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Mardi 23 juin 2026, retrouvez Julia Clavel (Directrice M&A;, Emeis) et Guillaume Martinez (Managing director, Alvarez & Marsal) dans REBONDS !, une émission présentée par Béatrice Constans.
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00:16Bonjour à tous et bienvenue sur le plateau de Rebond.
00:20Alors aujourd'hui nous avons une émission un peu particulière qui est délocalisée.
00:23Vous ne reconnaissez évidemment pas le plateau habituel.
00:25Nous sommes sur M&A Stories, un événement qui est dédié, comme selon l'indique, au M&A.
00:30Et bien sûr nous allons regarder ça dans un angle un tout petit peu différent.
00:34On va évidemment parler de distress M&A puisque chaque fois qu'on parle de distress, Rebond est là.
00:40Évidemment on en a beaucoup parlé en ce début d'année et puis on a d'ailleurs reçu sur le
00:45plateau de Rebond
00:46la présidente de l'ARE et la présidente du CNAJ-MJ qui nous ont présenté les chiffres des défaillances d
00:52'entreprises de 2025.
00:53On le sait, les entreprises sont chahutées.
00:57Cela peut donner de très belles opportunités pour les investisseurs, les corporates.
01:01Alors évidemment tout cela aboutit sur le distress M&A.
01:04Et pour en discuter, je suis entourée aujourd'hui de deux intervenants absolument parfaits
01:09pour nous dévoiler un peu les coulisses de comment une opération de distress M&A
01:13peut devenir quelque chose d'extrêmement positif.
01:17à ma gauche, Guillaume Martinez, vous êtes Managing Partner au sein d'Alvarez et Marçal.
01:23Merci beaucoup d'être avec nous aujourd'hui.
01:25Bonjour, merci de me recevoir.
01:28Julia Clavel, vous êtes directrice M&A stratégie et innovation en charge de la Pologne, l'Irlande et l'Angleterre.
01:34J'ai mes notes parce que c'est un peu long.
01:36Chez Emeis, merci beaucoup Julia d'être avec nous.
01:38Ravie d'y être.
01:39Alors évidemment, je vais commencer par une première question d'état du marché
01:44pour avoir un peu votre avis à la fois de conseil et à la fois de corporates.
01:50Mais ces entreprises en difficulté, je le disais, 2025, les chiffres sont à la hausse.
01:582026, c'est plutôt bien parti pour battre encore le record de 2025.
02:04Comment vous analysez ce contexte au regard justement des opportunités que ça peut ouvrir sur le distress M&A ?
02:10Alors c'est vrai que le marché en nombre de situations, pour ne pas dire effectivement d'opportunités,
02:17est plutôt orienté à la hausse.
02:20Un certain nombre de cas sont sur le marché.
02:23La raison ou les raisons plus exactement sont multiples.
02:28C'est-à-dire que c'est une conjonction de fin de PGE pour un certain nombre de cas de
02:33figure.
02:34Globalement, de marchés très très tendus et en particulier pour les secteurs qui sont les plus exposés à la consommation.
02:40Et puis un besoin globalement de transformation d'un certain nombre d'acteurs qui n'a pas pu se faire
02:44sur les années précédentes.
02:45Et on arrive un peu avec une conjonction classique de mur de la dette, de business model ou operating model
02:52qu'il faut transformer.
02:53Et la capacité ou pas des actionnaires en place de réaliser ces transformations.
02:59Du coup, effectivement, le M&A est une des options pour pouvoir réaliser les modifications, les transformations, le retournement en
03:08fonction des cas de figure.
03:10Parce que quand on parle de distress M&A, il y a quand même beaucoup d'écarts entre un actif
03:15historiquement sous-investi d'un grand groupe, par exemple,
03:19et qui donnera lieu à un carve-out, par exemple, à une reprise, soit par un investisseur financier, soit par
03:26un investisseur stratégique,
03:27d'un cas de restructuration en cours.
03:31Et à ce moment-là, il s'agira de faire une reprise à la barre, par exemple.
03:33Mais entre les deux, on a des situations qui sont évidemment très très différentes.
03:38Peut-être pour rebondir sur ce qu'a dit Guillaume, à cet égard, il y a deux choses.
03:43D'une part, effectivement, il y a quand même une rémanence encore de ce qu'on appelait à l'époque
03:46les phénomènes zombies du Covid.
03:48C'est-à-dire qu'on a eu un arrêt, en fait, de fait des défaillances de par les systèmes
03:52publics et les aides diverses,
03:54qui ont fait qu'à date encore, même si c'est un flux qui se raréfie, mais il existe encore,
03:58on a des entreprises qui, pardon cette expression malheureuse, mais auraient dû mourir d'elles-mêmes dans les années Covid,
04:03et qui, du coup, ont décalé, mais qui ne sont pas vraiment, pour moi, de la défaillance qu'on devrait
04:06prendre en tant que telle,
04:07puisque c'est juste un effet que de comète, d'un chiffre qui aurait dû sinon être un peu plus
04:11plane.
04:12Bon, après, il y a d'autres effets que vous avez mentionnés.
04:14Les tensions macroéconomiques internationales actuelles n'aident probablement pas la situation, voire accélèrent des problématiques.
