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Ce lundi 8 juin, Sandra Gandoin a reçu Henri Giscard d'Estaing, fondateur de l'École du Leadership de Paris, dans l'émission BFM Entreprise, sur BFM Business. Retrouvez l'émission du lundi au jeudi et réécoutez la en podcast.
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00:00BFM Business présente
00:06BFM Entreprise, leadership, la méthode.
00:11Sandra Gondoin.
00:12Bonjour à tous, bienvenue dans BFM Entreprise, consacrée comme tous les lundis au leadership.
00:18Une demi-heure avec un leader, un patron qui va nous expliquer comment il dirige, son parcours, sa méthode, les
00:25clés de sa réussite, les épreuves aussi qu'ils l'ont forgée.
00:28Quel meneur est-il ? BFM Entreprise, aujourd'hui, c'est avec Henri Giscard d'Estaing.
00:34BFM Entreprise, leadership, la méthode, sur BFM Business.
00:39Bonjour Henri Giscard d'Estaing.
00:41Bonjour.
00:41Ravie de vous recevoir dans cette émission sur le leadership.
00:45Alors, ça tombe très bien, vous êtes le récent fondateur de l'école du leadership de Paris.
00:51C'est une école de pensée, on va évidemment y revenir dans le détail pourquoi vous avez créé cette école.
00:58Mais avant tout, je commence toujours par cette question.
01:01Est-ce qu'on est leader ou est-ce qu'on le devient au cours de sa carrière ?
01:07Moi, je crois qu'on peut le devenir.
01:11Alors, on a peut-être des qualités inhérentes au point de départ.
01:16mais ça s'apprend et moi, ce qui me concerne, je ne prétends pas être un grand leader,
01:21mais je l'ai appris, je l'ai appris auprès de mes mentors, Antoine Riboud,
01:27je l'ai appris par l'expérience et les expériences successives.
01:32Et ça s'apprend, ça s'apprend.
01:35Qu'est-ce qui fait justement un leader ?
01:36Qu'est-ce qui le définit ?
01:38C'est le fait d'emmener une équipe dans un projet ?
01:41C'est le fait, effectivement, de diriger les entreprises, leur stratégie ?
01:46Pour vous, c'est quoi le plus important dans cette notion-là ?
01:49Alors d'abord, et on y revient là, j'espère, on peut être leader à tout niveau.
01:54Pour moi, le leadership, ce n'est pas réservé aux seuls dirigeants.
01:58Il y a des responsables d'équipe dans toute une série de domaines
02:01qui sont des leaders qui emmènent leur équipe.
02:04Donc, ça répond là à votre question.
02:07Un leader, c'est quelqu'un qui conduit,
02:11qui ne fait pas tout, mais qui conduit un projet
02:15et qui donne constamment du sens et du feedback.
02:20C'est aussi savoir s'entourer.
02:22J'ai beaucoup entendu ça dans cette émission,
02:26prendre des gens compétents dans leur domaine,
02:28des gens de confiance qui, au-delà de vous seconder,
02:32vous font avancer.
02:33J'irais même presque plus loin.
02:36C'est ce que nous disait Jean-Démic Sénard, le président de Renaud,
02:39qui m'en recevait dans un atelier du leadership,
02:42de l'école du leadership de Paris l'année dernière.
02:44Il disait, il faut savoir s'entourer de gens meilleurs que soi.
02:47Et je crois qu'il a raison.
02:49C'est-à-dire qu'il faut être entouré des meilleurs.
02:52Ça, c'est tout à fait clair.
02:53Pourquoi ? Parce que le leadership,
02:55c'est en aucun cas une aventure solitaire.
02:57C'est un projet collectif mené par une équipe.
03:01Ça veut dire que, quelque part,
03:02il faut mettre son égo de côté.
03:04Alors, s'il y a un ennemi du leadership, c'est l'égo.
03:09L'égo est quelque chose qui ne peut que créer la dérive du leadership.
03:14Et on en a vu, malheureusement, quelques exemples.
