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Guerres, conflits économiques, sanctions, cyberattaques : les entreprises ne peuvent plus ignorer la géopolitique. Pour Cyrille Bret, expert à l’Institut Montaigne et co-auteur de « Chief Geopolitical Officer » (Valeurs ajoutées), elles ont pourtant les moyens d’agir, et peuvent même y trouver des opportunités : chaînes d’approvisionnement repensées, demande de solutions souveraines, concurrents écartés.
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00:05Bonjour Cyril Brett, merci beaucoup d'être connecté avec nous pour répondre à mes questions dans la grande interview.
00:11Vous êtes haut fonctionnaire, spécialiste des questions de sécurité et défense, expert auprès de l'Institut Montaigne.
00:17Et puis l'auteur avec Laurent Sellerier, Florent Parmentier de Chief Geopolitical Officer,
00:24Agir en entrepreneur, penser en géopoliticien, qui est paru chez Valeurs Ajoutées Edition.
00:30Alors moi, j'ai lu tout votre ouvrage et donc j'ai beaucoup de questions à vous poser.
00:34Déjà en introduction, vous parlez de la fin d'une mondialisation heureuse.
00:38Vous dites que finalement, il y a eu une période où la géopolitique semblait un peu périmée du côté des
00:44entreprises.
00:45Bonjour Delphine, merci pour votre invitation.
00:48Oui, la géopolitique, la politique, le droit, tout cela, c'était des affaires assez provinciales.
00:53L'essentiel dans les années 2000, c'était l'innovation technologique, par exemple la révolution numérique.
00:59C'était l'innovation en matière d'approvisionnement, par exemple la mondialisation de la supply chain.
01:05Et puis c'était la révolution managériale avec des équipes-projets.
01:10Et donc en fait, les entreprises faisaient face à une concurrence féroce, à un contexte international très dur.
01:16Mais c'était les entreprises, c'était les facteurs économiques, financiers, technologiques qui étaient les plus durs à affronter.
01:24Ils n'avaient pas à affronter des décisions politiques qui tombaient comme des comètes sur leur planète.
01:30Comme par exemple, on a en date la prise de stratégies de sanctions contre la Russie, la Corée, l'Iran
01:38évidemment.
01:38Et les décisions prises par Donald Trump pour relever les droits de douane et bloquer le libre commerce.
01:45Donc on est passé vraiment d'un monde régi par la géoéconomie, avec une concurrence féroce mais entre entreprises,
01:51à un monde régi par la géopolitique.
01:54La concurrence est tout aussi féroce, mais ce sont les États qui se livrent la compétition et qui utilisent les
02:00entreprises dans cette compétition.
02:01Alors on va y venir à ce moment de bascule, mais avant je voulais revenir sur cette mondialisation que vous
02:06nommez comme la mondialisation heureuse.
02:09Vous faites référence à un indicateur Big Mac, qui a eu son succès dans les années 90, on va dire,
02:1790-2000,
02:18qui a été inventé par le magazine britannique The Economist.
02:21Rappelez-nous ce que c'est cet indicateur Big Mac.
02:25Ah oui, ça sent beaucoup les années 90, ça me rajeuni.
02:28Oui, l'indicateur Big Mac, c'était au moment où tous les marchés ont commencé à entrer en connexion,
02:35au moment où toutes les barrières au mouvement des capitaux, des technologies, des entreprises, des personnes, des salariés, des talents
02:42se sont abaissées,
02:43tout devenait comparable.
02:44Or pour comparer, les anciens indicateurs, ceux qui étaient issus des 30 glorieuses,
02:50que ce soit le taux de croissance, que ce soit la parité pouvoir d'achat,
02:53que ce soit l'inflation ou la comparaison des cours, des monnaies, tout ça paraissait un peu périmé.
02:59Et donc, sous forme de boutade, comme souvent de la part de ce magazine,
03:05il s'est agi de savoir combien coûtait pour un homme de la rue un Big Mac,
03:11le bien le plus mondialisé dans chaque pays.
03:16Et c'est là où on a pu comparer effectivement le pouvoir d'achat des différents marchés.