04:20Le temps est un sujet très important dans le distress, c'est-à-dire que la valeur temps est très
04:25différente,
04:25et le fait qu'il y ait des tensions inflationnistes sur les coûts de l'énergie, le pétrole, etc.,
04:29peut conduire à certains entreprises qui auraient peut-être pu être redressés dans d'autres contextes,
04:33à accélérer leur processus de distress, et donc à se retrouver dans des situations de M&A de manière plus
04:38prématurée,
04:39qui aurait pu être le cas par ailleurs.
04:41Vous disiez à très juste titre qu'il y a quand même tout un spectre dans le distress,
04:47entre, effectivement, l'actif en lui-même sous-investi jusqu'à la barre du tribunal.
04:51Moi, je trouve que c'est important aussi de distinguer, et souvent c'est un peu un raccourci qui est
04:54fait,
04:54qu'il faut distinguer le mauvais actif de l'actif en distress,
04:59et l'actif de distress, ce n'est pas forcément un mauvais actif en tant que tel.
05:01Moi, j'aime bien séparer, il y a deux catégories, il y a l'actif qui est distress lui-même,
05:05qui peut être effectivement pour des raisons de qualité de l'actif,
05:07mais qui parfois n'a pas grand-chose à voir avec la qualité de l'actif,
05:09vous disiez l'exemple, parce que c'est une activité qui est marginale dans un grand groupe,
05:13et donc qui a été laissée un peu de côté, et qui se retrouve en difficulté,
05:16mais c'est juste parce qu'elle a un mauvais propriétaire, entre guillemets,
05:18et des activités qui sont en distress en elles-mêmes.
05:20Et puis il y a aussi des actifs qui sont de très bonne qualité,
05:23mais qui sont en distress de par le fait de leur vendeur.
05:26Je prends un exemple, que je maîtrise bien, celui des ministres.
05:30On a fait pas mal de cessions pour des raisons qui n'avaient en réalité rien à voir
05:34avec qu'ils étaient nos actifs, parce que pour des raisons de liquidité,
05:37pour des raisons de désendettement, pour des raisons de recentrage stratégique,
05:40alors que les actifs en elles-mêmes étaient performants,
05:42les équipes étaient bonnes, le positionnement était intéressant, etc.
05:45Et la difficulté d'ailleurs pour le vendeur en cette situation-là,
05:47c'est de réussir à faire distinguer au marché
05:51la différence entre sa situation à lui,
05:53et la réalité de l'intérêt de l'actif.
05:54Parce que le risque, c'est que la perception qui est faite du vendeur
05:57pénalise la transaction en elle-même,
05:59et celle qui est perçue de l'actif,
06:01qui peut en réalité être pas de distress pour ce qu'il est.
06:07Exactement.
06:07Et donc nous, à Alvarez et Marçal,
06:10nous sommes à la fois spécialistes du retournement,
06:13des situations de retournement,
06:14et spécialistes aussi du M&A.
06:16Et donc souvent, la question qui nous est posée
06:18va exactement dans ce sens,
06:20c'est qu'est-ce qu'il faut faire pour retourner,
06:23qu'est-ce qu'on peut faire pour retourner,
06:25quelles sont les opportunités, etc.
06:27Et la question qui nous est posée,
06:28ou quelquefois qui ne nous est pas posée,
06:29mais on vient quand même avec cette réponse,
06:31est-ce qu'effectivement nous,
06:34clients du moment,
06:35et donc investisseurs ou actionnaires de cet actif-là,
06:38on est le meilleur actionnaire
06:40pour procéder à ce retournement.
06:41Et quelquefois, la réponse est
06:43oui, il y a des opportunités,
06:44et non, ça n'est pas l'actionnaire du moment
06:47qui est la meilleure personne,
06:48ou qui a les ressources financières ou autres,
06:51d'ailleurs, pour procéder au retournement.
06:53Auquel cas, il faut aller vers une opération de M&A,
06:56avec un plan de retournement très, très clair,
06:58qui permettra de passer à un actionnaire
07:01qui aura, lui, les ressources,
07:03et certainement le focus,
07:04puisque c'est souvent ce problème-là.
07:06Et dans un monde où le coût du capital
07:09est bien plus élevé qu'il n'était il y a quelques années,
07:11l'actionnaire doit choisir,
07:13et c'est souvent pour ça qu'on se retrouve
07:15avec des actifs de qualité,
07:17mais sous-investis,
07:18ou en tout cas sous-managés,
07:20qui viennent sur le marché par le M&A.
07:23Justement, des actifs qui sont de qualité,
07:26mais parfois des actifs qui ne le sont pas,
07:28quand un dossier arrive, par exemple,
07:30sur votre bureau,
07:31quel est le premier élément
07:32qui vous permet de distinguer,
07:33justement, une entreprise
07:35qui est simplement en difficulté,
07:36ou qui n'a pas le bon actionnaire à date,
07:39et qui va pouvoir rebondir,
07:42d'une entreprise qui est finalement
07:43devenue irrécupérable,
07:45et qui n'est pas un bon investissement,
07:47ou une bonne évolution
07:49pour un corporate qui va la racheter ?
07:54Un élément qu'il faut regarder tout de suite,
07:57effectivement,
07:58c'est ce que je disais à l'instant,
07:59c'est la capacité de retournement,
08:01et c'est ce qui répond à la question
08:02est-ce qu'il n'y a jamais de mauvais actifs
08:05par définition,
08:05ou de bonnes actifs par définition,
08:06mais en tout cas,
08:07quelle est la difficulté du retournement,
08:09et quel est le niveau d'investissement
08:11qu'il va falloir mettre en place
08:12pour pouvoir retourner ?
