- il y a 7 heures
Ce mercredi 27 mai, Sandra Gandoin a reçu Alain Manoukian, fondateur de Croissance & Coaching, et Guillaume Gentil, dirigeant de Syspertec, dans l'émission BFM Entreprise, sur BFM Business. Retrouvez l'émission du lundi au jeudi et réécoutez la en podcast.
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TVTranscription
00:01BFM Business présente
00:07BFM Entreprises, croissance, la stratégie.
00:11Sandra Gondoin.
00:12Bonjour à tous, ravie de vous retrouver pour cette nouvelle émission.
00:16BFM Entreprises, l'émission qui plonge au cœur des boîtes tout au long de la semaine.
00:20Vous le savez, le lundi on parle de leadership, le mardi de outils RH,
00:24le mercredi de croissance et le jeudi de transmission.
00:26On suit la vie de l'entreprise tout au long de la semaine.
00:30Aujourd'hui, on parle de croissance, quoique aussi un peu de transmission.
00:33C'est une histoire de parcours d'entrepreneurs avec vous, messieurs, qu'on va compter.
00:39Alain Manoukian, fondateur de Croissance & Coaching.
00:41Bonjour, vous êtes aussi auteur de ce livre.
00:45C'est le deuxième, le leadership de soi pour Sapiens en quête de sens.
00:49Face à vous, Guillaume Gentil, dirigeant de Cispertech.
00:52Bonjour, Guillaume.
00:53Bonjour.
00:53Ravie de vous retrouver tous les deux.
00:54Le BFM Entreprises, on parle de croissance.
00:57C'est parti.
00:58Le témoignage.
01:00Avant de m'intéresser à cette entreprise Cispertech,
01:02j'aimerais qu'on vous présente un peu, Alain Manoukian,
01:05votre parcours et c'est quoi Croissance & Coaching ?
01:09Croissance & Coaching est une entreprise que j'ai créée relativement tôt dans les années 2000,
01:14dans le domaine du coaching,
01:16pour accompagner le développement de la croissance des entreprises,
01:19que ce soit PME, PMI, voire certains grands comptes, par la conduite du changement.
01:23Et c'est une entreprise qui a grandi depuis 25 ans.
01:27D'une certaine façon, je suis un des premiers coachs de France à être lancé sur le secteur dans les
01:32années 2000.
01:32On en a parlé très très peu.
01:34Après un parcours managérial pendant 25 ans dans les nouvelles technologies,
01:38j'ai généré de formation et j'ai décidé, comme un certain nombre de personnes à 45 ans, de basculer.
01:43On va voir, évidemment, l'exemple de ce parcours de Guillaume,
01:48mais j'imagine qu'en 25 ans, le coaching, l'accompagnement des entrepreneurs, il a dû se transformer.
01:54Il s'est transformé par la position du PDG, du patron lui-même,
02:00qui était encore dans les années 82 000, de manière relativement verticale,
02:05c'est une approche descendante sur laquelle il y avait très peu d'intelligence collective.
02:09On parlait très peu aussi d'intelligence émotionnelle.
02:11Et les patrons, et notamment la nouvelle génération, dont Guillaume fait partie par rapport à ce que j'ai pu
02:17voir,
02:18sont beaucoup plus ouverts à ces approches-là.
02:20Donc il y a eu une transformation nette des entreprises à ce niveau.
02:24Combien de managers et de patrons vous avez accompagnés en 25 ans ?
02:27Mon parcours a été aussi particulier, puisque dans les années 2013-2014-2015,
02:32nous avons créé le premier acteur mondial du coaching à distance, avec MoveOne,
02:37qui a été une forme de révolution, puisqu'on pensait que le coaching pouvait se faire éventuellement,
02:41essentiellement en présentiel.
02:43Et on accompagnait 12 000 managers dans le monde, avec plus de 100 personnes,
02:47on les montait à 100 personnes, et pratiquement 75% du CAC 40,
02:51qui nous demandaient 50, 100, 200 coachings et accompagnements partout dans le monde,
02:56puisqu'on avait 500 coachs qui étaient répartis dans le monde.
02:59Donc on a une réelle expérience et recul sur cette approche-là,
03:02avec plus de, en tout, 13 000 managers qu'on a pu accompagner.
03:05– Vous nous direz tout à l'heure ce qu'il y a dans votre livre,
03:07on en reparlera du leadership de soi et de votre méthode.
03:11L'un de vos dossiers, donc, depuis plusieurs années, c'est l'accompagnement de Guillaume Gentil.