03:22Mais ce qui nous a intéressés beaucoup dans l'index Big Mac, c'est que c'est un temps révolu.
03:27Oui, c'est ça.
03:28On ne peut plus le faire.
03:28Parce que, et vous citez en exemple, d'ailleurs un exemple qui nous parle bien dans Smartech,
03:33de Apple avec Foxconn, parce qu'à ce moment-là, finalement,
03:37la géopolitique n'avait pas sa place finalement dans les décisions stratégiques des entreprises.
03:43Ah oui, c'est un exemple qui nous a guidés tout au long de l'écriture.
03:47Cette symbiose entre le leader californien, un des leaders californiens de l'innovation technologique
03:55dans le hardware et dans le software, donc Apple,
03:57et un acteur chinois financé par des Taïwanais.
04:03Et donc, cette symbiose entre Foxconn et Apple,
04:05qui a donné à partir de 2004 le succès planétaire de l'iPhone,
04:11eh bien c'était vraiment un défi à la géopolitique.
04:13C'est-à-dire que États-Unis ultralibérales,
04:18Chine continentale communiste et Taïwan en dissidence à l'égard de la Chine,
04:24s'étaient mis d'accord pour faire un des succès planétaires
04:27les plus transformateurs de toute la décennie,
04:31puisque les smartphones sont devenus une partie intégrante
04:34et externalisée de notre cerveau.
04:37Alors maintenant qu'on arrive à ce point de bascule,
04:39donc avec la guerre en Ukraine, la guerre en Iran,
04:41le blocage du détroit d'Hormuz,
04:43vous nous expliquez combien les entreprises ne peuvent plus
04:46ignorer le contexte géopolitique.
04:49Vous plaidez même pour la création d'un poste de chief geopolitical officer
04:53au sein des entreprises.
04:56C'est un poste que vous dites qu'il faut absolument internaliser
04:59parce qu'on imagine bien qu'aujourd'hui les grandes organisations
05:03sont déjà conseillées par des grands cabinets sur ces contextes.
05:09Oui, alors on a voulu mettre les pieds dans le plat
05:13des réunions de famille, des comex et des conseils d'administration
05:16avec une proposition provocatrice.
05:18Vous avez un CFO, vous avez un CEO, vous avez un CDO.
05:23Eh bien, il est temps d'avoir un chief geopolitical officer, un CGO.
05:28Pourquoi ? Tout simplement parce que vous l'avez rappelé,
05:30les téléspectateurs de Bismarck le savent très bien,
05:35les entreprises, petites ou grandes, recourent depuis très longtemps
05:38à des cabinets de conseil, à des aides institutionnelles,
05:42à des réseaux informels.
05:43Par exemple, au sein des organismes consulaires,
05:46chambres de commerce et d'industrie, j'en ai présidé une,
05:48j'ai bien vu comment les informations circulaient.
05:52En revanche, ce qui était toujours insatisfaisant dans les petites
05:55et les grandes entreprises, qu'elles soient proches des gouvernements
05:58ou qu'elles soient très loin, comme le retail ou la santé,
06:02c'est qu'elles n'avaient de conseils et d'informations géopolitiques
06:06qu'à hauteur de comptoir.
06:09C'était de la géopolitique de comptoir et pas du tout du sur-mesure.
06:12C'est-à-dire qu'on avait des contextes internationaux sur tel pays,
06:15tel gouvernement, tel grand mouvement législatif.
06:18Mais on n'avait rien sur son secteur.
06:20C'est pour ça qu'on met les pieds dans le plat avec ce CGO.
06:24On dit aux entreprises, vous faites face tous les jours
06:27aux conséquences de décisions qui n'ont rien à voir avec vos technologies,
06:31vos clients, vos investisseurs, vos secteurs, vos dynamiques de produits.
06:35Ça s'appelle la géopolitique.
06:36Ça va vous frapper.
06:38Il est temps que vous ayez quelqu'un qui réfléchisse
06:40et surtout qui agisse pour vous, pour votre marché,
06:43pour vos produits, pour vos salariés,
06:45pour que vous puissiez vous en sortir dans cette jungle
06:47et même mieux, saisir les opportunités qui apparaissent à travers le monde.