03:16Comment vous est venue, justement, cette envie de créer l'école du leadership ?
03:20Expliquez-nous déjà ce que c'est que cette école du leadership.
03:23Alors, l'envie, elle est venue de discussions que j'ai eues avec un vieil ami,
03:29Jean-Pierre Raffarin,
03:30qui s'est intéressé depuis maintenant longtemps
03:32à ces questions de leadership,
03:34appliquées là plutôt à l'univers géopolitique.
03:38Et je me suis dit, on s'est dit tous les deux,
03:41et puis ensuite, rejoint par les dirigeants de l'ESCP,
03:44que ça valait la peine de créer quelque chose
03:47qui puisse rassembler les pensées, les pratiques
03:51et les expériences de leadership à l'européenne.
03:55Puisque, aujourd'hui, vous le savez,
03:57le leadership tel qu'il est étudié ou tel qu'il est enseigné
04:02vient essentiellement d'Amérique du Nord et des États-Unis.
04:06Il y a des choses très intéressantes dedans
04:07et les succès des grandes entreprises américaines en témoignent.
04:12Mais on est malgré tout différents
04:14et je crois qu'on a apporté quelque chose dans ce domaine.
04:16Vous l'avez dit, le SCP et la Fondation Prospective Innovation
04:19de Jean-Pierre Raffarin sont les parrains de cette initiative.
04:22Concrètement, ça s'organise comment, cette école du leadership ?
04:25Alors, ça s'organise de deux manières.
04:28Une manière, j'allais dire, académique,
04:30puisque c'est quand même un sujet qui mérite d'être étudié
04:33par des professeurs dans le cadre d'une chaire.
04:36Une chaire du leadership de transformation a été créée à l'ESCP.
04:41Et puis, ça s'organise de manière pragmatique
04:44par la collecte d'expériences de personnes
04:49qui ont été des leaders ou qui ont vu opérer ou connu des leaders
04:54pour essayer de comprendre quels sont, en effet,
04:58les ressorts du leadership, les méthodes du leadership
05:01et en essayant de le faire sur des univers très différents.
05:07Bien sûr, l'entreprise, mais il y a aussi le sport.
05:11C'est pour cela que nous avons reçu Amélie Oudea-Castera
05:14au titre d'une grande variété de son expérience,
05:19mais aussi de son expérience de départ,
05:21qui était d'être championne de tennis.
05:23Et par exemple, elle nous disait,
05:26le feedback dans le sport,
05:29feedback is a gift.
05:31Un sportif ne peut pas gagner, ne peut pas progresser
05:34s'il ne reçoit pas de feedback
05:36et s'il n'entend pas le feedback.
05:38Et le feedback est, de mon point de vue,
05:40une des dimensions très importantes du leadership
05:42d'aujourd'hui et de demain.
05:44Mais aussi, nous avons l'intention de recevoir
05:46des dirigeants militaires.
05:47Nous en avons reçu le général Durieux
05:49pour le forum du leadership il y a quelques semaines.
05:54Les militaires, aujourd'hui, sont probablement
05:56ceux qui ont une expérience et une connaissance
05:59du leadership les plus intéressantes.
06:01C'est intéressant ce que vous dites
06:03parce que vous parlez de la domination américaine,
06:05vous parlez de l'intérêt de comprendre
06:08et de peut-être transformer le leadership,
06:11d'en faire un à l'européenne.
06:13Justement, quels sont les atouts de l'Europe
06:15aujourd'hui dans un monde polarisé,
06:18dans un monde entre la Chine et les Etats-Unis ?
06:20Quelles sont nos forces ?
06:21On a l'impression qu'aujourd'hui,
06:22on n'en a plus conscience de nos forces
06:24et qu'est-ce qu'on doit réapprendre
06:26pour trouver notre place ?
06:28Moi, je crois d'abord qu'il y a des grands leaders européens
06:32et on a malgré tout des entreprises ici,
06:35en France et en Europe,
06:37de très grande qualité,
06:38qui sont des champions mondiaux.
