- il y a 12 heures
Vendredi 22 mai 2026, retrouvez Émilie Meridjen (Associée, Sekri Valentin Zerrouk - SVZ), Jean-François Vié (codirigeant, Trajectives), Frédéric Ledien (DGA Management de transition, Grant Alexander) et Laetitia Niaudeau (directrice générale, APEC) dans SMART JOB, une émission présentée par Arnaud Ardoin.
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00:08Bonjour à tous, bienvenue dans SmartJob, votre rendez-vous emploi RH et management sur Bsmart.
00:13Aujourd'hui on s'intéresse au cadre et à leur vision du chômage.
00:16Vous allez le voir, c'est peut-être la population la moins concernée et pourtant c'est peut-être l
00:20'une des plus sensibles face à ces incidents de carrière.
00:23On va étudier ça à travers des chiffres d'une étude APEC croisée avec des chiffres de l'UNEDIC, c
00:28'est passionnant.
00:29Seconde partie d'émission, autre sujet crucial, les personnalités dites difficiles.
00:34Ça peut être un collègue, ça peut être un manager, ça peut être aussi vous-même, vous allez le voir.
00:39Et avec mes invités et aussi avec Caroline de Seineville présente comme tous les vendredis,
00:43on va essayer de comprendre qu'est-ce qu'on peut faire pour prévenir les situations difficiles et aussi pour
00:47les régler.
00:48Puisque c'est bien ça le problème sur le lieu de travail, c'est que quand il y a des
00:51relations compliquées, ça peut nuire à tout le collectif.
00:54On en parle en seconde partie d'émission, mais tout de suite, on se met bien dans son job.
01:11Est-ce que les cadres s'inquiètent d'être un jour au chômage ?
01:15Un chiffre d'une étude de l'APEC nous dit qu'ils sont 4,2%, alors des chiffres croisés avec
01:19l'UNEDIC,
01:20nous disent qu'ils sont 4,2% à être au chômage, ce qui est beaucoup moins que le taux
01:25de la population en cadre.
01:27Et paradoxalement, 92% de ces cadres considèrent qu'ils peuvent un jour être l'objet d'une situation de
01:33perte d'emploi.
01:34On en parle avec Laetitia Niodo, bonjour.
01:37Bonjour Nicolas.
01:38Directrice générale de l'APEC, donc l'Association pour l'Emploi des Cadres, à l'origine de cette étude.
01:44Est-ce que déjà ce chiffre de 92%, il vous a surpris quand vous l'avez constaté ?
01:49Oui, ça nous a surpris d'abord parce que cette étude est une étude inédite, c'est la première fois
01:54qu'on la réalise en partenariat avec l'UNEDIC.
01:57Et c'est vrai que certains résultats sont un peu contre-intuitifs.
02:01Vous l'avez dit, les cadres sont clairement moins exposés que les autres catégories de salariés au chômage.
02:08Le taux de chômage des cadres du privé, j'insiste bien là-dessus, les cadres du secteur privé, est de
02:154,2%.
02:16C'est le plein emploi.
02:17Plus de deux fois inférieur au taux pour les non-cadres.
02:21Et en effet, en deçà de 5%, on peut considérer que pour les cadres, nous sommes en situation de plein
02:28emploi.
02:28Et ça depuis plusieurs années.
02:31Et il faut savoir que l'écart qu'on observe entre les cadres et les non-cadres du privé sur
02:37ce taux de chômage
02:37est vraiment une constante au fil du temps et se vérifie sur toutes les classes d'âge.
02:43Donc ils sont moins exposés, clairement.
02:45Mais ce n'est pas pour ça qu'ils se considèrent à l'abri du chômage.
02:49Et est-ce qu'on sait pourquoi ils ont cette prudence naturelle vis-à-vis du chômage ?
02:55Qu'est-ce qui l'explique selon vous ?
02:57Alors d'abord, plus d'un cadre sur deux a déjà connu au cours de sa carrière
03:04une situation et une période de chômage en étant inscrit à France Travail
03:10ou précédemment à Pôle emploi ou à la NPE.
03:13Donc c'est une réalité qu'ils ont déjà éprouvée pour la moitié d'entre eux.
03:16Alors pour les autres catégories de salariés, c'est plutôt les deux tiers.
03:20Donc c'est en effet moins répandu.
03:21Mais c'est une réalité pour la moitié d'entre eux.
03:25Et clairement, plus de neuf cadres sur dix considèrent que tout cadre peut,
03:33à un moment donné dans sa carrière, être confronté à cette situation de chômage.
03:37Et même encore plus marquant, un cadre sur quatre, 25% d'entre eux,
03:43considèrent que le risque d'être au chômage personnellement dans les deux ans à venir est très probable.
03:51Et ça c'est un chiffre équivalent à celui des autres populations.
03:56Donc ils sont moins exposés, mais ils ne sont pas moins inquiets,
03:59ni moins conscients de la situation du marché du travail actuellement.
04:04Et j'ai vu une autre info qui est intéressante, c'est la conséquence de cette situation de chômage.
04:09Il y a une peur de ne pas rebondir à la hauteur de l'ancien poste.
04:1361%, je crois, leur inquiétude, ce n'est pas tant de retrouver un emploi
04:15que de retrouver un emploi de niveau équivalent.
04:18C'est ça l'enjeu en fait.
04:19Voilà, ce qui les inquiète particulièrement au-delà de la perte d'emploi,
04:23c'est en effet la capacité à retrouver un emploi de qualité équivalente.
04:27Donc déjà de cadre en plus.