06:51Oui, c'est ça.
06:52Vous expliquez bien que l'idée, ce n'est pas de rester en observation,
06:56finalement, de ce qui se passe.
06:58Il y a différentes postures.
06:59Alors, vous présentez trois types de postures qu'on peut adopter.
07:03Et vous citez, par exemple, Palantir ou Starling,
07:06qui ont pris des postures vraiment d'alliés, finalement,
07:09de l'État dans le contexte géopolitique.
07:11Et quelles sont les autres postures possibles pour une entreprise
07:15qui ne laissent pas juste subir, finalement, la situation ?
07:18Exactement.
07:19Exactement.
07:20Le CGO, on ne veut pas que ce soit le défenseur de l'entreprise.
07:23On veut que ce soit le promoteur de l'entreprise.
07:25C'est pour ça qu'on a détaillé quatre grands types de postures
07:29que les entreprises peuvent prendre.
07:31une posture réactive, c'est-à-dire que beaucoup d'entreprises
07:35savent gérer des crises d'approvisionnement,
07:37mais ne savent pas gérer des crises géopolitiques.
07:40Et donc, on propose des pistes pour que le CGO,
07:43le Chief Geopolitical Officer, aide les entreprises à mettre en place
07:46des dispositifs de réaction rapide, économique,
07:49à des crises géopolitiques, relèvement des droits de douane,
07:52sanctions, crise d'approvisionnement, mais décidées par les gouvernements.
07:55Une attitude qui est réactive, c'est-à-dire que les grandes entreprises,
08:01cette fois-ci, ont des moyens de planification,
08:03ont des moyens de scénarisation aux crises géopolitiques.
08:07Elles l'ont démontré dans de multiples domaines.
08:09La sécurité, la composition du capital, les audits de risques industriels,
08:15mais elles doivent le faire également dans des risques
08:17qui peuvent mettre en jeu la survie même de l'entreprise.
08:22Et puis, cette attitude que vous avez attribuée à juste titre à Starlink
08:26et à Palantir, parce que ce sont des entreprises pionnières
08:29dans la manipulation de la géopolitique,
08:33c'est la symbiose proactive avec des gouvernements.
08:38Et là, ce qui est absolument essentiel, c'est que ces entreprises,
08:42elles ne sont pas les seules, des européennes également ont réussi à le faire
08:45avec Unilever par exemple, ont tout simplement participé
08:50à façonner leur propre environnement géopolitique.
08:53Starlink en participant sous l'administration Biden
08:57à la défense de l'Ukraine, tout simplement,
09:00et pas à l'entir, notamment sous l'administration Trump,
09:03mais ça a commencé bien avant,
09:05en participant aux campagnes aériennes et de bombardement
09:09grâce à leurs instruments d'IA pour bombarder l'Iran
09:12et pour pénétrer au Venezuela.
09:14Donc là, c'est une véritable symbiose.
09:16Il doit avoir quel profil ?
09:18Comment est-ce qu'on fait pour bien recruter son chief geopolitical officer ?
09:22Vous citez en exemple, là dans l'ouvrage, j'ai noté par exemple chez Orange,
09:26vous dites que Guillaume Poupard, qui est sur le sujet de la confiance,
09:31tient finalement un peu ce rôle.
09:33Chez Nokia, on a choisi de nommer un ancien ambassadeur.
09:36Deux profils, donc là, je viens de citer, très différents,
09:38puisque Guillaume Poupard lui vient de l'Agence nationale de sécurité
09:42des systèmes d'information, donc un expert en cyber.
09:46Quelles sont, selon vous, les bonnes compétences ?
09:48Où est-ce qu'on va le chercher, ce CGO ?
09:51Alors, d'abord, ça n'est pas seulement un homme,
09:54ça peut être aussi une femme,
09:56car heureusement, toutes les filières militaires, diplomatiques,
10:01intellectuelles, académiques, en matière de relations internationales
10:03ont de grands talents féminins.
10:05Et j'aurais tendance à vous dire, Delphine,
10:07qu'il n'y a pas une recette pour toutes les entreprises.
10:09Chaque entreprise a des besoins différents.