03:15Vous êtes, non pas PDG, vous m'avez dit qu'on ne disait plus PDG aujourd'hui,
03:18vous êtes dirigeant de Cispertech, l'entreprise que nous présentons aujourd'hui,
03:22basée à Saint-Cloud, c'est un éditeur de logiciels indépendants.
03:25Expliquez-nous un petit peu l'activité de Cispertech.
03:27– Alors, effectivement, nous sommes éditeurs de logiciels basés en France à Saint-Cloud,
03:33environ 70 personnes, et nous avons deux axes de travail qui sont assez différents.
03:40D'une part, autour des grands systèmes IBM, donc des gros ordinateurs IBM,
03:45qui sont finalement le squelette de l'infrastructure informatique des grands groupes,
03:49des grands donneurs d'ordres, comme les banques, les gouvernements, les compagnies aériennes.
03:53Et, en fait, nous aidons à ouvrir ces applicatifs historiques
03:58qui sont sur ces gros ordinateurs, sur le monde du web.
04:01Donc, en deux mots, on permet d'y accéder depuis n'importe quel terminal,
04:06un smartphone ou un PC portable, à ces applicatifs cœur de métier des grands donneurs d'ordre.
04:13Donc, ça, c'est un de nos sujets.
04:15Et on a un autre sujet qui est la connaissance des contreparties.
04:19Et là, on va agréger des données légales et financières qui vont être utilisées ensuite,
04:27enfin, qui vont être transformées, dans lesquelles on va mettre de la valeur ajoutée,
04:29et qui vont être ensuite injectées dans les applicatifs métiers de nos clients bancaires.
04:35Donc, sur ce deuxième sujet, effectivement, on va apporter comme bénéfice à nos clients,
04:40à la fois, évidemment, de systématiser leur processus,
04:44de réduire les coûts importants de connaissances des contreparties,
04:49les coûts réglementaires, grâce à cette automatisation des processus.
04:55Et puis, enfin, on va faire baisser les coûts de la donnée,
04:59qui est aussi un autre grand sujet pour les banques, les établissements financiers.
05:04Ce que j'aimerais savoir, c'est comment vous êtes venu à cette aventure à Cispertec ?
05:08Vous étiez salarié dans une autre vie ?
05:10Alors, effectivement, je suis passé par l'automobile, puis les télécoms,
05:14en l'occurrence chez SFR Maison, que vous connaissez bien ici.
05:17Et à un moment donné, je ne me suis plus retrouvé, finalement, dans le métier, dans mon quotidien,
05:24dans la mesure où, plusieurs fois, on a eu des virages à 90, voire 180 degrés.
05:30Et finalement, j'avais l'impression d'être un peu passif dans un environnement
05:36qui m'orientait vers une direction ou une autre.
05:39Et donc, j'ai eu envie d'entreprendre et j'ai cherché un sujet, une entreprise à créer.
05:47Et puis, finalement, je me suis plutôt orienté vers la reprise d'entreprise.
05:50Et la reprise d'entreprise, non pas en achetant une entreprise,
05:54mais en m'associant avec les fondateurs.
05:56Et effectivement, j'ai trouvé Syspertech.
06:01Alors, j'ai vu à peu près 150 entreprises, rencontré une quarantaine de dirigeants.
06:07Et puis, in fine, j'avais le choix entre deux entreprises et j'ai choisi Syspertech.
06:11Pourquoi ?
06:12Parce que Syspertech avait, en fait, des dirigeants
06:18qui avaient créé une société avec une très forte valeur ajoutée technique.
06:22Une société basée sur l'abonnement, ce qui est maintenant à la mode,
06:25mais qui l'était moins à l'époque.
06:26C'est vrai.
06:26Mais venant des télécoms, j'avais cette culture de l'abonnement, pardon.
06:31Et donc, on s'est retrouvés sur un projet de croissance,
06:36un projet de développement de l'entreprise,
06:38ce que nous avons fait ensemble pendant sept ou huit ans.
06:41Et puis ensuite, ils sont partis à la retraite
06:42parce qu'ils avaient à peu près une soixantaine d'années.
06:44Oui, c'est ça.
06:44C'était quatre membres du Comex
06:47qui avaient créé l'entreprise dans les années 80
06:49et qui, finalement, vous avez accompagné dans cette transmission
06:54et, finalement, la modernisation de l'entreprise.
06:58Ça s'est fait comme ça en parallèle.
07:00Tout à fait.
07:01Tout à fait.
07:01Et évidemment, pour arriver à les séduire,
07:05quelque part, pour rentrer dans l'entreprise,
07:08eh bien, j'ai accepté un certain nombre de choses
07:10que je n'aurais pas acceptées au début de ma recherche,
07:13mais qui, finalement, étaient nécessaires.