08:14C'est à peu près les deux principales questions.
08:17Est-ce que je vois des opportunités de retournement,
08:20et dans quelle mesure,
08:21et quelles sont les ressources à disposition
08:23ou qu'il faudra amener de l'extérieur
08:25pour procéder à ce retournement ?
08:27C'est en ça que, d'ailleurs,
08:29la reprise d'un actif en difficulté
08:31est relativement différente d'un actif in bonus.
08:33Un actif in bonus a une valeur
08:36et un prix à payer
08:37qui, normalement, est à peu près
08:39le seul investissement à faire,
08:41et ensuite, c'est un problème de retour
08:42sur cet investissement.
08:43à un actif en difficulté,
08:45en distress ou complètement en restructuring,
08:47évidemment, la question posée n'est pas la même.
08:49Souvent, le prix est proche de zéro
08:51ou zéro.
08:53Le prix négatif, maintenant.
08:54Le prix négatif, mais c'est la même démarche.
08:58C'est-à-dire qu'en réalité,
08:59la question est moins de savoir
09:00quel est le bon prix
09:01en fonction d'opportunités de risque
09:04et donc un retour,
09:05mais plutôt,
09:06quelle est la mobilisation de capital
09:07que je dois faire,
09:08de ressources au-delà du capital
09:11que je dois faire
09:11pour pouvoir procéder
09:13à ce retournement ?
09:14Et par ailleurs,
09:15quel est le temps,
09:18dans tous les cas,
09:19de pertes à financer
09:20jusqu'au moment du retournement ?
09:23Donc, c'est des questions,
09:23évidemment,
09:24qui sont relativement différentes.
09:26Je pense que côté corporel,
09:28ça va dans le même sens.
09:30On va regarder quatre,
09:31peut-être cinq choses,
09:32en particulier, à mon sens,
09:33pour savoir si c'est faisable,
09:34s'il y a un intérêt à le regarder.
09:36Le premier, c'est quand même la liquidité.
09:38Est-ce qu'il y a de quoi
09:39le fonds de roulement nécessaire
09:41pour mener le redressement
09:42dans les escales temps de vie
09:43nécessaires pour y parvenir ?
09:45Deux, les parties prenantes,
09:47parce qu'il va y avoir un vrai sujet
09:48de créanciers,
09:49de clients,
09:50de régulateurs,
09:52tout ce qui peut vous empêcher,
09:53finalement,
09:53de mener à bien
09:54ce plan de retournement.
09:56Le troisième, c'est ça va être les équipes.
09:57Est-ce que vous avez des équipes,
09:59aujourd'hui,
09:59qui sont en place,
10:01qui sont les bonnes personnes,
10:02parce que parfois,
10:02ceux qui sont capables de faire le run
10:03ne sont pas les mêmes
10:04que ceux qui seront capables
10:05de faire le retournement.
10:06Est-ce qu'elles sont présentes,
10:07est-ce qu'elles sont de qualité,
10:08est-ce que vous avez les moyens
10:08de les retenir ?
10:11En particulier,
10:11quand c'est un carve-out,
10:12est-ce que du coup,
10:12elles sont autonomes ?
10:14Et le quatrième sujet,
10:15c'est le temps.
10:16Parce que le temps,
10:17il joue en général contre vous
10:18dans ces moments-là.
10:19C'est en général
10:20de l'argent que vous perdez.
10:21Donc, est-ce que vous disposez,
10:22vous, du temps
10:23avec les différentes composantes
10:25que ça implique ?
10:25Et moi, je mettrais
10:26un cinquième sujet
10:27qui est ce que j'appelle
10:27un peu les mauvaises surprises.
10:29Et surtout,
10:30qui finance
10:30et qui prend les risques
10:31de ces mauvaises surprises ?
10:32Parce que souvent,
10:32dans un actif de stress,
10:34ou d'ailleurs,
10:35dans un actif de qualité,
10:37possédé par un distress,
10:38il peut y avoir
10:38un certain nombre de risques
10:39que vous n'avez pas forcément,
10:41en particulier dans ces situations-là,
10:43des contentieux,
10:44des risques sociaux,
10:45des risques environnementaux,
10:47des risques de conformité,
10:48etc.,
10:48qui ont peut-être été
10:49moins bien traités
10:50parce que d'autres problématiques
10:51plus urgentes,
10:52mais qui peuvent ressortir.
10:54Et là,
10:54ça pose toute la question
10:54qui sont cruciales pour moi
10:56dans cette idée-là,
10:56des garanties.
10:58Alors, garanties au sens large,
10:59je n'en parle pas
10:59que d'être garantie de passif,
11:01mais qu'est-ce que vous pouvez faire,
11:02vous, acheteurs,
11:04pour vous prémunir
11:05de ces risques-là
11:06et de ces mauvaises surprises
11:07et qui va porter ces risques.
11:08Et là,
11:09vous avez différentes
11:09couches de protection.
11:10Votre première couche,
11:11c'est la due diligence.
11:12C'est évidemment
11:13tout ce que vous pouvez
11:14préalablement
11:15être capable de creuser.
11:17La deuxième couche,
11:18c'est les garanties
11:18que vous allez pouvoir obtenir,
11:20les garanties de passif,
11:20les garanties fiscales,
11:21les garanties,
11:22toute la panoplie que vous avez.