04:28Alors on peut mettre des choses très diverses derrière qualité,
04:31ça peut être le statut, ça peut être le niveau de rémunération,
04:34ça peut être la responsabilité, le management, la taille de l'équipe, etc.
04:39Donc une inquiétude en effet particulière sur cette capacité à retrouver un emploi équivalent.
04:45Et puis également une inquiétude sur la durée de la période de chômage.
04:51Le chômage en tant que tel, c'est une chose,
04:53mais quand il dure, et notamment quand il dure au-delà de 6 mois,
04:56c'est le seuil un peu symbolique qui est évoqué par les cadres qu'on a interrogés,
05:00eh bien ça commence à être difficile à justifier.
05:04Et d'ailleurs, autre info très intéressante,
05:06c'est qu'ils sont 78% à considérer,
05:09donc les cadres sondés,
05:10que c'est plus dur d'être un cadre en situation de chômage,
05:13la vie et le quotidien est plus dur que quand on est en poste.
05:17Ça veut dire qu'on est sur des profils aussi de gens
05:19qui ont facilement un sentiment d'imposture
05:21et ils le vivent mal en fait d'être dans cette situation ?
05:24Alors, je dirais que globalement, en effet,
05:27les cadres sont plus bienveillants vis-à-vis des chômeurs
05:31que les autres populations.
05:32Ça, c'est le chiffre que vous avez évoqué.
05:35Mais cette bienveillance, pour moi,
05:37elle est surtout liée à la façon dont on explique la situation de chômage.
05:42Les cadres, majoritairement, expliquent le chômage
05:46à travers des facteurs externes.
05:49aux personnes, la conjoncture économique en premier lieu,
05:54la difficulté pour les entreprises à recruter,
05:57compte tenu de cette conjoncture économique.
05:59Donc, les cadres considèrent plus que les autres
06:03que la situation de chômage est une situation subie.
06:06Ça, c'est vraiment très important.
06:08Et moins lié à des explications individuelles, personnelles,
06:13qui sont plus mises en avant par les non-cadres,
06:16comme le manque de volonté à travailler,
06:19le droit à la paresse peut-être,
06:21le montant des indemnités,
06:23qui sont plus souvent mises en valeur par les non-cadres.
06:25C'est vrai qu'il y avait un peu ce mythe-là,
06:28à la période juste post-Covid,
06:29où certains profitaient de leur chômage.
06:31En tout cas, il y avait ce mythe-là,
06:32que certains n'allaient pas rechercher du travail
06:34avant d'arriver à trois mois de la fin de leurs droits.
06:37Là, quand on regarde le sondage,
06:38un cadre, lui, ne va pas attendre pour chercher du travail.
06:41Au contraire, l'objectif, c'est de sortir très vite, en fait.
06:44C'est clair.
06:44C'est des gens qui ne vont pas supporter cette situation.
06:46C'est clair.
06:47La recherche...
06:47Enfin, on a fait d'autres études
06:50autour de ce sujet du chômage des cadres.
06:52Et ce qu'on observe, en effet,
06:53quelle que soit la classe d'âge,
06:55c'est que les cadres, clairement,
06:58cherchent à retrouver, en cas de perte d'emploi,
07:01très vite, un nouvel emploi.
07:03Je précise que le chômage de longue durée,
07:07donc au-delà de 12 mois,
07:09est aussi une réalité chez les cadres,
07:11et notamment chez les cadres de plus de 55 ans.
07:16Et ils sont parmi les...
07:17Beaucoup de jeunes indépendants, d'ailleurs,
07:19sont obligés, d'ailleurs, contraints d'aller...
07:20Ça peut être une façon, en effet,
07:22de reprendre une activité
07:23que de sortir du salariat.
07:26Mais je voulais peut-être préciser
07:27ce chiffre qui est intéressant.
07:30Parmi les cadres seniors demandeurs d'emploi,
07:3425% d'entre eux sont en chômage
07:37de longue durée depuis plus de 12 mois.
07:39C'est très significatif.
07:40Et on imagine, en termes humains,
07:43que là, pour le coup,
07:43c'est les gens qui vivent des situations
07:45humainement très compliquées.
07:46Pour eux, c'est dur à vivre.
07:47Tout à fait.
07:47Merci beaucoup, Laetitia Agniodo.
07:49Les études de l'APEC,
07:50on n'est jamais déçus,
07:51c'est toujours très intéressant.
07:52Merci.
07:52On vous reverra très bientôt
07:53sur le plateau de SmartJob.
07:54On va s'intéresser à un autre sujet
07:56lié au monde du travail, bien sûr,
07:57les personnalités difficiles.
07:59Alors, c'est un concept un peu subjectif.
08:00En même temps, on a tous vécu ça.
08:02On a tous eu des problèmes
08:03avec des collègues,
08:04et ça a toujours des conséquences.
08:06On va expliquer comment appréhender
08:08et surtout, comment gérer
08:09ces situations explosives.
08:10C'est tout de suite.
08:23A priori, on a tous connu ça.
08:26Un collègue ou une collègue difficile
08:27sans forcément savoir
08:29si ce n'était pas nous,
08:30plutôt la personne qui posait problème.
08:32C'est un sujet de subjectivité,
08:33mais un sujet omniprésent
08:35dans quasiment toutes les entreprises.
08:36Comment travailler ?
08:38Comment manager
08:39ou comment se faire même manager
08:40par une personnalité difficile ?
08:42Et on va en parler aujourd'hui
08:43avec mes intervenants.
08:44Émilie Meridjian, bonjour.