06:40J'espère que ce que j'ai réussi à faire au Club Aide
06:43puisse en être en tout cas un exemple.
06:48Mais, on est différents.
06:50On est différents dans la culture américaine.
06:53Le leadership, vous savez sans doute,
06:56est fondé notamment sur une donnée
06:57qui est l'optimisme.
06:59Là où ils ont raison,
07:00c'est que le pessimisme n'a jamais entraîné
07:01des équipes et créé un projet.
07:04Mais, ça vient de leur culture, de leur histoire.
07:08Nous, je pense que ça doit être plutôt
07:10un esprit positif qui doit nous animer.
07:14Chercher dans la difficulté, dans le challenge,
07:17le moyen de rebondir,
07:18le moyen de faire mieux.
07:20Donc, il y a, on le voit bien,
07:22des nuances importantes.
07:24On a, je crois, une culture aussi
07:26qui est plus tournée vers le collectif.
07:29Et, ça me paraît essentiel.
07:31Le leader, aujourd'hui, c'est quelqu'un
07:33qui emmène des équipes
07:35dans un projet collectif, dans la durée.
07:38Et, cette notion de collectif,
07:40elle s'exprime souvent, par exemple,
07:42en Europe, par le fait qu'on parle
07:43de ses collègues.
07:44Alors que, aux Etats-Unis,
07:46on parle de son équipe.
07:47Ah, oui, c'est vrai.
07:48C'est intéressant comme différence.
07:50Évidemment, tout cela, ça s'apprend
07:52au fil des années.
07:53Vous, vous avez, par exemple,
07:54passé dix ans chez Danone, déjà.
07:56Vous avez ensuite, évidemment,
07:57passé une trentaine d'années
07:59au Club Med.
08:01Qu'est-ce que vous en tirez
08:02de ces expériences-là ?
08:04Le Club Med, spécifiquement,
08:06vous en avez fait une marque incroyable.
08:08Vous l'avez transformée.
08:09Vous l'avez premiumisée.
08:11Évidemment, il y a du temps long là-dedans.
08:12Peut-être qu'aujourd'hui,
08:13on a moins cette opportunité
08:15d'avoir le temps de faire les choses.
08:16Mais, qu'est-ce que vous en avez retiré,
08:19justement, de tout ça ?
08:20Ah ben, j'en ai retiré,
08:21j'allais dire plein, plein de choses
08:24et plein d'enseignements.
08:24Et c'est ce, d'ailleurs,
08:25que j'essaie aujourd'hui de transmettre.
08:28La première des choses,
08:29c'est que si on veut conduire
08:30une transformation,
08:32il faut d'abord commencer
08:33par le diagnostic.
08:34Et je suis surpris du fait
08:36qu'on ne passe pas assez de temps
08:38et d'attention sur le diagnostic.
08:40Ce serait comme un médecin
08:41qui vous recommanderait
08:42un médicament ou un traitement
08:44sans vous avoir examiné.
08:46Le diagnostic est essentiel.
08:48Et, par exemple,
08:48lorsque nous avons dû engager
08:50la montée en gamme du Club Med,
08:51nous avons pris le temps
08:53de faire le diagnostic
08:55sur la situation
08:56de la marque du marché,
08:57de la concurrence,
08:58de ce qu'on pourrait voir
08:58de l'avenir.
08:59Mais un diagnostic
09:00qui est fait par les seuls dirigeants,
09:01ça ne sert à rien.
09:02Il faut que le diagnostic
09:03soit partagé.
09:05Le partage du diagnostic,
09:07c'est le début,
09:08c'est le fondement
09:09de la transformation.
09:11Nous avons aussi reçu
09:12dans nos réunions
09:14de l'école du leadership,
09:16Philippe Vall,
09:17le patron de la Poste,
09:19qui a transformé la Poste.
09:21Lui, il était obligé
09:22de le faire
09:23puisque quand il a commencé
09:2515 milliards de lettres
09:26et à l'arrivée,
09:27il n'y en avait plus que 5.