07:15C'est celle de ne pas avoir de visibilité sur la suite.
07:17C'est-à-dire qu'on s'est retrouvés sur une croissance
07:20et, ensuite, la croissance a fait
07:22que, finalement, j'ai pu reprendre progressivement l'entreprise.
07:25En revanche, le point sur lequel j'ai été très strict dès le départ,
07:28c'est de pouvoir rentrer dans le capital.
07:29Parce qu'une fois qu'on est dans le capital d'une société en croissance,
07:32en fait, la création de valeur permet de monter dans le capital.
07:36C'est intéressant parce qu'on a l'impression
07:38que vous avez fait ça de façon très naturelle,
07:40alors que, quand même, passer du salariat à la reprise d'entreprise
07:44à, justement, une modernisation de cette boîte,
07:47avoir une stratégie en tête,
07:50tout ça, ça ne se fait pas comme ça, Alain ?
07:52Ça ne s'improvise pas, effectivement.
07:54Et je connais Guillaume depuis pratiquement 15 ans.
07:56Et on a accompagné, par mon intermédiaire
08:01et par sa capacité d'ouverture,
08:03l'entreprise à s'ouvrir de plus en plus.
08:06Et vous avez dit une fois,
08:08je pense qu'un de vos intervenants a dit
08:11qu'un dirigeant ne devait jamais être seul.
08:13Et c'est le propre même de notre métier aujourd'hui,
08:16dans le cadre de croissance et coaching,
08:18d'accompagner les chefs d'entreprise et les dirigeants
08:20à avoir cet espace de recul,
08:22de lever la tête pour respirer,
08:25un espace de présence et de temps
08:28dans lequel le dirigeant peut poser un certain nombre de choses
08:30pour prendre recul sur sa vision, sur sa stratégie,
08:33sur l'alignement du comex,
08:34sur un certain nombre de points qui sont essentiels
08:36et qui bloquent l'entreprise.
08:37À quel moment de l'aventure vous vous êtes rejoint, justement ?
08:40Est-ce que c'est au moment de la reprise
08:41ou c'est un peu plus tard quand vous vous êtes rendu compte
08:43que cette stratégie, la façon de penser,
08:46ce recul dont vous aviez besoin,
08:47il fallait que ce soit incarné par quelqu'un d'autre ?
08:50Alors, en fait, ça a été bien avant,
08:51ça a été chez SFR.
08:54J'ai rencontré Alain à un moment donné
08:55où je prenais un poste avec des responsabilités N plus 2,
08:58ce qui était nouveau pour moi.
09:00Et Alain m'a accompagné,
09:01alors j'étais à l'époque à Nantes
09:03et j'étais directeur régional de la région Ouest
09:05et Alain m'a accompagné pour prendre ce job.
09:09Et si j'avais à résumer la valeur ajoutée du coaching,
09:11je dirais le coaching permet de passer des caps.
09:15En fait, et on va voir que ça a été le cas
09:17à plusieurs reprises.
09:19Donc là, c'était simplement un passage
09:21de management N plus 1 à N plus 2.
09:23Ensuite, dans la recherche,
09:25Alain m'a accompagné aussi
09:26et d'avoir quelque part un vis-à-vis,
09:29un tiers avec lequel on peut discuter,
09:33préparer aussi,
09:35ça a été très important.
09:37Après la reprise,
09:38je suis arrivé dans un terrain un petit peu miné
09:42parce que les dirigeants,
09:44même s'ils avaient choisi de me faire venir,
09:47en fait, n'avaient pas envie de bouger,
09:49n'avaient pas envie de changer quoi que ce soit.
09:51Et donc là, on a travaillé avec Alain
09:53sur comment arriver à faire bouger les choses.
09:55Et une des solutions qu'on a trouvées, par exemple,
09:58ça a été finalement d'aller trouver des périmètres nouveaux
10:02où j'allais pouvoir m'exprimer
10:04et avoir de la reconnaissance.
10:05Parce que le développement commercial,
10:07c'était évidemment la qualité de leurs produits.
10:10Chaque chose était liée à la qualité de l'entreprise
10:12et ce qui était en partie vrai, bien sûr.
10:14Mais donc, on a été chercher des périmètres à l'extérieur,
10:18rachat de petites entreprises connexes à notre activité.
10:20Et puis, on a trouvé différents sujets.
10:24L'international aussi,
10:25j'ai pris la responsabilité de l'international
10:27et on a développé l'international.
10:28Voilà, sur lequel j'avais ma légitimité.
10:30Et donc, j'ai pu faire ma place comme ça.