08:45Bonjour Nicolas.
08:46Avocate en droit social,
08:47habituée des antennes de Bsmart,
08:49notamment de la séquence
08:50Smart et Reglo sur nos réseaux sociaux.
08:53Vous allez nous donner
08:54des éclairages juridiques
08:55parce qu'il y aura besoin
08:55parfois de remettre un peu
08:56l'église au centre du village
08:58sur un tel sujet.
08:59Jean-François Villiers, bonjour.
09:01Bonjour Nicolas.
09:01Je crois que c'est une première
09:02pour vous dans SmartJob,
09:03co-dirigeant de Trajective.
09:05Trajective, c'est une entreprise
09:07de coaching, c'est ça ?
09:08Donc d'accompagnement
09:09surtout des dirigeants,
09:11des managers.
09:11Et de leurs équipes.
09:11Et de leurs équipes.
09:12Et avec nous Frédéric Ledien,
09:14bonjour.
09:15Bonjour.
09:15Directeur général adjoint,
09:17management de transition,
09:18ancien DRH,
09:19chez Grand Alexander.
09:21Donc vous, votre travail,
09:21c'est surtout aller recruter
09:23des personnalités de haut niveau,
09:25de management,
09:26top management même,
09:26c'est bien ça ?
09:27C'est ça, tout à fait.
09:28Et Caroline de Seineville,
09:30comme tous les vendredis.
09:30Bonjour Caroline.
09:31Bonjour Nicolas.
09:32Donc journaliste, décideur RH.
09:33Alors on va peut-être commencer
09:35par poser les bases du sujet.
09:36Caroline, c'est peut-être
09:37vous qui allez répondre.
09:38Quand on parle de personnalités difficiles,
09:41on parle de quoi au travail ?
09:42Il y a deux aspects,
09:44si on veut aller vers les sujets
09:45de comportement toxique.
09:46Il y a la personne
09:47qui est ouvertement toxique,
09:49qui a tendance à rabaisser les autres,
09:51change d'humeur de manière très rapide,
09:53dans le dénigrement,
09:54s'approprie aussi le travail des autres
09:56ou n'assume pas ses erreurs.
09:57Et puis il y a des personnalités
09:58où c'est des comportements
09:59plus insidieux,
10:00où on s'appuie sur les faiblesses
10:01des autres pour tourner
10:02la situation à son avantage.
10:03Et peut-être un petit chiffre,
10:058 personnes sur 10
10:06estiment avoir au moins
10:07un collaborateur
10:08qui peut être considéré
10:09comme toxique
10:10dans son entourage professionnel.
10:11Ça montre bien
10:12que c'est un sujet
10:13qui est, on va dire,
10:14universel,
10:15qui touche tout le monde.
10:16Émilie Merigen,
10:18que dit le code du travail ?
10:20Est-ce qu'être méchant,
10:22est-ce qu'être désagréable,
10:24ça peut être une faute
10:26qui peut mener
10:28à un licenciement
10:28ou même à un avertissement ?
10:30Alors le code du travail est muet,
10:32ne définit pas
10:33les personnalités difficiles
10:34ni les personnalités toxiques.
10:36Donc même le niveau au-dessus ?
10:38Il n'y a pas de définition.
10:40On a évidemment
10:40dans le code du travail
10:42une obligation de loyauté
10:43qui emporte l'obligation
10:45de se comporter
10:46d'une certaine manière
10:47envers son entreprise
10:48et donc les collaborateurs
10:49qui la composent.
10:50Mais c'est surtout
10:50la jurisprudence
10:51qui est venue délimiter
10:53les contours de ces notions
10:54qui sont,
10:55comme vous le disiez
10:55en introduction,
10:56très subjectives,
10:57qui reposent sur
10:59souvent,
11:00la perception,
11:01le ressenti
11:01des personnes
11:02qui sont destinataires
11:03des comportements
11:05aux propos
11:05de ces personnalités
11:06dites difficiles.
11:07Parfois,
11:07le constat est partagé
11:09par plusieurs personnes
11:10mais parfois,
11:11c'est vraiment
11:11un constat singulier.
11:13Donc c'est du cas par cas
11:14dans la jurisprudence.
11:15Alors je vais rebondir
11:16sur ce que dit
11:17maître Émilie Mérigène.
11:19Monsieur Vier,
11:20Jean-François,
11:21constat partagé
11:22par plusieurs personnes
11:23qu'une personne,
11:24un collègue serait difficile.
11:25Est-ce que ça suffirait
11:26à en conclure
11:27que cette personne
11:28est forcément
11:29une personnalité difficile
11:30et une personnalité
11:31à problème ?
11:31Parce que là,
11:32on touche du doigt
11:33un point,
11:33c'est subjectif,
11:35donc on pourrait
11:36tenter de se dire
11:36s'il y a deux ou trois
11:37personnes qui sont
11:38d'accord contre une,
11:39l'affaire est pliée.
11:40Est-ce que c'est aussi simple ?
11:42Non, en fait,
11:43ce n'est pas aussi simple
11:43puisque l'enjeu
11:44de la personne difficile,
11:46c'est qu'elle est difficile
11:47dans sa relation.
11:48Et en fait,
11:49on a un enjeu clé
11:50qui va être un enjeu
11:51d'appeler à la responsabilité
11:52chacun.
11:54La personne,
11:55je vis du difficile
11:56avec une personne,
11:57c'est plutôt ça
11:57qu'on devrait dire.
11:59Les relations
11:59qui sont difficiles ?