09:28Donc, il n'y avait pas le choix.
09:30Et il dit,
09:30nous avons fait
09:3310 000 réunions
09:34avec les postières
09:35et les postiers
09:36pour leur expliquer
09:37notre environnement,
09:38pour expliquer
09:39où on veut aller.
09:40Et à partir de là,
09:42on a élaboré notre vision.
09:44Et cette vision,
09:45fondée sur un diagnostic
09:47partagé,
09:47c'est celle qui va
09:50entraîner le mouvement.
09:51Alors, une vision,
09:52sans qu'elle se traduise
09:53dans la réalité,
09:54c'est au mieux
09:55une belle pensée
09:57et au pire, un rêve.
09:58Il faut qu'elle se traduise
09:59par des priorités stratégiques
10:01qui, à ce moment-là,
10:03peuvent se mettre en œuvre.
10:04Il y a donc une méthode.
10:06Et au-delà,
10:07il y a le recours
10:09à des projets.
10:10Enfin, on va bien élaborer là-dessus.
10:12Et l'importance
10:13des remontées terrain
10:14et d'être constamment
10:15en contact avec les équipes.
10:17Vous, vous avez fait
10:18le tour du monde
10:18combien de fois,
10:19Henri Giscard d'Estaing,
10:20à travers cette activité-là ?
10:22J'ai passé,
10:24alors, tout mon temps
10:26de responsabilité,
10:27une nuit
10:28par toutes les deux semaines
10:30en avion.
10:31Donc,
10:33on peut fréquenter
10:34les aéroports.
10:35Et ça,
10:35parce qu'effectivement,
10:36et c'est ce que
10:37Antoine Riboud
10:38m'avait appris,
10:39il faut savoir
10:40diriger
10:41avec les yeux
10:42et les oreilles.
10:42Et bien justement,
10:43on va passer à la photo
10:44tout de suite.
10:49Je trouve ça très intéressant
10:50parce qu'habituellement,
10:51quand je demande
10:52à mes invités
10:52« Amenez-moi une photo
10:53du travail,
10:55une photo qui est importante
10:56pour vous,
10:57les patrons m'apportent
10:59une photo d'eux-mêmes
11:00dans une situation professionnelle. »
11:03là, c'est pas vous,
11:03justement.
11:05Non, c'est Antoine Riboud,
11:07le fondateur de Danone.
11:09Oui.
11:10C'est d'abord une magnifique photo
11:12faite par son frère
11:13Marc Riboud,
11:14qui a été un des très grands
11:16photographes de sa génération,
11:17donc sur la grande muraille.
11:19Et Antoine fait goûter
11:20un yaourt
11:21à une petite chinoise.
11:23Et ça, dans les années 80.
11:26C'est pour moi
11:27une photo très inspirante
11:29parce qu'elle montre
11:30quelqu'un qui a été
11:31un leader
11:32et un leader de transformation.
11:34Je dois se souvenir
11:35que Danone
11:36était d'avant BSN,
11:38une entreprise
11:39de taille moyenne de verre,
11:41qui a tenté
11:42de faire une opéa
11:43sur le géant Saint-Gobain,
11:45qui ne l'a pas réussi
11:46et qui, au lieu
11:47de se décourager,
11:48a dit « On va se transformer
11:51en… »
11:52à la société alimentaire,
11:54« On va remplir les bouteilles. »
11:56Et donc, Antoine
11:58était un leader transformatif.
12:01C'était aussi quelqu'un
12:02qui avait une vision
12:03de l'entreprise
12:04et du rôle de l'entreprise.
12:05Il avait élaboré
12:06ce qu'il appelait
12:07le double projet
12:08économique et social,
12:11pensant qu'on ne pouvait
12:12pas réussir économiquement
12:14si ça ne s'accompagnait pas
12:17d'un progrès social.