10:31C'est quoi les questions qu'on se pose à ce moment-là, Alain ?
10:34Parce qu'évidemment, le patron, il a quand même les mains dans le cambouis.
10:37Il faut comprendre le business, il faut le faire tourner,
10:40il faut avoir de la croissance qui n'est pas forcément une chose
10:42qui va avec la reprise d'entreprise.
10:44C'est quand même des périodes qui sont difficiles dans la vie d'une entreprise.
10:48Quelles questions on se pose à ce moment-là ?
10:51Est-ce qu'on parle plutôt du financement ?
10:53Justement, est-ce qu'on se penche plutôt sur la gouvernance ?
10:56Qu'est-ce qui est le prioritaire ?
10:58Tout dépend à quel moment, effectivement, on peut se les poser.
11:00Lorsque Guillaume est rentré dans l'entreprise,
11:03la question, c'est, alors qu'il avait été accepté
11:05et que les associés acceptaient le principe qui vient,
11:08c'était comment je prends ma place à l'intérieur de ces personnes.
11:12Guillaume avait à peu près 45 ans à l'époque,
11:14les personnes avaient 60 ans.
11:15Il y a une petite différence de génération.
11:17Et les quatre personnes se connaissaient depuis les années 80.
11:19C'est arrivé à trouver sa place, effectivement, dans l'organisation
11:22pour avoir sa vraie valeur ajoutée, sans trop déranger mine de rien,
11:26parce qu'effectivement, ils avaient leur personnalité des années 80,
11:29relativement descendante, mais à la fois en s'imposant
11:31ni paillassons, ni hérissons, comme on dit, pour arriver.
11:34Et ensuite, lorsqu'il a été seul aux commandes,
11:38qu'il a repris effectivement son rôle,
11:39s'est accompagné dans ses missions stratégiques,
11:42de vision, de culture, de valeur.
11:44Aussi bien, non pas sur le pourquoi,
11:46mais le pourquoi, le sens, le why, il le savait.
11:48Mais c'est, qu'est-ce que je vais faire demain ?
11:50Et puis, des moments où on a des sentiments, effectivement, de doute,
11:55ça fait partie, effectivement, des espaces que l'on pose
11:58et que l'on vient, effectivement, rechercher.
11:59Ce sont les issues à prendre, des personnes à embaucher,
12:02voire à licencier, des évolutions stratégiques, à chaque fois,
12:05ou des cultures managériales, ou l'évolution, le changement
12:08avec une approche d'intelligence collective à mettre,
12:11alors que les personnes étaient plutôt, pas au fond de la classe,
12:14mais, effectivement, il fallait les mettre dans une dynamique collective.
12:17Ce sont ces vraies questions qui se posent de manière systématique.
12:19Vous avez embauché aussi ?
12:21Bien sûr, bien sûr.
12:22L'entreprise est passée d'une vingtaine de salariés à 70.
12:25Le chiffre d'affaires de 4,5 millions à 15 millions.
12:29Et le résultat a été multiplié par 10.
12:31Donc, effectivement, on a développé ensemble,
12:33avec l'équipe fondatrice, qui a été importante,
12:36et ensuite, avec une équipe de reprise,
12:39qui ont été les cadres.
12:40Et ça, c'est un point très important,
12:42c'est qu'en fait, tout ça n'aurait pas été possible
12:44sans une équipe d'une dizaine de cadres
12:46qui ont vraiment l'ownership des sujets.
12:48Et moi, c'est d'ailleurs quelque chose
12:50qu'on a pas mal travaillé avec Alain,
12:52je suis plutôt le coach de l'équipe
12:54que le joueur sur le terrain.
12:57Et finalement, c'est peut-être une des choses aussi
13:00qu'il faut retenir,
13:00c'est qu'il faut aller chercher les meilleurs
13:03en termes de conseils, comme un coach, par exemple,
13:06mais il faut aussi aller chercher les meilleurs
13:07en termes de collaborateurs,
13:09en l'occurrence de managers,
13:11pour finalement avoir la capacité à croître.
13:15Si on est uniquement soi-même au centre du jeu,
13:19on est par nécessité limité.
13:22Alain ?
13:22Oui, justement, c'est un point excessivement important.
13:25Dans l'évolution de la culture managériale des organisations,
13:29le responsable, bien sûr, il donne le là,
13:32mais l'équipe a son poids.
13:34Et c'est la raison pour laquelle, effectivement,
13:36que ce soit chez toi, Guillaume,
13:38où tu as fait accompagner énormément de cadres managers,
13:41et je prends référence à Mouvoine,
13:43où on a développé cette entreprise jusqu'à 100 personnes
13:46pour atteindre 10 millions d'euros de chiffre d'affaires
13:48dans un nombre de temps de 5 ans,
13:50en parallèle de croissance et coaching,
13:52où on a fait accompagner quasiment la majorité des cadres
13:54et des managers.