12:00La relation est difficile
12:01et elle me fait vivre,
12:03peut-être quelque chose
12:04qui est très très compliqué
12:05pour moi,
12:06voire jusqu'à avoir
12:07une perception
12:07d'être toxique.
12:08Mais on peut rentrer
12:09aussi dans une dynamique
12:10un petit peu de bouc émissaire,
12:11on peut rentrer
12:12dans une dynamique
12:13où finalement,
12:13c'est bien facile
12:14de rejeter la faute
12:15sur quelqu'un
12:16plutôt que d'accepter
12:17de se changer soi-même,
12:18voire de se responsabiliser.
12:19Donc c'est cet enjeu
12:20en fait de la dynamique
12:22d'équipe souvent
12:22qui est à travailler.
12:24Une personnalité,
12:25elle n'est jamais difficile
12:26dans l'absolu.
12:27Elle est difficile
12:27dans un environnement,
12:28dans un contexte
12:30et le contexte d'aujourd'hui
12:31de rang activé.
12:32J'ai presque envie de dire
12:34à Frédéric Ledien,
12:35là c'est qu'on ouvre
12:36un tiroir
12:36et on se dit
12:37l'entreprise
12:38est quand même
12:38très politique
12:39et là,
12:39la personnalité difficile,
12:41on pourrait presque entendre
12:42que des fois,
12:43c'est parce qu'elle ne sait pas
12:45s'imposer
12:45ou elle ne sait pas
12:46s'intégrer dans un collectif
12:47et donc elle devient
12:48entre guillemets
12:49étiquetée difficile.
12:50Mais donc on peut
12:51facilement cataloguer
12:52de difficile
12:52une personne en fait
12:53qui a plus des problèmes
12:55d'intégration
12:55dans une équipe.
12:57Oui,
12:57le sujet de l'intégration,
12:59c'est un sujet majeur
13:00en recrutement
13:01en tant que groupe
13:02de conseiller RH.
13:03Une des particularités
13:05ou des attentes du client,
13:06c'est de dire
13:06à quel moment
13:07le candidat
13:09qui sera présenté
13:10finalement va s'intégrer
13:12convenablement
13:12dans l'organisation,
13:14être en interaction
13:15aussi bien avec la personne
13:16avec laquelle
13:16soit N plus 1
13:17ou avec les membres
13:18de l'équipe.
13:20Donc dans cette approche
13:21finalement,
13:22le client attend
13:24de nous
13:24une expertise
13:25pour identifier
13:26ces comportements
13:27susceptibles
13:28de générer
13:29des difficultés
13:30à terme
13:31au sein de son organisation.
13:33Et d'ailleurs
13:33dans votre travail,
13:34vous menez beaucoup
13:35d'entretiens notamment,
13:36peut-être que vous leur donnez
13:37aussi des exercices pratiques,
13:39je ne sais pas,
13:39mais comment vous arrivez
13:40à essayer de détecter
13:42tout ça,
13:42les signaux
13:43qui peuvent indiquer
13:44tiens cette personne-là,
13:45attention,
13:46elle n'est peut-être pas adaptée
13:47pour ce contexte-là ?
13:49En fait,
13:49il y a un travail déjà
13:51de compréhension
13:52finalement de la culture
13:53de l'entreprise
13:54et donc dans l'approche
13:55qui consiste
13:56à bien appréhender
13:57cette dimension,
13:58à bien comprendre
13:59aussi les attendus
14:00du manager
14:01et du fonctionnement
14:02ou du mode
14:03de fonctionnement
14:03de l'équipe.
14:04C'est pour ça qu'on aborde
14:05aussi les routines
14:05managériales,
14:06voir un petit peu
14:06comment les choses
14:07se mettent en place
14:08au quotidien
14:09dans l'organisation
14:10et ensuite
14:11de s'assurer
14:12à travers des outils
14:13qui sont des outils
14:16psychométriques
14:16d'ordre sur lesquels
14:19on raisonne
14:19sur de grands nombres
14:20de candidats,
14:21derrière pouvoir
14:22en dégager
14:22ce que nous on appelle
14:23des dérailleurs
14:24ou des drivers
14:25pour les amener
14:26finalement
14:27à identifier
14:29auprès du client
14:30en amont
14:31dans la présentation
14:32de ce candidat
14:32les situations
14:33susceptibles
14:34de générer
14:34des comportements
14:36dits difficiles
14:36ou déviants.
14:37De toute façon,
14:38il y a toujours,
14:38j'imagine,
14:39dans le process de recrutement
14:40une étape
14:40où le client
14:41va être amené
14:41à interagir
14:42avec le candidat potentiel
14:44et vous,
14:44vous briefez peut-être
14:45votre client
14:46pour être attentif
14:47à certains signaux,
14:48c'est ça ?
14:48Exactement.
14:49En amont,
14:49on va lui fournir
14:51finalement une analyse
14:53assez détaillée
14:53de ces éléments
14:55de personnalité
14:56et derrière,
14:58s'assurer que
14:58pendant l'entretien,
15:00peut-être pas nécessairement
15:01le premier d'ailleurs,
15:02mais parce que généralement
15:03les processus
15:04se déroutent
15:04sur plusieurs entretiens,
15:05y compris avec,
15:06dans certains cas,
15:07les membres de l'équipe,
15:08pour aller justement
15:09chercher le candidat
15:10sur ces situations
15:11à risque,
15:12de manière à pouvoir
15:13les détecter
15:14et à minima,
15:15pendant un échange
15:16qui bien souvent
15:16se résume à une heure,
15:18une heure et demie
15:18d'entretien,
15:19pouvoir être en capacité
15:20de les identifier
15:21en amont.