12:18Et puis, c'était un pionnier,
12:20on le voit ici,
12:21faire goûter
12:22du yaourt
12:23à des Chinois
12:23dans les années 80.
12:25C'était totalement innovateur.
12:26Ce sont ces qualités-là
12:28qui ont déclenché
12:29chez vous
12:30justement ce sentiment
12:32que cet homme-là
12:34serait votre mentor ?
12:36J'allais dire,
12:37il est devenu
12:38naturellement,
12:39quand j'ai commencé
12:40à travailler pour lui,
12:42c'était par ailleurs
12:44une personnalité
12:46extrêmement chaleureuse,
12:48originale,
12:49qui s'intéressait
12:50à toutes sortes
12:51de sujets,
12:52mais qui avait
12:53une détermination
12:54pour le succès
12:55de son entreprise
12:56qui était totale.
12:57On va passer
12:58à la suite des questions.
13:04Vous avez parlé
13:05du rôle
13:05de l'entreprise,
13:07de la place
13:08qu'elle prend,
13:09de la façon
13:09dont on la dirige.
13:11En quoi l'entreprise
13:13aujourd'hui
13:13est essentielle
13:14dans le fonctionnement
13:15de notre pays ?
13:16On a vu
13:17dans un sondage
13:18il y a quelques mois,
13:20la population
13:21revenir vers les patrons,
13:23leur redonner
13:24leur confiance.
13:24Ils n'avaient plus
13:25cette confiance,
13:26ils ne voyaient plus
13:26les patrons
13:27de cette façon-là
13:29ces dernières années.
13:30Là, aujourd'hui,
13:30la confiance est revenue.
13:32Qu'est-ce qui fait
13:32que les gens
13:34se tournent à nouveau
13:35vers celui
13:36qui dirige l'entreprise
13:37et vers quoi
13:38les patrons aussi
13:39doivent aller
13:40pour continuer
13:40à avoir ce crédit
13:42dans les années
13:42qui viennent ?
13:44D'abord,
13:44les patrons
13:45doivent devenir
13:46des leaders
13:46ou doivent être
13:47des leaders.
13:48C'est-à-dire
13:49que ce n'est pas
13:51le fait de diriger
13:52qui compte,
13:53c'est le fait
13:54d'entraîner
13:55sur un projet
13:56collectif
13:57qui doit avoir
13:58un sens
13:59qui va au-delà
13:59de l'entreprise.
14:00Et c'est parce que
14:01ceci se développe
14:02sans doute
14:03que l'entreprise
14:04est regardée
14:04aujourd'hui
14:05de manière différente
14:06et plus positive.
14:07Ce sens,
14:10pour le club
14:11c'était facile,
14:12c'était réinventer
14:13le bonheur
14:13chaque jour
14:14pour nos clients.
14:16Je reconnais
14:16que dans certains
14:17domaines industriels,
14:18c'est sans doute
14:18plus difficile
14:19de trouver un sens
14:20qui soit aussi entraînant.
14:22Mais il faut que ce sens
14:23ait par ailleurs
14:23une dimension
14:25collective.
14:26Qu'est-ce que
14:26l'entreprise
14:27apporte autour d'elle
14:29et apporte
14:29à la collectivité ?
14:32Pour nous,
14:33c'était
14:33d'être un oasis
14:35de bonheur
14:35dans un monde
14:36qui ne l'était pas.
14:37Et puis,
14:38qu'est-ce que
14:39sens ça
14:40pour chacune
14:40et chacun ?
14:41Puisqu'aujourd'hui,
14:42on est dans une société
14:43individualiste
14:45et où chacune
14:46et chacun
14:46souhaite
14:47voir ce que ça
14:48lui apporte.
14:49Et là,
14:50il faut être,
14:51et c'était
14:52notre projet,
14:54une école de vie
14:55ou un moteur
14:57de promotion
14:59en sachant
15:00que les nouvelles
15:00générations
15:01sont encore plus
15:02égligentes
15:02dans ce domaine.