10:12Je mettrais en évidence, si j'avais à faire le DRH
10:15ou le cabinet de recrutement des CGO,
10:18trois critères essentiels.
10:19Bien sûr, l'expertise en géopolitique,
10:22c'est-à-dire une connaissance intime de la façon
10:23dont ces décisions très particulières,
10:26celles des gouvernements, celles des États,
10:28celles des États-majors, sont prises.
10:30Un deuxième critère, qui est la confiance de l'équipe dirigeante.
10:34Ce CGO restera seulement une vigie
10:37ou un directeur ou une directrice des risques améliorés,
10:41s'ils ne parlent pas directement avec confiance à l'équipe dirigeante
10:45pour l'éclairer, c'est le minimum,
10:48pour l'influencer, c'est mieux,
10:50et également pour les contredire sur la façon
10:52dont ils envisagent le cours du monde.
10:55Et puis, troisième élément très important,
10:58c'est la connaissance de ce que c'est qu'une entreprise,
11:01de la survie d'une entreprise,
11:03du développement d'une entreprise qui obéit à de multiples contraintes
11:06qui n'ont rien à voir avec la géopolitique,
11:10avec le jeu politique,
11:11et qui combinent une bonne connaissance des produits,
11:14des tendances, des aspirations des consommateurs.
11:17Et c'est ça, en fait,
11:18c'est bien plus qu'un profil type,
11:20ce sont les critères
11:22qui sont à mettre en évidence.
11:24Et je pense qu'on peut trouver ce type de profil,
11:27ce type de talent,
11:28à peu près dans tous les secteurs,
11:32pas seulement issu du secteur public
11:34ou pas seulement issu du secteur professionnel
11:37dans lequel l'entreprise opère.
11:40C'est un peu un changement de regard,
11:42et pour des changements de regard,
11:44il faut des profils très différents,
11:45très diversifiés.
11:46Et vous faites aussi la distinction
11:47entre la gestion des risques
11:49et la gestion de l'incertitude.
11:51La géopolitique, c'est plutôt l'incertitude.
11:55Oui, un risque,
11:56ça a été tout le travail de l'audit,
11:58ça a été tout le travail des grandes directions,
12:01interne et externe des risques.
12:02Un risque, ça s'évalue,
12:03ça se mesure et ça s'actualise.
12:06Une incertitude,
12:07c'est un facteur qu'on ne peut pas quantifier,
12:11pour lequel le calcul de probabilité
12:13n'a pas vraiment de sens.
12:15Par exemple,
12:17l'incertitude complète
12:19dans laquelle l'administration Trump
12:21s'ingénie à plonger certains secteurs
12:23de l'économie,
12:24que ce soit l'agroalimentaire
12:26ou que ce soit le numérique.
12:28L'incertitude très profonde,
12:29l'absence de visibilité,
12:31de lisibilité,
12:32de prévisibilité
12:33que les grands acteurs internationaux,
12:38comme le Brésil ou l'Iran,
12:40injectent dans la vie des entreprises.
12:41Le résultat d'une élection,
12:43un renversement de majorité,
12:45un renversement de gouvernement,
12:47une crise des finances publiques.
12:49Et là,
12:51on n'avigue pas dans l'évaluation,
12:53on n'avigue vraiment
12:54dans l'estimation
12:55et la scénarisation.
12:57Merci beaucoup,
12:58Cyril Brett,
12:58d'avoir répondu à mes questions.
13:00Je ne peux que conseiller
13:01la lecture de votre ouvrage
13:04co-écrit
13:04avec deux autres experts,
13:06Chief Geopolitical Officer,
13:07Agir en entrepreneur,
13:08Pensez en géopoliticien,
13:10paru chez Valeurs Ajoutées,
13:12Édition,
13:13pour en savoir plus
13:14sur ce nouveau profil géopolitique
13:15qui doit s'inviter
13:16dans les comex,
13:17vous nous dites.
13:17Merci encore
13:19et merci à tous
13:19de nous avoir suivis.
13:20C'était votre dose quotidienne
13:22de tech
13:23sur la chaîne Bsmart.
13:24A demain.