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Entre le board, les équipes opérationnelles et la multiplication des intervenants externes, les directions M&A naviguent dans un environnement de plus en plus complexe. Comment se structurent-elles pour maximiser leurs chances de succès ?
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00:06Nous débutons donc cette série d'interviews en direct de la quatrième édition de M&A Stories,
00:10en direct des Salons Hosh en plein Paris. Dans le huitième arrondissement, nous réunissons
00:14aujourd'hui 250 directions M&A de TI, de grands groupes, de startups et on commence sur un sujet
00:20qui va être abordé dans quelques instants sur scène. Direction M&A, comment s'organise le
00:26pouvoir, comment s'organise la gouvernance, où se prennent les décisions et on a le
00:31plaisir de recevoir en plateau tout d'abord évidemment Inès Omri. Bonjour Inès.
00:35Bonjour Mathieu. Vous êtes partenaire Head of KPMG Stratégie au sein de KPMG France. On est ravis de vous recevoir.
00:40Vous sur KPMG Stratégie, en deux mots, contrairement peut-être au Transaction Service,
00:45au Valuation, comment vous intervenez dans le M&A ? On intervient sur les aspects opérationnels et
00:52stratégiques des deals et l'opposition, je dirais plutôt le fait de compléter nos activités
00:58Transaction Service, c'est d'aller au-delà de l'aspect financier. PMI, création de valeurs,
01:06plan stratégique et exécution du deal. Merci beaucoup Inès. Vous êtes accompagné donc de Maxime Boulog.
01:12Bonjour Maxime. Bonjour Mathieu. Vous êtes groupe Head M&A chez FAYA. Alors FAYA, on connaît la structure,
01:18mais pour rappel, chiffre d'affaires et peut-être nombre de personnes dans votre équipe M&A.
01:23Donc nous sommes un groupe à capitaux familiaux, donc détenu à 100% par la famille FAYA,
01:296 milliards de chiffre d'affaires, 25 000 collaborateurs. Et en M&A, il y a combien de personnes ?
01:33Et une grande équipe de deux personnes en même temps. Ah génial. On reviendra un petit peu sur
01:38quelles sont vos attributions et comment s'organise la gouvernance. Et nous avons Noam Nezry. Bonjour Noam.
01:43Oui, bonjour. On est ravis de vous avoir. Vous êtes Head of M&A Group au sein de FDJ United.
01:48Vous
01:48avez également la thématique Investment and Strategic Operations. Donc on a, et FDJ United,
01:53c'est donc FDJ, donc c'est Listed. Absolument. Côté en bourse. Donc on a l'experte en strats,
01:59la boîte familiale de 6 milliards et la boîte Listed. Vous devrez pouvoir avoir un bon panel de ce qui
02:04se passe dans ces sujets. Alors on rentre dans le thème. Comment s'organise la fonction M&A d'une
02:08part
02:08en termes de people et d'attribution déjà. Et ensuite, comment est-ce qu'elle interagit avec la
02:14gouvernance en termes de prise de décision ? Et bon, commençons déjà par votre organisation
02:18d'équipe à vous. Maxime, vous disiez que vous étiez deux. Alors deux, donc c'est vous plus un
02:23originateur ou alors quelqu'un sur de la PMI et vous vous êtes dispatché des sujets ?
02:26Non, on est deux avec eux. Ça nous permet de nous dédoubler quand on a plusieurs process en
02:31parallèle. Donc j'ai un profil plutôt expérimenté également à mes côtés, qui est mon adjoint. Et on est
02:37vraiment à l'interface entre les divisions du groupe, qui sont autonomes en termes de
02:42fonctionnement, et la gouvernance, qui est très concentrée chez moi, puisque j'ai deux actionnaires
02:47qui sont les présidents et directeurs généraux du groupe. D'accord. Et la PMI est quand même
02:53chez vous ou pas ? Il ne faut pas rigoler quand même à deux personnes. On préorganise, mais
02:59c'est de la responsabilité dite division, effectivement. D'accord. Et donc j'imagine beaucoup de soutien d'experts
03:04en externe pour l'origination, parce que vous ne pouvez pas faire le coverage de tous vos
03:08secteurs, de tous vos pays. Alors sur l'origination, on est maintenant bien identifié auprès des
03:13banques d'affaires et donc on a une génération de deal flow qui se fait assez naturellement. On
03:17aime bien aussi faire du process de gré à gré. Et donc on va chercher, nous, on identifie
03:23les actionnaires des sites potentiels et on prend contact directement. Après, pour tout ce qui est PMI,
03:29on met une trame vraiment grosse maille. Et puis derrière, c'est les divisions qui
03:34sont au travail et qui ont la responsabilité d'intégrer les sociétés.