15:03Oui,
15:03parce que vous l'avez
15:03dit,
15:04on est dans une époque
15:05où on sape
15:05le collectif,
15:06on sape
15:07le rôle social
15:08de l'entreprise.
15:09Qu'est-ce qu'il
15:10vous demande
15:11dans cette école,
15:12dans cette expérience
15:13que vous commencez
15:13à avoir justement
15:14avec l'école
15:15du leadership ?
15:16Quelles sont les remontées
15:17de ces patrons
15:18que vous rencontrez
15:19dans un monde
15:20comme celui-là
15:21aujourd'hui ?
15:21Qu'est-ce qui leur manque ?
15:22Qu'est-ce qu'ils veulent ?
15:24D'abord,
15:25moi je sens
15:25chez eux
15:27une confiance
15:28dans l'avenir,
15:29dans la capacité
15:30à mobiliser.
15:31Alors ça demande
15:31des caractéristiques,
15:33ça demande une méthode,
15:34j'ai parlé
15:34du diagnostic partagé,
15:36de la vision
15:37qui engage
15:38collectivement,
15:39individuellement,
15:40ça demande
15:41des méthodes
15:42de management,
15:43comme l'on dit,
15:44le feedback,
15:45la considération
15:46pour les équipes
15:48et chacune et chacun,
15:50ça demande
15:50une volonté
15:52de s'inscrire
15:52dans la durée,
15:53ce qui n'est jamais facile,
15:54mais on ne fait rien
15:56de grand
15:56sans un minimum
15:57de durée,
15:59et la cohérence.
16:01Il faut que
16:04celles et ceux
16:04qui vous regardent
16:06comprennent
16:07que vous êtes
16:07pleinement engagés
16:08dans le projet
16:09et que vous êtes
16:09en ligne avec celui-ci.
16:12Et la cohérence
16:13est aussi
16:13une des grandes dimensions.
16:14Je préviendrai
16:15ce terme à l'exemplarité,
16:16parce que l'exemplarité
16:17peut tourner
16:18au culte
16:19de la personnalité,
16:19qui est un des grands dangers.
16:22On arrive à l'ego.
16:23À l'ego
16:23et la dérive
16:24du leadership,
16:24mais la cohérence
16:26est aussi essentielle.
16:27Tout le monde
16:27ne peut pas l'être
16:28chef d'entreprise.
16:33Chacun a sa place.
16:35Dans une entreprise,
16:36par exemple,
16:37il y a des experts
16:38qui n'ont pas vocation,
16:40dirais-je,
16:41à avoir
16:41une mission d'essentiel,
16:43et en particulier
16:44dans les immenses
16:45changements technologiques
16:46dans lesquels
16:47nous nous trouvons.
16:50Chacun peut être
16:51le leader,
16:52d'abord de soi-même,
16:54puisque ça commence
16:55par ça,
16:55et puis le leader
16:56d'une équipe
16:57par des approches
16:59qui font partie,
17:00pour moi aussi,
17:00de la méthode
17:01de leadership,
17:02l'approche projet.
17:03C'est-à-dire sortir
17:04de son niveau
17:06de compétence
17:09pour être avec d'autres
17:11pour conduire un projet.
17:13C'est une des façons
17:15d'apprendre le leadership.
17:16C'est plus difficile
17:17d'être un patron
17:18aujourd'hui
17:19qu'il y a 20 ans
17:21où les problèmes
17:22à régler,
17:23l'environnement
17:24sont différents.
17:25C'est plus exigeant.
17:28Il y a 20 ans
17:29ou 30 ans,
17:30le patron
17:30avait par nature
17:31l'autorité.
17:34Et il était considéré
17:36comme,
17:37ce qui n'était pas bon,
17:38patron de droit divin.
17:40Donc,
17:41c'était sans doute
17:42plus facile
17:43puisqu'il suffisait
17:43entre guillemets
17:44de commander.
17:45Je ne suis pas du tout sûr
17:46que ça donnait
17:46le bon résultat.
17:47Mais c'était comme ça.