15:22Ça, c'est un enjeu
15:23très fort,
15:24Caroline,
15:24je me tente vers vous
15:25parce qu'un recrutement raté
15:27ou une adaptation,
15:28une intégration ratée,
15:29une personnalité
15:30qui devient difficile
15:31entre guillemets,
15:33ça peut entraîner
15:33de fil en aiguille
15:34des conséquences plus larges
15:36et des risques
15:37psychosociaux
15:38qui s'accentuent
15:38puisque forcément,
15:40il y a des gens
15:40qui vont souffrir,
15:41pas forcément d'ailleurs
15:41la personnalité difficile.
15:43Oui, le cabinet
15:44de prévention
15:45des risques psychosociaux
15:46en empreinte humaine
15:47réalise régulièrement
15:47des baromètres
15:48et pour son baromètre 2025,
15:50il est apparu
15:50que 26% des salariés
15:52qui sont confrontés
15:52à un collaborateur
15:53dit toxique
15:54changent de poste
15:55dans les 6 mois
15:56et 12%
15:57quittent totalement
15:58leur entreprise.
15:58Oui, donc se sont obligés
16:00de changer de carrière.
16:01Émilie,
16:02Mary Jane,
16:02l'entreprise,
16:04à quel moment,
16:05à quel niveau
16:06elle devient
16:07légalement responsable
16:09de la personnalité difficile ?
16:12Et je mets toujours
16:13des guillemets
16:13puisque c'est très subjectif
16:14mais de ce que je comprenais
16:16dans votre première réponse,
16:17c'est que ce n'est pas tant
16:17la personnalité qui compte
16:18que plutôt ce qu'elle fait.
16:20Exactement.
16:21Et donc l'entreprise,
16:21à quel moment,
16:22c'est elle qui doit agir ?
16:24Il y a deux types
16:25de responsabilités.
16:27Lorsqu'on est dans
16:28des agissements,
16:29des propos,
16:30des comportements
16:30qui peuvent être qualifiés
16:31de harcèlement moral,
16:32l'employeur a évidemment
16:34une obligation
16:35de prévention
16:35et de traitement,
16:37y compris en passant
16:39par des sanctions disciplinaires.
16:40Les enquêtes,
16:40les sanctions.
16:41Exactement,
16:42à l'encontre d'une personne
16:43qui aurait eu
16:44des comportements
16:44caractérisant
16:45un harcèlement moral
16:46ou sexuel.
16:48Néanmoins,
16:49la qualification juridique
16:50du harcèlement moral
16:51n'est pas une obligation
16:52pour venir chercher
16:54la responsabilité
16:55de l'entreprise
16:55et l'obliger à agir.
16:57La jurisprudence
16:58est allée sur le terrain
17:00d'un management brutal,
17:01par exemple,
17:02d'un management
17:03ou de comportement
17:04dit nocif
17:05vis-à-vis des équipes.
17:06et ça,
17:07ça va relever
17:07plus généralement
17:08de ce qu'on appelle
17:08l'obligation de sécurité
17:10de l'employeur
17:10à l'égard
17:11de tous ses collaborateurs
17:12et c'est une obligation
17:13de sécurité,
17:14on en a déjà parlé ici,
17:15qui à l'origine
17:16concernait essentiellement
17:17la santé physique
17:18des travailleurs
17:19mais depuis une vingtaine
17:20d'années
17:21concerne aussi
17:22la santé mentale.
17:24Donc la prévention
17:25de la santé mentale
17:25et le traitement
17:26des situations
17:27qui génèrent
17:28de la souffrance mentale
17:29pour les collaborateurs
17:30fait partie intégrante
17:31des responsabilités
17:32de l'entreprise.
17:33Alors on va rentrer
17:34peut-être dans un point
17:36clé du sujet
17:37c'est que c'est
17:38souvent les managers
17:39ou les gens
17:39qui ont des responsabilités
17:40qui bénéficient
17:42du lien de subordination
17:43qui sont potentiellement
17:45qualifiés de difficiles
17:45à cause ou grâce
17:47à ce lien de subordination.
17:48Vous,
17:49Jean-François Vier,
17:49dans votre accompagnement,
17:51est-ce qu'il y a des
17:53j'ai envie de dire
17:54des tiroirs,
17:54des activités
17:55pour essayer d'aider
17:56ces managers,
17:57ces dirigeants
17:57à ne pas être difficile,
17:59à ne pas être toxique
18:00et avoir un management
18:01peut-être moins brutal
18:02parce que mine de rien
18:03c'est quand même utile
18:04pour l'entreprise
18:05d'avoir des gens
18:06qui se sentent bien.
18:07Clairement,
18:08aujourd'hui,
18:08avec l'incertitude
18:10dans laquelle on vit,
18:11on ne va pas se lancer
18:12dans les pensifs,
18:13mais vraiment,
18:14toute l'anxiété,
18:16on sent que l'anxiété
18:16générale monte
18:17et l'environnement
18:19dans lequel on vit,
18:20y compris des modèles
18:21de leadership
18:21qu'on peut voir
18:22dans certains pays
18:23ou autres
18:23avec des modèles
18:24assez brutaux,
18:25des retours
18:26du masculinisme,
18:27etc.
18:28pourrait donner
18:28des autorisations
18:29à certains.