13:55Et l'accompagnement permet, effectivement,
13:57de créer un espace de présence, effectivement,
14:01et de responsabilité et d'autonomie
14:03de chacun des cadres qui sont, effectivement, au COMEX
14:05et qui sont maintenant en dessous.
14:07Il faut arriver à les faire grandir.
14:09Et c'est ça, un peu, le rôle d'un manager et d'un dirigeant,
14:11c'est laisser l'espace.
14:12On ne peut pas motiver les gens comme ça,
14:14en leur disant, en leur donnant une élection.
14:15On ne peut que créer les...
14:18C'est un consultant qui l'a dit,
14:20effectivement, créer les conditions
14:21pour faire en sorte que les choses se passent bien.
14:23Ce que j'entends quand vous racontez cette aventure,
14:26c'est aussi que ça a permis de prendre le temps.
14:29Prendre le temps des bonnes décisions,
14:30prendre le temps à l'équipe qui était en place de partir,
14:34de vous accepter, puis de partir et de passer la main.
14:36Enfin, les bonnes décisions.
14:39J'imagine que quand on reprend une entreprise,
14:41on a envie de tout faire en même temps.
14:42On voudrait que le business marche,
14:44qu'elle croit vite,
14:46qu'on ait plus de salariés,
14:48que les idées se mettent en place.
14:49Mais on a l'impression que vous avez laissé
14:51le temps au temps, en réalité, Guillaume.
14:53Tout à fait.
14:54Je pense que c'est une des clés de succès,
14:56c'est d'avoir en tête là où on veut aller.
14:58Et ça, je l'avais clairement en tête dès le départ,
15:01mais d'être prêt à y aller par des voies détournées.
15:03Et donc, à des moments, d'être patient.
15:07Et c'est vrai qu'à ce moment-là,
15:08de pouvoir parler avec un coach comme Alain,
15:13et de pouvoir finalement mettre en perspective les choses,
15:18ça permet de faire descendre la pression.
15:20Ça permet aussi de préparer les grands moments,
15:23les grandes échéances où il faut arriver
15:25à faire passer un message,
15:26ou à faire passer une décision.
15:29et comme ça, on arrive pas à pas à l'objectif.
15:33Ce qui donne envie de savoir
15:35à quoi ressemble l'entreprise aujourd'hui.
15:37Voilà, vous l'avez dit, 70 salariés,
15:39effectivement, les objectifs de croissance sont atteints.
15:42Maintenant, c'est quoi les projets ?
15:44C'est quoi les projets ?
15:46Alors, effectivement, lorsque nous avons repris l'entreprise
15:48avec les cadres, il y a maintenant 4 ans,
15:51assez vite, on s'est aperçu que nos deux activités
15:54étaient finalement de plus en plus disjointes.
15:56Et donc, on a filialisé les deux activités
15:58afin de leur permettre finalement d'être plus focus,
16:01d'une part, et d'autre part,
16:03de pouvoir croître plus rapidement,
16:06potentiellement avec des acquisitions
16:08ou avec des adossements.
16:10Et c'est quelque chose qui est devenu nécessaire.
16:14En outre, d'avoir des gens dédiés,
16:18ça leur permet d'avoir une feuille de route plus claire.
16:20Et donc, voilà, le projet pour l'instant,
16:22c'est de continuer à se développer,
16:24mais cette fois de manière autonome,
16:26avec des fonctions support au niveau groupe,
16:29mais avec un business logiciel autonome.
16:34On est aussi dans un secteur qui se transforme
16:37à une vitesse folle.
16:38L'arrivée de l'intelligence artificielle
16:40bouscule toutes les entreprises,
16:42mais j'imagine que la vôtre est au cœur
16:44de ce sujet-là.
16:46Comment on envisage l'avenir ?
16:47Justement, la stratégie des dix prochaines années,
16:50quand on ne sait pas à quoi va ressembler l'économie
16:53dans ne serait-ce que cinq ans,
16:55est-ce qu'on continue à se faire accompagner ?
16:57Comment on pense, justement, l'avenir ?
16:59En fait, c'est comme avant un grand match.
17:02On va jouer sur les talents et jouer sur l'équipe.
17:07C'est-à-dire que prévoir l'avenir,
17:09personne ne peut.
17:10En revanche, se dire qu'il faut qu'on soit au top chacun,
17:13ça, c'est une chose.