17:49Aujourd'hui,
17:50effectivement,
17:51il doit être reconnu,
17:53accepté
17:53et il doit trouver
17:54sa légitimité
17:56auprès de ses équipes
17:57et constamment
17:58la renouveler.
17:59Sachant qu'en effet,
18:00nous vivons
18:01dans un monde
18:02chaotique,
18:03incertain,
18:04complexe
18:05et que c'est
18:05d'autant plus difficile.
18:06J'ai un patron
18:07qui m'a dit
18:08sur ce plateau
18:08avant,
18:10finalement,
18:10on donnait
18:10tout pouvoir
18:11aux politiques
18:11parce qu'ils avaient
18:12la capacité de faire,
18:14la légitimité
18:15et la crédibilité.
18:16Aujourd'hui,
18:18et le temps long.
18:20Aujourd'hui,
18:21ils n'ont plus tout ça
18:21de par la façon
18:23dont les choses fonctionnent.
18:24En revanche,
18:25les patrons
18:26ont davantage
18:27ces capacités
18:28d'agir,
18:29ce temps long,
18:30cette légitimité.
18:32Est-ce que vous êtes
18:33d'accord avec ça
18:34et est-ce que finalement
18:34ce sont les patrons
18:36qui vont un petit peu
18:37prendre le relais
18:38et de l'action
18:39et de l'efficacité
18:41dans la vie des Français
18:41par rapport
18:42aux politiques
18:43qui avaient ce poids-là
18:45avant dans la société ?
18:46D'abord,
18:47il est quand même souhaitable
18:48qu'il y ait
18:48des grands leaders,
18:50hommes ou femmes,
18:51politiques.
18:52La France et l'Europe
18:54en ont besoin
18:55et c'est sans doute
18:56là,
18:57beaucoup plus difficile encore
18:58que ça ne l'était
18:59dans le passé.
19:00Que les patrons
19:02aient une capacité
19:03à faire,
19:06c'est une réalité.
19:07Moi,
19:08le bonheur
19:08que j'ai eu
19:09dans mes responsabilités,
19:10c'était de faire.
19:11Ça a été
19:12de transformer
19:13cette entreprise
19:14et d'en faire
19:14un champion mondial.
19:16C'est vrai
19:16qu'on a probablement
19:18plus de marge
19:19de manœuvre
19:19que dans l'environnement
19:20politique.
19:21Mais j'ai moi-même
19:22été,
19:23à mes tout débuts,
19:24un homme politique
19:25et je sais combien
19:26c'est à la fois difficile
19:27mais je sais combien
19:28c'est aussi
19:28une bonne école
19:29puisqu'il faut
19:31écouter
19:32et il faut convaincre
19:33car c'est
19:34l'électeur
19:34qui décide.
19:36Henri Giscard d'Estaing,
19:37quelle est votre
19:37plus grande réussite
19:39avec le recul ?
19:43C'est le succès
19:45de beaucoup
19:46de celles
19:47et de ceux
19:47avec qui j'ai travaillé.
19:49Je pense que
19:50la plus grande satisfaction
19:52d'un dirigeant
19:53à un moment,
19:55c'est de voir
19:56le progrès,
19:57l'épanouissement
19:59de celles
20:00et de ceux
20:00avec qui vous travaillez.
20:02Et moi,
20:03le fait d'avoir vu
20:04dans ma carrière
20:05et dans ma responsabilité
20:06notamment au Club Med,
20:07des garçons
20:09et des filles
20:09qui démarraient
20:10et qui très vite
20:11grandissaient,
20:12élargissaient leurs compétences,
20:14prenaient des responsabilités
20:15et s'épanouissaient.
20:16Pour moi,
20:17c'est la plus grande satisfaction.
20:19À l'inverse,
20:19j'ai envie de vous demander
20:20quel est votre
20:21plus gros échec
20:22mais par là,
20:23je demande presque
20:24celui qui vous a
20:25fait rebondir derrière
20:27parce qu'en France,
20:28on a une idée
20:30un petit peu négative
20:30de l'échec
20:31alors que souvent,
20:32ça permet de rebondir.