18:30Et donc en fait,
18:31l'enjeu vraiment,
18:32c'est d'aller questionner
18:34son style de management,
18:35questionner sa pratique
18:36parce qu'il faut voir
18:37que les personnalités
18:38difficiles,
18:38on a utilisé à plusieurs reprises
18:40le terme de toxique
18:40ou autre,
18:41c'est aussi souvent
18:42des hauts potentiels,
18:44c'est en général
18:44des gens performants.
18:46Et donc aujourd'hui,
18:48ce qu'on vit
18:49avec le monde
18:50dans le Cambridge,
18:50c'est plutôt
18:51avec la recherche
18:52de performance,
18:53on est plutôt
18:53sur une dynamique
18:54où on cherche
18:54à faire une course
18:55de Formule 1
18:55avec les meilleurs pilotes,
18:57les meilleures voitures,
18:58mais on veut la faire
18:59en relais
18:59pour tenir compte
19:00de toutes les parties
19:01prenantes
19:01et en plus,
19:02on le fait
19:02par temps imprévisible.
19:04Et donc là,
19:04c'est vraiment très compliqué
19:05et donc ça,
19:06ça va activer les gens
19:07et pour répondre
19:08directement à votre question
19:09sur qu'est-ce qu'on peut faire
19:11pour prévenir ça,
19:12l'enjeu en fait déjà,
19:13c'est d'aider les gens
19:14à se comprendre eux-mêmes
19:15parce que ces personnalités-là
19:17souvent,
19:18elles sont hyper rapides,
19:21elles ont un intense besoin
19:22d'équité,
19:23de justice,
19:24elles vont être très sensibles
19:26et elles ne pensent pas
19:27être difficiles
19:27et effectivement,
19:29elles sont très compétentes
19:29et elles apportent
19:30plein de choses
19:30et donc l'idée déjà
19:31de les aider à se comprendre
19:32elles-mêmes,
19:33d'aider l'environnement
19:34à comprendre qui elles sont
19:35et comment elles fonctionnent,
19:37vous le disiez tout à l'heure,
19:38ça peut être éventuellement
19:39avec des tests d'équipe,
19:40ça peut être avec des...
19:42organiser des conversations
19:43au sein de l'équipe
19:44et du team building aussi,
19:45ça s'est censé servir à ça ?
19:46Voilà, alors au-delà,
19:47le team building
19:48est une première étape,
19:49nous on n'aime pas trop,
19:50on préfère faire du team coaching,
19:51c'est-à-dire prendre sur la durée
19:52puisqu'en fait l'enjeu
19:53c'est de voir la personne
19:54pas dans une salle de réunion
19:56en faisant une activité sympa,
19:57c'est de la voir vraiment au boulot.
19:58Dans son quotidien.
19:59Dans son quotidien,
20:00en tant que leader
20:00et producteur de valeurs ajoutées
20:03et donc l'enjeu
20:04c'est d'exposer les gens à ça,
20:05de les aider à se responsabiliser,
20:07les aider à poser leurs besoins,
20:09les aider à clarifier
20:10ce qui est difficile pour eux
20:14et c'est pour ça qu'il va permettre
20:15en fait à chacun de se responsabiliser,
20:17de devenir acteur
20:18et auteur de la relation.
20:20Frédéric Ledien,
20:21là quand on écoute Jean-François Vier,
20:23on sent que la première réaction,
20:24il est urgent
20:25de ne pas sanctionner
20:27la personnalité difficile.
20:28Quand on constate que quelque part
20:30il y a une relation difficile,
20:32des complications,
20:33c'est quoi les premières bonnes questions
20:35à se poser pour essayer de déminer ?
20:38À mon sens,
20:39c'est là que le rôle
20:41de la fonction ressources humaines
20:42prend aussi toute sa dimension,
20:45c'est de dire finalement
20:46la réponse elle est souvent plurielle,
20:48elle n'est pas uniquement
20:49chez le manager,
20:50elle n'est pas uniquement
20:51chez le collaborateur,
20:53il y a cette interaction,
20:54il y a aussi les membres de l'équipe
20:55et puis il y a le cadre
20:56posé par l'entreprise.
20:57Toute la structure d'entreprise au-dessus.
20:59Voilà,
20:59donc ce n'est pas immédiatement,
21:02on va dire,
21:03sortir un arsenal juridique
21:04pour aller sanctionner
21:06ou derrière déclencher
21:08une phase de coaching
21:09pour améliorer,
21:10j'allais dire,
21:12radicalement la situation
21:13dans un temps court.
21:14En fait,
21:14c'est des choses
21:15qui se posent aussi
21:15avec le temps.
21:17Alors après,
21:17ça dépend du type de comportement.
21:19On sait qu'il y a
21:19des comportements sanctionnables
21:21et sur la base du code du travail,
21:23c'est assez rapide.
21:24Voilà,
21:25mais après,
21:25il y a des choses
21:25qui sont beaucoup plus subtiles
21:27et pour lesquelles
21:28il faut travailler aussi
21:29dans la durée.
21:30Et cette phase,
21:31je pense que c'est
21:31les managers,
21:33principalement eux,
21:34qui sont la cheville ouvrière
21:35de ces modifications
21:36dans le temps
21:37et c'est davantage
21:39auprès de ces acteurs-là
21:41dans l'entreprise
21:42qu'il faut concentrer son action
21:43parce que derrière,
21:44on sait bien
21:45qu'un manager qui va bien,
21:46c'est une équipe qui va bien.
21:48Alors même que
21:48toutes les études
21:49montrent que les managers
21:50se sentent isolés
21:51et que certains se plaignent
21:52de ne pas être assez formés,
21:54c'est un maillon indispensable
21:55qui est parfois
21:55un peu délaissé.