17:14Qu'on soit au top collectivement,
17:15c'est-à-dire qu'on ait un système de fonctionnement,
17:18une ingénierie logicielle qui soit extrêmement bien huilée,
17:22de manière à pouvoir réagir très vite.
17:24Et effectivement, c'est des choses
17:27que nous avons mises en place,
17:28c'est des choses qui fonctionnent.
17:29On a par exemple lancé début mai
17:31un service qui s'appelle Iban Watch,
17:33qui permet de vérifier les Iban.
17:36Et c'est quelque chose qu'on a vendu
17:38en quelques semaines
17:39à plus d'une quinzaine d'établissements financiers,
17:41alors que quatre mois avant,
17:44on n'avait pas idée du service qui allait tenir.
17:46Ça va beaucoup plus vite aujourd'hui,
17:47dans votre secteur.
17:48C'est ça la difficulté aussi.
17:50Du coup, l'accompagnement, il en est où ?
17:52Il continue et finalement,
17:54le chef d'entreprise que vous êtes
17:56doit se faire accompagner au fil de l'eau,
17:59en permanence, Alain ?
18:02Régulièrement, c'est bien.
18:03Il y a eu des périodes assez denses
18:05et des périodes beaucoup plus éloignées,
18:07mais d'avoir effectivement, avec Guillaume,
18:09il m'appelle tous les trois mois, six mois,
18:11par rapport à des points,
18:12qui sont des points structurants,
18:13sur lesquels il doit avancer.
18:15Et d'avoir cet espace de recul
18:16est vraiment bien, a priori,
18:18pour maintenir un cap.
18:21Je pense qu'un dirigeant
18:23se doit d'être accompagné.
18:25C'est quelque chose
18:26absolument indispensable,
18:28que très peu de dirigeants font aujourd'hui.
18:30Il n'y a que, à mon avis,
18:31juste ce que j'ai estimé,
18:321 ou 2 % de dirigeants qui le font.
18:34Il y a toujours une raison
18:35pour laquelle ils ne le font pas.
18:36Souvent, c'est l'égo,
18:38où c'est un modèle
18:38de tout savoir tout sur tout,
18:40qui justifie le fait, effectivement,
18:41qu'on n'y aille pas,
18:42parce qu'on pense tout savoir.
18:44Et notamment,
18:45la jeune génération, entre guillemets,
18:47qui arrive là, sur le marché aussi,
18:49comprend que, entre guillemets,
18:51les soft skills
18:51ou la capacité de se faire accompagner
18:53est absolument indispensable.
18:54Le monde est incertain, complexe,
18:56on le sait,
18:57et qui sait ce que sera l'avenir ?
18:59Donc, ça fait partie, effectivement,
19:00des points que je recommande,
19:02au même titre que d'avoir un avocat
19:04ou des experts...
19:05Un avocat, un expert comptable,
19:07effectivement,
19:07on le dit souvent dans cette émission,
19:09c'est obligatoire.
19:11On vous le dit sur ce plateau,
19:12ne restez pas seul,
19:13ne gardez pas cet égo.
19:15Vous n'êtes pas capable de tout faire.
19:16Il y a des gens dont c'est le métier.
19:17C'est très clair.
19:18On va passer au conseil de l'expert.
19:20Le conseil de l'expert.
19:22Qu'est-ce que vous auriez,
19:24avec le recul,
19:25qu'est-ce que vous feriez différemment
19:27si vous repassiez par certaines étapes, Guillaume ?
19:30Alors, il y a une grosse prise de risque
19:33dans la reprise d'entreprise,
19:35parce que finalement,
19:36comme disait un conseil,
19:38en fait, on va sauter en parachute
19:40avec ses associés,
19:42qu'on ne connaît pas ou peu.
19:46Donc, différemment,
19:47je ne sais pas si je le ferai différemment,
19:49mais j'accentuerai peut-être encore
19:50cet aspect coaching
19:53pour arriver finalement
19:55à débloquer certaines choses
19:57qui sont des limitations personnelles.
19:58On en parlait tout à l'heure
20:00en buvant un café avec Alain.
20:02La limite finalement
20:04de développement d'une entreprise,
20:05c'est beaucoup les limites du dirigeant.
20:07Si le dirigeant ne sait pas faire certaines choses,
20:11ça va de fait limiter l'entreprise.
20:13Et le coaching,
20:14c'est vraiment ça qui permet
20:15d'aller au-delà,
20:17de dépasser des limites qu'on avait
20:21et qu'on ne savait pas
20:22qu'on pouvait finalement franchir.
20:25Donc, ça, c'est vraiment le point clé.