11:23Une question,
11:24c'est les protections économiques,
11:26donc que vous avez fait jouer
11:26sur le prix,
11:27avec des achetements de prix,
11:29avec des earn-out
11:30qui vous permettent
11:31de vous prémunir,
11:32entre guillemets,
11:33un peu de ce risque.
11:34Et puis ensuite,
11:35il y a la structuration
11:36de l'opération elle-même
11:37qui peut être,
11:38je pense,
11:39particulièrement clé
11:39dans les opérations
11:40de distress
11:41parce que les garanties,
11:43c'est paradoxal
11:43dans les situations de distress,
11:44les garanties sont
11:45d'autant plus importantes,
11:46mais quelque part,
11:47elles sont souvent
11:47moins solides.
11:49Je prends l'exemple
11:50d'Emmeis.
11:51Maintenant,
11:52on est dans une autre phase
11:53de l'entreprise,
11:54on a un nouvel actionnariat,
11:55on a fait un grand redressement,
11:57on a fait un refinancement,
11:58c'est OK,
11:59mais en 2023,
12:00quand vous disiez
12:01je vous donne une garantie
12:02maison mère,
12:03la valeur de la signature,
12:04elle n'était pas
12:06une évidence absolue
12:07pour l'ensemble
12:07de nos investisseurs potentiels.
12:10Et donc,
12:10quelque part,
12:10vous avez d'autant plus
12:11besoin de garantie
12:12et la garantie a quelque part
12:13moins de valeur.
12:13Dans ces cas-là,
12:14il va y avoir
12:14beaucoup de travail
12:15sur la structuration
12:15de l'opération
12:18pour préserver
12:18au maximum
12:19des risques.
12:21En ce qui concerne
12:22les due diligence,
12:23peut-être une précision,
12:25dans un environnement
12:26de distress,
12:28fortiori de restructuring,
12:29la due diligence financière
12:31est évidemment clé,
12:32et notamment pour les sujets
12:33de liquidité,
12:33de besoins de trésorerie,
12:35etc.
12:37Mais l'aspect financier
12:38est insuffisant
12:39parce qu'en réalité,
12:40l'aspect financier,
12:41c'est ce qu'on peut voir.
12:42Ce qui est très inquiétant
12:43et ce qui doit être
12:45le gros du focus,
12:47c'est ce qu'on ne voit pas.
12:48Il y a aussi le juridique,
12:50mais il y a deux aspects
12:51qu'il ne faut jamais oublier.
12:52Le premier,
12:53c'est qu'il faut faire
12:53une due diligence commerciale
12:55très importante,
12:56justement pour répondre
12:57à la question,
12:57mais in fine,
12:58dans un monde
12:59peut-être un peu moins distrait,
13:01c'est si je prends
13:01un peu de recul,
13:02est-ce qu'il y a un marché ?
13:03Mais surtout,
13:04due diligence opérationnelle
13:06parce que c'est là
13:06où on va répondre,
13:08en tout cas en partie,
13:10aux questions
13:11de où sont les risques
13:12et qu'est-ce que c'est
13:14qui n'est pas dans les comptes
13:15puisque, évidemment,
13:17la situation de distress
13:18vient en général
13:19avec une situation
13:19d'information financière
13:20dégradée,
13:21quelquefois incomplète,
13:22quelquefois involontairement,
13:23quelquefois moins involontairement
13:25et donc il faut se prémunir
13:26de ces risques.
13:27Donc il faut déployer
13:30des moyens
13:30dans la partie due diligence
13:32avec toutes les contraintes
13:33que ce moment-là peut avoir
13:36pour l'entreprise.
13:37Néanmoins,
13:37ne pas hésiter
13:38à mener des due diligence
13:39notamment opérationnelles
13:42relativement extensives
13:43pour avoir une meilleure vue
13:45à la fois des opportunités
13:46parce que le retournement
13:47se fera de manière pérenne
13:48par l'opérationnel
13:50et une meilleure vue
13:51des risques également.
13:53Alors je mets deux choses
13:54en parallèle
13:55que vous venez de dire
13:56l'un et l'autre.
13:57Donc vous insistez
13:58sur l'importance
13:59de faire des due diligence
14:00de plusieurs types
14:02évidemment pour s'assurer
14:03qu'on ne prend pas
14:04plus de risques
14:04et que finalement
14:06ce prix quasi égal à zéro
14:08n'est finalement peut-être
14:09pas si attractif que ça.
14:10Et vous parliez aussi
14:11de vitesse d'exécution
14:12puisque effectivement
14:14une opération de distress
14:15M&A se fait souvent
14:17dans des conditions
14:18beaucoup plus rapides
14:19qu'une opération
14:19de M&A classique
14:20parce que plus le temps avance
14:22plus la société
14:23risque de se dégrader.
14:24Comment on arrive
14:24à concilier justement
14:25ces deux points-là ?
14:26Faire toutes les due diligence
14:27et sans pour autant
14:30prendre trop de temps
14:30et partir à la casse ?
14:33Alors il y a probablement
14:34une première considération
14:35qui est est-ce que
14:38si en tant qu'investisseur
14:39je me lance
14:40est-ce que j'ai déjà
14:41une connaissance ?
14:42Est-ce que le secteur
14:43m'est à peu près connu ?
14:45Est-ce que je pars lancer
14:46ou je pars arrêter ?
14:47Il faut être très clairvoyant
14:49et très lucide
14:50par rapport à ça.
14:51Faire un saut dans l'inconnu
14:52sur un actif en distress
14:53dans un temps très court
14:56c'est probablement
14:57beaucoup de contraintes.
