entourer.
12:11C'est un bon moyen de regarder les signaux faibles.
12:14Surtout, c'est ça qui permet d'initier, en plus, après, un dialogue avec ses créanciers qui peut être plus
12:18constructif.
12:20Parce que si, effectivement, les difficultés sont trop avancées, trop avérées, effectivement, on va assister à une fuite des créanciers,
12:26fuite notamment des créanciers étrangers.
12:30Parce que c'est vrai que si vous êtes une banque étrangère, que vous prêtez à une entreprise française, que
12:36vous sentez que les difficultés sont bien avérées,
12:38vous vous dites, bon, moi, je n'ai pas de risque réputationnel, je peux partir.
12:42Voilà, puis j'expliquerai que, oui, je ne suis pas sur mon marché domestique, il ne nous a prévenu de
12:48rien.
12:48Donc, je pense que l'anticipation permet aussi un dialogue plus confiant et plus confiant avec les créanciers.
13:00Je pense que le mot de Christophe est très important, c'est un point qu'on n'a pas évoqué.
13:05Une difficulté, une boîte en difficulté, c'est une boîte qui a eu des difficultés, qui ne les a pas
13:10traitées d'une manière lucide,
13:12et qui a fini par rompre la confiance avec son environnement.
13:15Donc, en fait, un des jobs du dirigeant dans une situation comme ça, c'est justement d'éviter de laisser
13:22le truc au fil de l'eau qui va se dégrader,
13:24qui va finir par lasser, qui va finir par inquiéter, et rompre la confiance.
13:29Rompre la confiance des banquiers, mais aussi des fournisseurs et des clients, voire des salariés.
13:34Parce que la confiance, c'est le contrat d'une entreprise.
13:37Une entreprise, ça repose sur de la confiance.
13:39Or, des difficultés non gérées, petit à petit, ça érode la confiance.
13:44De ses actionnaires aussi.
13:45Et oui, c'est très dur derrière de reconstruire la confiance.
13:48Merci d'avoir mobilisé ce dernier concept de confiance.
13:52Je pense qu'on a bien traité le sujet.
13:53En tout cas, on est au bout du temps qui nous était donné.
13:55Merci infiniment, donc, Christophe Dalmé.
13:57Merci, Julie Cittadini.
13:58Merci.
13:59Et merci, évidemment, Nicolas Germay pour votre présence.
14:02Merci, Mathieu.
14:02Pour ma part, je vous retrouve dans quelques instants.
14:04Vous êtes sur Bsmart4Change.
14:05Merci à tous.
14:05Sous-titrage Société Radio-Canada
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