20:34C'est sans doute
20:35d'avoir mis
20:35tant de temps,
20:36par exemple,
20:37à transformer le Club Med.
20:40On va dire
20:40que c'est un échec.
20:41Il a fallu 20 ans
20:42pour en faire un championnat.
20:43Non, il faut du temps long.
20:44Il faut du temps long.
20:46Mais je ne croyais pas,
20:47je ne pensais pas
20:47que ça prendrait
20:48autant de temps.
20:49C'est d'ailleurs
20:50probablement pour ça
20:51que j'ai pu l'avoir.
20:54Quel est le rôle
20:55qui vous a apporté
20:56le plus de satisfaction
20:58ou de connaissance ?
21:01À ce que j'avais fait
21:03aux côtés d'Antoine Riboud
21:04puisque Antoine Riboud
21:04m'avait recruté
21:05comme directeur de développement
21:07en me disant
21:08Henri,
21:09on va faire
21:09l'Europe de BSN
21:10puisque ça s'appelait encore
21:11à l'époque
21:12BSN.
21:14Et donc,
21:14de faire
21:15les très grandes acquisitions
21:16qui ont fait BSN,
21:19Nabisco,
21:20Galbany
21:21et toute une série
21:22d'autres grandes entreprises.
21:24Et je veux dire
21:25que ce sentiment
21:26de construire
21:27était pour moi
21:29cette impression
21:31de bâtir
21:32quelque chose
21:32de très important.
21:33c'est ce que j'ai retrouvé
21:34au Club Med
21:35en transformant
21:36son parc de village
21:37et en faisant
21:37éclore des resorts
21:39dans les plus beaux
21:40endroits du monde,
21:41en les construisant
21:41très vite,
21:42en général,
21:43en respectant les budgets
21:44et en faisant en sorte
21:46que ce soit des lieux
21:46de bonheur pour nos clients.
21:48Quand on vous écoute,
21:48ça a l'air presque facile
21:50mais j'imagine que...
21:52Il y a quelques difficultés
21:53au passage.
21:53Forcément,
21:54effectivement.
21:55Pour une toute dernière question,
21:56j'aimerais savoir
21:57ce que vous aimeriez dire
21:59justement au regard
22:00de cette école
22:00du leadership
22:01à un jeune
22:02qui veut se lancer
22:03dans l'entrepreneuriat,
22:06qui veut entreprendre,
22:07qui veut construire,
22:09qui veut faire avancer
22:10justement le pays,
22:12la croissance.
22:13Je lui dirais
22:15tu pourras devenir un leader.
22:18Pour ça,
22:19il faut regarder
22:21au couton de toi,
22:22écouter,
22:23apprendre,
22:25tirer toutes les conséquences
22:27positives de tes succès
22:29et positives de tes échecs
22:31puisque c'est là
22:31où on apprend le plus
22:32en effet comme on vient
22:33de le dire
22:35et tu trouveras
22:37de nouveau
22:38dans le fait
22:39d'entraîner une équipe,
22:40de faire progresser
22:41celles et ceux
22:42qui t'entourent
22:43et de réussir ton projet
22:44une immense satisfaction.
22:45Mais sur du temps long.
22:47Mais il faut du temps.
22:48Il faut du temps,
22:49effectivement.
22:49Merci beaucoup
22:50Henri Giscard d'Estaing
22:51d'être venu
22:52dans cette émission
22:53Leadership
22:54si vous voulez
22:55vous aussi connaître
22:56la méthode des leaders.
22:57L'émission est disponible
22:57en replay,
22:59en podcast
22:59sur nos réseaux sociaux
23:01évidemment
23:01et c'est le lundi
23:02à 12h30
23:03sur BFM Business.
23:04Passez une très bonne journée.
23:06BFM Entreprises
23:08Leadership
23:09La méthode
23:10sur BFM Business
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