21:56Et dans les organisations
21:58aujourd'hui,
21:58avec la montée
21:59d'un certain nombre d'outils,
22:01finalement,
22:01on a peut-être tendance
22:02un peu à avoir
22:03une organisation
22:04un peu plus horizontale
22:05que verticale
22:06et donc ça rend encore
22:08un petit peu plus difficile,
22:10finalement,
22:10le positionnement.
22:11Les managers
22:11qui, dans cette équation,
22:14ne trouvent plus complètement
22:14leur positionnement.
22:16Dans ce que vous évoquez,
22:18il y a une notion
22:18qui est importante,
22:19c'est que c'est parfois aussi
22:20la culture globale
22:22de l'entreprise
22:22qui peut créer ce contexte.
22:24tout à l'heure,
22:25on parlait de gens
22:26de personnalités difficiles
22:27qui sont aussi performantes.
22:29On parlait de masculinité,
22:31mais ce n'est pas forcément
22:32que des hommes
22:32qui portent la masculinité toxique,
22:35parfois.
22:35L'idée de performance,
22:36d'être un winner
22:37et donc concurrent,
22:38finalement,
22:38de ses collègues,
22:39ça peut être le cas
22:40dans certaines entreprises.
22:41Est-ce que vous,
22:42ça vous arrive
22:42dans le cadre de votre travail ?
22:44Peut-être de dire
22:44à vos clients,
22:46attention,
22:46mais là,
22:46dans vous,
22:47dans votre pratique,
22:48le problème,
22:48ce n'est pas tant le candidat
22:49que la culture
22:50que vous instaurez
22:51qui peut poser problème
22:52parce que c'est une culture
22:55qui crée de la confrontation.
22:56En fait,
22:56il y aura forcément
22:57des accrochages.
22:58Oui,
22:59alors c'est là
23:00où je reviens
23:00à la culture d'entreprise.
23:01C'est-à-dire
23:01qu'est-ce qu'on met en avant
23:02en termes de valeurs
23:03et de pratiques au quotidien
23:06qui vont quelque part
23:07un peu,
23:08j'allais dire,
23:08promouvoir ce type
23:10de comportement,
23:11franchir des lignes blanches
23:13ou des lignes rouges.
23:14Et donc,
23:15par définition,
23:17c'est important,
23:18c'est pour ça
23:18que je te parlais
23:19du travail en amont
23:20d'identifier
23:21ces marqueurs
23:21de la culture
23:22et les partager aussi
23:24avec le candidat.
23:25Parce que l'idée,
23:25c'est de ne pas aller
23:26vers un résultat
23:27qui soit insatisfaisant
23:28et que le candidat
23:30se sente d'emblée
23:31dans une situation,
23:32excusez-moi,
23:33de chose trappe,
23:34alors même que derrière,
23:35il avait l'ambition
23:36de prendre
23:37de nouvelles responsabilités,
23:38de découvrir
23:38un nouveau secteur d'activité.
23:40Donc,
23:40il faut qu'on soit vigilant.
23:41Et puis,
23:42en miroir,
23:43vis-à-vis du client,
23:44c'est de lui dire,
23:45attendez,
23:45si on a déjà
23:46une situation
23:46où vous avez connu
23:47un fort turnover
23:48sur ce type
23:49de poste,
23:50finalement,
23:51analysons ensemble
23:52quels sont les paramètres
23:54qui ont conduit
23:54à cette situation
23:55et derrière,
23:56essayons d'y remédier.
23:57Donc,
23:58on a effectivement
23:58des outils
23:59pour accompagner,
24:00que ce soit
24:00à titre individuel
24:01ou collectif,
24:02ce genre de problématiques.
24:04Alors,
24:04je n'aimerais pas
24:05qu'on donne l'idée
24:05que la personnalité difficile
24:07ou la personnalité toxique
24:08soit forcément
24:09le ou la chef
24:10parce que
24:10ce n'est pas toujours le cas
24:11et notamment
24:13dans le cas
24:13où ce serait
24:14l'un des subordonnés
24:15qui serait compliqué
24:16pour X ou Y raisons.
24:19Émilie Merigen,
24:20un manager
24:20ou un patron
24:21face à une personnalité
24:22très difficile,
24:24on va rajouter le trait,
24:26il y a quoi
24:26comme arme,
24:27comme outil
24:27pour pouvoir
24:29réimposer
24:30certaines règles,
24:31réimposer un certain cadre ?