14:58Donc il faut probablement
14:59avoir déjà en réalité
15:00cette idée
15:00et la plupart des investisseurs
15:02notamment ceux spécialisés
15:03dans ce genre d'actifs
15:04sont en général
15:05très très sélectifs
15:06sur les secteurs
15:07les actifs
15:08sur lesquels ils peuvent
15:09passer du temps
15:10justement pour être sûr
15:12dans le temps donné
15:16pouvoir procéder
15:17à ces due diligence
15:18et à ces discussions.
15:20Donc je pense que ça
15:20c'est la première règle
15:21il faut rester très très sélectif
15:23et comme dans toute chose
15:25un prix faible
15:27n'est pas forcément
15:27synonyme de bonne affaire.
15:30Donc ça c'est la première règle.
15:32Je le vois forcément
15:33mon impôtre plutôt corporate
15:35et évidemment
15:36moi je suis toujours
15:38un tout petit peu
15:39interrogative
15:39et en tout cas
15:40impressionnée
15:41quand ça marche
15:42par les gros fonds
15:43qui font des opérations
15:44de distress
15:44sur des secteurs
15:44qui ne connaissent pas du tout
15:47évidemment
15:47on peut vous faire
15:47accompagner etc
15:48mais je le vois
15:49à mon échelle
15:50dans les secteurs
15:50que j'ai couverts
15:52vous connaissez
15:53quand même un peu
15:53les pain points
15:54c'est à dire que
15:54vous connaissez
15:55dans vos propres
15:57actifs
15:57et dans vos propres BU
15:59où vont être
16:00les difficultés
16:01où est-ce que
16:02vous mettez les trucs
16:02qui vous savez
16:03vont être par devant l'expression
16:04mais un peu des emmerdes
16:05donc vous savez quand même
16:07plus facilement
16:08où aller regarder
16:09et à qui poser les questions
16:10par ailleurs je pense
16:11que c'est très important
16:12dans ces formats là
16:13de s'adjoindre
16:15alors là c'est vrai
16:15quand on est un corporate
16:16mais de s'adjoindre
16:18l'aide des opérationnels
16:19parce que vous
16:19vous le regardez
16:20d'un œil améné
16:21alors en général
16:22vous connaissez un peu
16:22votre secteur quand même
16:23etc
16:23mais vous n'êtes pas non plus
16:24un expert malgré tout
16:25c'est pas ça l'expérience
16:26que vous apportez
16:27et par exemple
16:28quand vous faites
16:28des management presse
16:29ou des choses comme ça
16:29adjoindre avec vous
16:31un opérationnel
16:33qui lie à travers
16:34entre guillemets
16:34la préparation
16:35qu'on peut faire
16:37que ce soit le vendeur
16:37ou l'acquéreur
16:38parce que lui-même
16:39il va poser par ailleurs
16:40des questions
16:41que vous vous poserez pas
16:42et qui vous paraîtront
16:42peut-être secondaires
16:44dans la vision
16:45que vous en avez
16:46parfois un peu financière aussi
16:47mais qui en réalité
16:48vont ouvrir une pelote
16:49qui va vous mener
16:50aux vraies problématiques
16:51qui seront celles
16:51de votre redressement après
16:53Je souscris à ça
16:54c'est ce qui fait écho
16:55au point sur les duties
16:56opérationnels
16:56c'est très très important
16:57effectivement
16:58de prendre le temps
16:59de comprendre opérationnellement
17:00les problèmes
17:01de poser toutes les questions
17:02Qu'est-ce que ça change
17:04si on a un repreneur corporate
17:05un repreneur investisseur
17:08fonds ?
17:09L'horizon de temps
17:10essentiellement
17:12post-acquisition
17:13c'est-à-dire qu'un investisseur
17:16et à fortiori
17:16un investisseur spécialisé
17:18dans ce genre d'actifs
17:19a un horizon de temps
17:20qui consiste à retourner
17:22à minima
17:23pour revendre
17:23justement
17:24à un corporate
17:24Un corporate
17:25qui reprend
17:26dans les mêmes conditions
17:28aura un horizon de temps
17:29qui est le retournement total
17:31et ensuite
17:32une exploitation
17:32plus long terme
17:33Donc l'appréciation
17:35des leviers
17:36n'est pas la même
17:36Un investisseur financier
17:38va apprécier les leviers
17:39qui lui permettent
17:40d'arriver
17:40à ce point d'étape-là
17:41Un corporate
17:42devra avoir
17:43d'autres assessments
17:45Pour le sujet humain
17:47que vous évoquiez
17:48tout à l'heure
17:48Julia
17:51On a un peu l'impression
17:52que c'est un sujet
17:52tarte à la crème
17:53mais pourtant
17:53il est très important
17:55lors d'une reprise
17:56et en particulier
17:57en distress améné
17:58Forcément
17:59les équipes
18:00sont toujours
18:01un peu plus malmenées
18:02dans un contexte
18:03de distress
18:04puisque l'actif
18:07souvent les équipes
18:08sont les premières
18:08à ressentir
18:09les difficultés
18:09de l'entreprise
18:10les communications
18:10ne sont pas forcément
18:11très bonnes
18:11etc.
18:12Comment on arrive
18:13à redresser
18:15dès le départ
18:15ou même
18:18anticiper
18:18même avant
18:19la signature
18:20de la vente
18:22ce facteur humain
18:23essayer de remobiliser
18:24les équipes
18:25et les réaligner ?