20:27Souvent dans cette émission,
20:29les patrons me disent
20:30que l'un de leurs regrets,
20:32c'est un mauvais recrutement à un moment,
20:34un recrutement stratégique
20:35qui n'a pas fonctionné,
20:37auquel ils ont dû mettre fin à un moment.
20:39Est-ce que vous avez vécu aussi
20:40cette situation du
20:42« là, je n'ai pas mis la bonne personne
20:43au bon poste »,
20:44ça arrive à tout patron ?
20:46Bien sûr, bien sûr.
20:47Un des rôles principaux du patron,
20:49c'est de mettre chaque personne
20:50à la bonne place.
20:51Et on est sur des métiers
20:52extrêmement techniques
20:53et donc il nous arrive
20:54de recruter des gens pour un poste
20:55et de s'apercevoir
20:56que finalement,
20:57ils seraient plus performants
20:58et plus à l'aise
20:59dans un autre poste.
21:00Donc, voilà, ça, c'est clé.
21:03Mais effectivement,
21:04des recrutements
21:04qui n'ont pas fonctionné,
21:05voilà, j'en ai plein en tête
21:07malheureusement
21:08ou heureusement
21:09parce qu'après,
21:10on progresse aussi
21:11au fil du temps.
21:13Mais de fait,
21:14oui, bien sûr.
21:15Est-ce que ce sera
21:16le défi de demain
21:17dans le coaching,
21:19l'accompagnement ?
21:20Je ne sais pas
21:20ce que vous dites
21:20dans ce livre,
21:22le leadership de soi
21:22et comment finalement
21:24on passe toutes ces étapes
21:25à la manouction,
21:26mais est-ce que
21:27le recrutement,
21:28le changement des profils,
21:29le choix des gens
21:30dont on s'entoure,
21:32ce sera stratégique ?
21:34C'est essentiel pour moi,
21:35effectivement.
21:36C'est l'approche,
21:36la raison d'être
21:37de ce livre,
21:38c'est justement
21:39investiguer la partie
21:40intérieure de soi
21:41qui est relativement
21:42peu regardée,
21:44non pas avec un psychologue
21:45ni avec un conseil,
21:46mais avec une personne
21:47qui va effectivement
21:47décrypter parce que
21:48la croissance d'une entreprise
21:50passe par la maturité
21:51du dirigeant.
21:52Et quand on dit ça,
21:53on dit,
21:54je suis mature,
21:55mais en fait,
21:56non,
21:56parce qu'on évoquait
21:57effectivement des points
21:58que nous,
21:59on appelle le modèle
22:00soit fort avec son égo
22:01et son environnement,
22:02si on ne laisse pas d'espace,
22:03si on ne comprend pas
22:04qu'il faut lâcher
22:05un petit peu la prise
22:06à des moments donnés,
22:07c'est essentiel.
22:08Et c'est pour ça
22:08qu'avec l'arrivée de l'IA,
22:10avec l'arrivée de la technique,
22:11du savoir,
22:12ce qui va rester,
22:13c'est les compétences comportementales,
22:15c'est la façon de faire,
22:16c'est la façon d'être,
22:17c'est l'humain.
22:18Et si l'humain,
22:19lui,
22:19il est essentiel.
22:20C'est ça qu'on regarde
22:21quand on fait un recrutement.
22:23On regarde,
22:23certes,
22:23la compétence,
22:24qu'on appelle les hard skills,
22:26mais on va regarder
22:31le discours de Florent Ménégaud,
22:32qui est le patron de Michelin,
22:34qui a dit lui-même,
22:34je me suis fait tout le temps accompagner,
22:36il dit finalement,
22:37dans une relation,
22:37on est trois.
22:38Il faut qu'il y ait trois OK.
22:39Il y a moi,
22:40il faut que je sois OK
22:40avec ce que je suis
22:41et avec l'environnement.
22:42Il y a l'autre,
22:43et puis il y a la situation.
22:44Et si les trois OK
22:45ne sont pas alignés,
22:46ça ne matche pas.
22:47Et là,
22:47c'est la relation humaine.
22:48On est dans une période
22:50où ce que vous avez fait
22:51va devoir se répéter
22:53le nombre d'entreprises
22:55à reprendre.
22:55Ce sont des centaines
22:56de milliers d'entreprises
22:58d'ici 2030,
23:00d'ici moins de cinq ans,
23:01les patrons partent à la retraite
23:02comme dans ce cas de figure.
23:04C'est un sujet qui m'intéresse
23:05énormément.
23:05C'est un énorme sujet.
23:06Vous allez avoir
23:06beaucoup de travail
23:07à l'heure.