24:32Alors,
24:32ça arrive plus souvent
24:33qu'on imagine
24:34dans la pratique
24:35d'avoir dans des équipes
24:36des personnalités
24:37difficiles à gérer
24:38par les managers
24:39et on a même parfois
24:40des situations
24:41de harcèlement
24:41dit ascendant,
24:42c'est-à-dire
24:42des managers
24:43qui s'estiment harcelés
24:45par un de leurs collaborateurs
24:47et il y a un pont
24:48qui est assez fréquent
24:49dans ces situations,
24:51ce n'est pas une règle absolue
24:52mais entre le niveau
24:53de performance
24:54et souvent la sous-performance
24:56et la manière
24:57dont le collaborateur
24:59va se manifester
25:00à l'égard de son manager
25:02en refusant l'autorité,
25:03en refusant le feedback,
25:05en refusant de se remettre
25:05en question,
25:06va lui-même peut-être
25:07se considérer comme harcelé
25:09alors qu'en réalité
25:10il est simplement
25:11dans un lien hiérarchique
25:12qu'il n'assume pas
25:13qu'il refuse
25:15et sans encore une fois
25:17faire de généralité
25:18avec les plus jeunes générations
25:19et une forme de tolérance
25:21à la frustration moindre
25:22on va dire
25:23que par rapport
25:23à la génération du dessus
25:25c'est aussi des situations
25:27qui se développent
25:27c'est-à-dire de voir
25:28vraiment des personnes
25:29rétives à l'autorité
25:30et qui vont devenir
25:32difficiles à manager
25:33pour le lien
25:35Dans les conseils de prud'homme
25:36vous constatez
25:37une recrudescence
25:38des cas de harcèlement
25:40en ascendant
25:40des jeunes aides
25:41envers leurs managers
25:42En l'occurrence
25:43je suis aussi conseiller
25:44prud'homale
25:45et c'est vrai que
25:45sur ces 12 derniers mois
25:47j'ai vu plusieurs cas
25:49dans lesquels
25:50des managers
25:51s'estimaient harcelés
25:52par leurs subordonnées
25:54et ça peut être sanctionné
25:55au même titre
25:56qu'on a des obligations
25:57en termes de livrable
25:58et de production technique
26:00on va dire
26:00en tant que salarié
26:01on a aussi des obligations
26:01en termes de savoir être
26:03et donc la manière
26:04dont on se comporte
26:05vis-à-vis de ses latéraux
26:06mais aussi de sa hiérarchie
26:07peut être sanctionnée
26:08si elle ne correspond pas
26:09aux standards de respect
26:10de loyauté
26:11d'intégrité
26:12etc.
26:12donc ça peut être
26:13appréhendé
26:14et sanctionné
26:15par un licenciement
26:16cause de justification
26:17de licenciement
26:18c'est l'insubordination
26:19je crois le terme clé
26:21alors ça peut être
26:21de l'insubordination
26:22ça peut être des abus
26:24dans la liberté d'expression
26:26une manière de s'exprimer
26:27qui n'est pas compatible
26:28avec l'environnement
26:28de l'entreprise
26:29ou ses valeurs
26:30ça peut être parfois
26:31des agressions
26:32physiques ou verbales
26:33enfin voilà
26:34on peut exprimer
26:35sa personnalité difficile
26:36de plein de manières
26:36de manière plus ou moins extrême
26:38on va bientôt s'arrêter là
26:40puisque le sujet est passionnant
26:41mais le temps lui est limité
26:42Jean-François Vier
26:44imaginons un cas
26:45où vous avez compris
26:46en fait que c'était vous
26:47qui était dans l'erreur
26:48ou enfin un de vos clients
26:49par exemple
26:49que vous accompagnez
26:50a compris que c'était lui
26:51qui avait un comportement
26:52à problème
26:53et la personne peut-être
26:54qui a de bonne volonté
26:55et a envie de changer
26:56c'est quoi la première étape
26:57quand on a été difficile
26:58et qu'on veut apprendre
27:00à redevenir un collègue
27:02appréciable, apprécié
27:03et vivable au quotidien ?
27:05La première étape
27:06je dirais c'est déjà
27:07la prise de conscience
27:08pour moi on a fait déjà
27:0960% 70% du chemin
27:11l'enjeu après
27:12c'est d'arriver
27:13à clarifier ses besoins
27:14et à les dire
27:15on parlait des jeunes générations
27:16un des vrais enjeux
27:17aujourd'hui dans la dynamique
27:18de l'entreprise
27:19c'est d'être capable
27:19de poser ses besoins
27:21sans exiger
27:22mais sans se défausser
27:23et calmement
27:24et donc voilà
27:25donc déjà c'est d'arriver
27:26c'est d'aider la personne
27:27en fait à dire
27:28ok mais qu'est-ce qui est
27:28important pour toi
27:30de quoi tu as besoin
27:31comment tu vas pouvoir
27:32le demander aux autres
27:33de quoi les autres
27:34de qu'est-ce que tu projettes
27:35sur les autres comme besoin
27:36comment tu vas leur demander
27:38leurs besoins
27:38vous voyez donc c'est vraiment
27:40nous on est vraiment
27:40sur le coaching du lien
27:42et voilà c'est apprendre en fait
27:43à non seulement être empathique
27:45c'est-à-dire dans le ressenti
27:45mais en plus à trouver
27:46les mots pour le dire
27:47et à développer sa responsabilité
27:49dans ce dont on a besoin
27:50il est urgent de rester calme
27:52et d'écouter les autres
27:53on va dire ça comme ça
27:54pour conclure cette émission
27:56Jean-François Avier
27:57co-dirigeant trajectif
27:58merci beaucoup d'être venu
27:59Frédéric Ledien
28:00directeur général adjoint
28:02management de transition
28:03chez Grant Alexander
28:04c'était une première aussi
28:05dans ce job
28:06merci encore
28:07Émilie Merigen
28:07on se revoit bientôt
28:09forcément sur les antennes
28:10de Bsmart
28:10Caroline
28:11semaine prochaine
28:12forcément ce sera
28:12Arno Ardouin d'ailleurs
28:13qui sera de retour
28:14le taulier
28:14j'en profite pour remercier
28:16Émilie et Léa
28:17qui étaient à l'édition en régie
28:19Charles à la réalisation
28:20Alexis au son
28:21comme je le disais
28:22le taulier Arno Ardouin
28:23est de retour la semaine prochaine
28:25d'ici là
28:25continuez à nous regarder
28:26sur la télé
28:27et aussi sur les réseaux sociaux
28:29à bientôt
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