18:26Je trouve que
18:26ce n'est pas une question
18:27tarte à la crème
18:28au contraire
18:28parce que
18:29c'est vrai dans tout
18:30mais c'est en particulier
18:31dans le distress
18:31finalement le sujet financier
18:33il est important
18:33d'un point de vue
18:34de protection
18:35mais c'est pas un sujet
18:35bien évidemment
18:36la valorisation
18:37elle devient assez secondaire
18:38dans ces débats-là
18:39à la différence
18:40de transactions
18:40plus classiques
18:42et en réalité
18:43la valeur
18:44que vous serez capable
18:44de générer
18:45de cet actif
18:46à la fin
18:47c'est les femmes
18:48et les hommes
18:48qui vont mener
18:48le redressement
18:49c'est la qualité
18:50de votre plan
18:50de retournement
18:52et c'est le temps
18:52que vous êtes capable
18:53d'y mettre
18:53le reste
18:54c'est entre guillemets
18:55des fioritures
18:56et donc si
18:57dans le process
18:58et moi je l'ai plutôt vu
19:00côté vendeur
19:01à la fois chez MIS
19:02mais aussi dans mes précédentes
19:03chez Saint-Gobain
19:04la difficulté
19:05c'est quand vous mettez
19:05un
19:06vous créez un process
19:07de vente
19:08vous devez réussir
19:09l'équilibre un peu difficile
19:10de à la fois garder
19:11quand même un niveau
19:12de confidentialité
19:13parce que vous y êtes tenu
19:15pour plein de raisons
19:16et parce que c'est nécessaire
19:17à la transaction
19:18et en même temps
19:18quand même une forme
19:19de transparence
19:20avec vos équipes
19:21parce que
19:21évidemment les marchés parlent
19:24c'est des secteurs
19:24qui sont en général
19:25pas infinis
19:26les choses se savent
19:27et puis aussi
19:27parce que vous leur devez
19:28aussi de savoir
19:29dans quoi vous les emmenez
19:30et si vous voulez ensuite
19:31qu'elles puissent
19:34idéalement prospérer
19:34dans leur management suivant
19:37et donc il faut
19:38jouer en permanence
19:39avec cet équilibre
19:40de transparence
19:40parce que moi je suis
19:41assez persuadée
19:42par ailleurs
19:42ça c'est un débat
19:42managériel
19:43au-delà
19:44mais que si on explique
19:45aux gens sincèrement
19:47la réalité des choses
19:48ils sont en général
19:48capables de les comprendre
19:49même si parfois
19:50c'est dur
19:50pour leur situation
19:51individuelle
19:52alors qu'en revanche
19:54quand on fait semblant
19:55et qu'on recage des choses
19:56c'est rarement un facteur
19:58de collectif
19:58qui fonctionne
20:00à cet égard
20:01et là c'est aussi
20:02là aussi
20:02on en revient quand même là
20:03où l'équipe est clé
20:04c'est à dire que
20:05vous ne pouvez pas partager
20:05l'information avec tout le monde
20:07mais enfin ces opérations
20:07elles se passent quand même
20:08sacrément mieux
20:09quand vous avez un management
20:10de confiance
20:11à qui vous pouvez
20:12quand vous êtes côté corporate
20:13ou vous êtes côté M&A
20:14avoir des vrais échanges
20:16de qualité
20:16et leur faire comprendre
20:17la nette chose
20:18que vous essayez de faire
20:19et de le faire de manière
20:20pardon mais un peu partenariale
20:23après l'évaluation
20:28dont on parlait
20:28sur les raisons
20:31des difficultés
20:32mais aussi
20:32les opportunités
20:33de retournement
20:34passe par une évaluation
20:35aussi des talents
20:39et il est clair
20:40que dans ce genre
20:40de situation
20:41faire un peu plus
20:42de la même chose
20:43est rarement
20:43la bonne solution
20:44et on l'a vu
20:45dans des cas
20:47d'ailleurs
20:47les plus abîmés
20:50au cours des dernières années
20:51garder le management
20:53en place
20:53trop longtemps
20:54détruit énormément
20:55de valeurs
20:56détruit énormément
20:57de valeurs
20:57et l'arrivée
20:58d'un new management
20:59ce qui n'est pas d'ailleurs
21:00un jugement en soi
21:01du précédent
21:02encore une fois
21:03les circonstances
21:04l'actionnaire
21:06font qu'à un moment donné
21:07le changement
21:08crée des opportunités
21:09et le changement
21:10de personnes
21:12crée aussi
21:13des opportunités
21:13dans d'autres plateformes
21:15avec d'autres perspectives
21:16pour un autre tournement
21:17pardon mais pour la première fois
21:19je ne suis pas complètement d'accord
21:20c'est-à-dire que
21:20oui c'est vrai
21:21et souvent
21:22si on le prend
21:22en nombre de cas
21:24changement d'actionnariat
21:24plan de retournement
21:25changement de management
21:27mais je trouve que
21:27ce n'est pas toujours vrai
21:28néanmoins
21:28parce qu'à nouveau
21:29je reprends mon exemple
21:30parfois d'actifs
21:31qui sont un peu endormis
21:32enfin bien endormis
21:34parce qu'ils ont été
21:34des management
21:35pour qui
21:37par exemple
21:38je prends l'exemple
21:38de l'APER
21:38moi j'ai vécu
21:39la session de l'APER
21:40chez Saint-Gobain