23:08On travaille aussi bien
23:09vis-à-vis du sédant.
23:10Vous savez qu'il faut
23:10entre cinq et dix ans
23:11pour qu'un sédant puisse
23:12effectivement lâcher
23:13son entreprise psychologiquement.
23:14Et s'il n'a pas de projet après,
23:16il ne le sèvra pas.
23:17Ensuite,
23:17il faut qu'il se mette
23:18en dynamique.
23:18Et pour le repreneur,
23:20pour faire en sorte
23:21de développer.
23:21Donc,
23:22il y a un vrai travail
23:22au-delà des 500 000
23:23qui sont dits par le ministre.
23:25Mais il y a un vrai potentiel
23:26effectivement
23:27pour les ETI,
23:28le PME,
23:29régional et provincial
23:30et territorial
23:31dans lesquels on intervient.
23:33Mais ça donne envie
23:33votre parcours.
23:34Mais c'est vrai
23:34qu'est-ce que vous pensez
23:35pour autant que tout le monde
23:36peut reprendre une entreprise,
23:37tout le monde peut passer
23:38par les étapes
23:39par lesquelles vous êtes passés
23:40ces dix dernières années ?
23:41Je ne sais pas.
23:42En tout cas,
23:42il faut accepter
23:43la prise de risque.
23:44C'est une chose qui est certaine.
23:46Il faut avoir
23:46une appétence au risque.
23:47Et quand on a ouvert
23:48le capital au cadre,
23:51en fait,
23:51on s'est aperçu
23:52que tout le monde
23:52n'avait pas une appétence
23:55au risque
23:56et n'avait pas forcément
23:57envie d'investir
23:58dans l'entreprise.
23:58Pour autant,
23:59c'était d'excellents managers,
24:00d'excellents collaborateurs.
24:02Donc déjà,
24:02il faut avoir cette fibre-là.
24:04Ensuite,
24:05il est capital
24:07d'être bien accompagné,
24:08c'est-à-dire de savoir
24:09qu'on ne saura pas tout faire
24:11en externe
24:12avec les conseils
24:13qu'on évoquait tout à l'heure
24:14et en interne
24:16d'accepter
24:17de laisser monter
24:18des gens
24:18qui vont avoir
24:19l'ownership
24:20sur des sujets
24:21et qui vont pouvoir
24:23finalement porter
24:24l'entreprise
24:24et que le dirigeant
24:25ne soit pas
24:26le seul
24:27à la porter.
24:28Les gens de confiance
24:29et identifier
24:30ces profils-là
24:31le plus possible.
24:33Le point de confiance
24:34est clé
24:34parce qu'on va gagner
24:36énormément de temps
24:37si on est
24:38en confiance
24:39avec ses collaborateurs.
24:41Parce qu'à ce moment-là,
24:42les collaborateurs
24:43vont être plus créatifs,
24:44vont aller plus loin
24:45et soi-même,
24:46on va être moins
24:47dans le contrôle,
24:48l'impulsion.
24:49et donc l'entreprise
24:50va s'en trouver
24:51beaucoup plus forte.
24:52Il y a un contexte.
24:53Il y a un corollaire
24:53d'oser prendre sa place
24:55aussi.
24:56C'est effectivement
24:56la raison d'être
24:57du collectif.
24:57Ça, il faut que quelqu'un
24:57nous le dise, non ?
24:59C'est mieux, hein ?
24:59Il faut que quelqu'un
25:00nous le dise,
25:00c'est extérieur.
25:01Et se le dire à soi-même,
25:02c'est ça en fait l'idée,
25:03c'est oser prendre sa place
25:04dans sa vie professionnelle
25:05et personnelle.
25:06Des entreprises,
25:07il y en a plein à reprendre.
25:09À partir du moment
25:09où vous avez pris
25:10cette décision,
25:11faites-vous accompagner
25:12immédiatement,
25:13voire presque même avant
25:14quand vous avez envie
25:15de changer de vie professionnelle.
25:17Merci messieurs
25:17d'être venus dans cette émission,
25:19de nous avoir parlé
25:20de cette collaboration.
25:21Alain Manouk,
25:22qui est en fondateur
25:22de Croissance et Coaching,
25:23auteur de ce livre
25:24Le Leadership de Soie,
25:26Guillaume Gentil,
25:27dirigeant de Cispertech.
25:28Merci d'être venus
25:29dans BFM Entreprises,
25:30émission à retrouver
25:31à midi 30
25:32et sur notre appli
25:33et notre site.
25:34Bonne journée
25:35sur BFM Business.
25:36BFM Entreprises
25:38Croissance,
25:39la stratégie
25:40sur BFM Business
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