21:41c'est un moment
21:42où le Saint-Gobain
21:42avait quand même mis
21:43très fortement
21:43il y avait plein de problèmes
21:44chez l'APER
21:44je ne dis pas
21:45que c'était un actif facile
21:46mais juste
21:46c'était un moment
21:47où Saint-Gobain
21:47avait quand même
21:48beaucoup mis
21:48la focus
21:50sur ses activités
21:52industrielles
21:52et se redefinissait
21:53d'ailleurs de plus en plus
21:54comme un acteur industriel
21:55avant d'un acteur de distribution
21:57alors depuis
21:57il y a d'autres inflexions
21:58etc
21:58mais enfin
21:59il n'en reste pas moins
22:00et donc cet objet
22:01est parti un peu
22:02en jachère
22:03avec par ailleurs
22:04des injonctions contradictoires
22:06du management
22:06et donc même si le management
22:09de l'APER
22:09en soi
22:10était de qualité
22:11il aurait pu prospérer
22:13en partie
22:14il l'a en partie fait
22:15sous un autre actionnariat
22:16mais dans le cas de figure
22:18qui était le nôtre
22:18il n'y avait ni le temps
22:19de managerial
22:20au-dessus
22:21à l'y consacrer
22:21ni envie forcément
22:22d'y faire
22:23les investissements
22:24à ce moment-là
22:24qui auraient été nécessaires
22:25pour mettre à jour
22:26l'outil industriel
22:26et donc le même management
22:29dans un cas de figure
22:30différent
22:30peut prendre une tournure
22:32complètement différente
22:33je suis complètement d'accord
22:34et le succès
22:35notamment du private equity
22:37LBO
22:38repose largement
22:39sur ça
22:39en réalité
22:42mais quelquefois
22:43il faut aussi
22:44procéder à des changements
22:46Vous m'avez beaucoup parlé
22:48de la structuration
22:48du deal
22:49en distress améné
22:51mais vous avez aussi évoqué
22:54l'anticipation
22:55de la suite
22:56on parle beaucoup
22:57du deal
22:58des due diligence
22:59etc
22:59mais on parle
23:01également
23:02beaucoup
23:02dans cette émission
23:03des 100 premiers jours
23:04qui sont quand même
23:04critiques
23:05et qui s'anticipent
23:06avant le closing
23:08avant que le deal
23:09soit complètement terminé
23:10donc c'est quoi
23:12les grands points
23:13à garder
23:14en warning
23:15pour ces 100 premiers jours
23:16dans la reprise
23:17d'un actif en distress
23:21Je pense que
23:22c'est minimiser
23:24les surprises
23:24et accélérer
23:26les actions opérationnelles
23:27de transformation
23:28c'est à dire que là
23:29pour le coup
23:29le temps
23:30et la rapidité
23:31d'exécution
23:32sont des facteurs
23:33extrêmement importants
23:35tout le travail
23:36qui a été fait en amont
23:37doit pouvoir
23:37se réaliser
23:38se développer
23:39sur
23:39je ne sais pas
23:40si c'est les 100 premiers jours
23:41mais c'est une expression
23:41évidemment
23:42en tout cas
23:43de manière très très rapide
23:44avec une vue
23:45de stabilisation
23:46déjà
23:47Souvent les 100 premiers jours
23:48d'ailleurs
23:48c'est un peu trop long
23:49Souvent c'est un peu trop long
23:51donc une vue de stabilisation
23:52une vue d'action rapide
23:54avec des résultats rapides
23:55en particulier
23:56sur la liquidité
23:57et plus généralement
23:58le cash flow
23:59et ensuite
24:00emmener
24:00les équipes
24:02et d'une manière générale
24:04les parties prenantes
24:05les clients
24:06les fournisseurs
24:06etc
24:06dans une nouvelle aventure
24:09Je reviens sur ces années-points
24:10vous allez dire
24:10que je reviens tout le temps
24:11sur les équipes
24:11mais je maintiens
24:12que c'est assez clé
24:13moi je n'étais pas là
24:14donc je le dis
24:15avec l'admiration
24:15de plus facile
24:16qu'elle ne porte pas sur moi
24:17mais quand le nouveau
24:18management reprend
24:20EMEIS en 2023
24:21il y a quand même
24:22des équipes
24:22qui sont sinistrées
24:24à beaucoup d'égards
24:24pas parce qu'elles ne sont
24:25pas de qualité
24:25mais parce que d'une part
24:26elles ont eu un management
24:27qu'on peut trouver problématique
24:29qui d'autre part
24:30est parti un peu
24:30du jour au lendemain
24:32qui se sont trouvés
24:32sous l'opprobre populaire
24:33enfin bon bref
24:35qui avaient une vision
24:35de leur entreprise
24:36qui n'est pas du tout
24:36celle qui était dépeinte
24:38à l'extérieur
24:38et le premier sujet
24:40si vous voulez que ça marche
24:41c'est comment vous ré-embarquez
24:42ces équipes
24:43en fait vous pouvez faire
24:44ce que vous voulez
24:44quand vous arrivez
24:45nouveau management
24:45ou nouvel actionnariat
24:46vous ne faites pas tout tout seul
24:47à part si vous avez racheté une TPE
24:49mais je pense que ce n'est pas
24:49complètement le cas de figure
24:50dans lequel on se place
24:51et donc le premier sujet
24:53votre premier
24:55en haut de votre agenda
24:56c'est comment je rembarque
24:57ces gens
24:58pour que tout le monde
24:59se remette dans le bon axe
25:01et puisse exécuter mon plan
25:02parce que souvent
25:03quand vous arrivez
25:04vous avez déjà quand même
25:04enfin si ce n'est pas le cas
25:05vous êtes emmerdé
25:06vous avez déjà une bonne vision
25:07normalement des actions
25:07que vous devez faire
25:08enfin en tout cas après
25:09la difficulté c'est l'exécution
25:11mais vous savez à peu près
25:11quels sont les upsides ici et là
25:13quels sont les quick wins etc
25:15la question c'est
25:15qui va les exécuter
25:16et donc pour moi
25:17le premier atemme
25:18dans votre agenda
25:19c'est comment je ré-embarque
25:20les équipes
25:20et je les aligne
25:21dans un timing
25:22qui doit être très court
25:25juste pour conclure
25:26cette émission
25:27en une minute chacun
25:29vous allez me dire
25:29c'est complètement con
25:30parce qu'il y a
25:31beaucoup beaucoup de choses
25:32à en dire
25:32quel est le conseil
25:33que vous donnerez
25:34à un investisseur
25:35ou à un corporate
25:36qui reprend un actif
25:38en distress améné
25:39la première chose
25:40sur laquelle
25:41se concentrer
25:44pour s'assurer
25:45de la pérennité
25:46du deal
25:46et qu'on fait
25:47une bonne affaire
25:49je pense qu'il faut
25:50développer une conviction
25:51au travers de tout
25:52ce qu'on a dit
25:52des analyses
25:53de l'engagement
25:54des équipes etc
25:54mais développer
25:55une conviction forte
25:56qu'il y a un chemin
25:57de retournement
25:58ou de transformation
25:59en fonction d'eux
26:01dans un temps
26:02qui est relativement
26:03contraint
26:04on a parlé
26:05du temps contraint
26:06au sens de l'exécution
26:07de la transaction
26:07mais le temps
26:09de la transformation
26:10doit être relativement
26:11relativement court
26:12on n'est pas dans
26:13des cas de développement
26:15à 5 ans par exemple
26:16ça n'existe pas
26:17le retournement
26:18prendra un certain temps
26:19mais il doit être
26:20manageable
26:20notamment pour des raisons
26:22d'ailleurs de motivation
26:23d'équipe
26:24qui doivent y croire
26:25à nouveau
26:25avec des preuves tangibles
26:27très très tôt
26:28dans le retournement
26:31Peut-être
26:31je vais répondre
26:32en creux
26:33dans quelle est la différence
26:34on va dire
26:34dans ce cas de figure
26:36de distress
26:36par rapport
26:37à une transaction classique
26:38dans une transaction classique
26:39vous êtes quand même
26:40souvent beaucoup tourné
26:41vers le passé
26:41c'est-à-dire
26:41quand on essaie
26:42d'assess la qualité
26:43de l'actif
26:44pour regarder
26:45sur les performances
26:45historiques
26:46dans le distress
26:47vous êtes quand même
26:47surtout tourné
26:48vers l'avenir
26:48c'est-à-dire que
26:49évidemment il faut
26:50assesser le passé
26:50l'un est nécessaire
26:51mais l'autre
26:52est aussi obligatoire
26:53et donc vous allez être
26:54beaucoup plus tourné
26:55vers qu'est-ce qui va se passer
26:56et donc comment j'évalue
26:58et j'organise au mieux
27:00l'avenir
27:01plutôt que
27:01est-ce que je m'assure
27:02que ce que j'achète
27:03est bien ce que je croyais
27:04que j'achetais
27:04on va dire
27:05et ça c'est quand même
27:06substantiellement différent
27:06et ça vous oblige
27:08je pense à jouer
27:08avec deux temporalités
27:10vous avez raison
27:11la première
27:11et la plus primordiale
27:12c'est le court terme
27:13c'est-à-dire que
27:13votre horizon de temps
27:14c'est un à trois mois
27:16et puis un an
27:16si vraiment vous voulez
27:17donner de la longueur de vue
27:18et en même temps
27:19si vous voulez réembarquer
27:21les équipes
27:21dans un projet collectif
27:23il faut être quand même
27:24un peu capable
27:24de leur donner
27:25un objectif
27:26qui n'est pas juste
27:27de remettre le truc d'équerre
27:28parce que remettre le truc d'équerre
27:29c'est nécessaire
27:30mais c'est pas ça
27:30qu'ils font que les gens
27:31vont avoir venu
27:32venir travailler pour vous
27:33et donc il faut jouer
27:34avec cette double temporalité
27:35qui est celle de l'exécution immédiate
27:36et en même temps
27:37du projet
27:39qui donne envie
27:40entre guillemets
27:40à vos collaborateurs
27:42de se réengager
27:43et ça ça demande quand même
27:45un peu d'équilibrisme
27:47Merci beaucoup
27:48à tous les deux
27:48d'être intervenus
27:49sur cette thématique
27:50déjà sur l'événement
27:51MN Stories
27:52mais aussi sur ce plateau
27:53et puis merci
27:55d'avoir partagé
27:55des exemples concrets
27:57et sans langue de bois
27:57c'est un plaisir
27:58Merci beaucoup
27:59Merci
28:01Sous-titrage Société Radio-Canada
28:06Sous-titrage Société Radio-Canada
28:07Sous-titrage Société Radio-Canada
28:08Sous-titrage Société Radio-Canada
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