03:38Merci beaucoup, Maxime. Noam, chez vous, c'est la même organisation, c'est différent ?
03:43Je pense que c'est pareil. Il y a un peu plus de monde. Après, encore une fois, ça dépend
03:48du nombre de sujets en cours d'exécution. Là, il y en a un peu moins qu'il y a
03:52quelques années.
03:55Je dis ça parce qu'on va dire que sur les trois dernières années, le groupe FDJ, FDJ
03:59United maintenant, a investi quasiment 3 milliards d'euros en M&A. Donc, le groupe s'est
04:04beaucoup transformé. Il faut dire que l'IPO s'est particulièrement bien passé et que
04:08vous aviez un petit trésor de guerre à dépenser quand même. Alors, c'est un sujet.
04:11Il ne faut pas le prendre comme ça, mais en tout cas, il y avait un enjeu de développement
04:13et de faire du M&A et d'aller chercher de la croissance. Donc, le groupe s'est beaucoup
04:16développé à l'international. La française des jeux que vous connaissez maintenant,
04:22FDJ United, présente dans plus d'une dizaine de pays. Encore une fois, grâce au M&A sur
04:26les trois dernières années. La marque Unibet que vous connaissez, c'est FDJ également.
04:31Donc voilà, beaucoup de M&A, beaucoup d'intégration également. On fait aussi le sourcing,
04:35pour reprendre un peu ce que tu disais. Donc là, on est entre 5 et 6. Encore une fois,
04:40ça dépend du PIB, ça dépend du nombre d'opérations. Donc, l'effectif peut évoluer en fonction
04:45du nombre d'opérations exécutées. Et pour qu'on comprenne bien, je le lisais,
04:49Investment and Strategic Operations. Donc là, on est sur les gros contrats, les JV,
04:54les choses comme ça. Je sais que c'est un cas assez particulier
04:56que j'ai moi-même poussé. C'est qu'en réalisant qu'il y a un sujet qui était assez
04:59mal traité dans des groupes, pour faire court, c'est le sujet de la définition
05:03de la stratégie d'allocation du capital. En réalité, le M&A est une poche d'allocation du capital.
05:08Et je trouve que c'est quand même très sain et, honnêtement, intellectuellement,
05:11extrêmement enrichissant et aussi pour le groupe, d'avoir une vision globale
05:14qui couvre toutes les poches d'allocation du capital. Et en réalité, c'est une question d'arbitrage.
05:20Quand je veux investir un euro, est-ce que je veux plutôt le mettre sur du Bolton M&A
05:23dans tel et tel pays ou plutôt faire du CAPEX organique de développement
05:27ou faire du share-by-back ou ce genre de choses. Donc, je trouve qu'avoir une vision
05:31un peu globale, c'est essentiel. Donc, c'est ce qu'il y a derrière ça. C'est que derrière
05:36la notion
05:37d'investment, en fait, c'est l'ensemble des investissements du groupe, y compris organique.
05:42Et ça, ça force, pour terminer, ça force à définir des objectifs de retour sur investissement
05:46et de création de valeur, que ce soit en organique ou en inorganique.
05:50Inès Homry, est-ce qu'on a en face de nous, là, avec ces deux aides M&A,
05:54même s'ils n'ont pas la même structure actionnariale du tout, est-ce qu'on a un portrait robot
05:59de ce qui se passe en France dans la direction M&A ? Est-ce que c'est toujours une
06:02équipe plutôt ramassée
06:03avec un fort lien de plus en plus fort avec le business sur lequel elle peut se reposer
06:07pour certaines parties des deals, que ce soit en PMI ou même en origination parfois ?
06:11Ou alors, est-ce que par exemple, j'en sais rien moi, dans un blue chip du CAC 40,
06:17il y a 70 personnes au M&A ?
06:20Alors, je dirais que c'est pas forcément représentatif.
06:24Je connais pas exactement le pourcentage.
06:28Moi, j'entends que ce sont des équipes qui sont assez resserrées.
06:32J'interviens auprès de certains clients du CAC 40 avec des fonctions M&A beaucoup plus élargies,
06:39qui intègrent notamment des responsables d'intégration, des responsables de suivi,
06:44de gross revenue, donc de création de valeur.
06:47Parfois, c'est complètement internalisé au sein du M&A.
06:51On observe aussi des cas sur des groupes qui sont très décentralisés.
06:55J'ai pas l'impression que ce soit nécessairement le cas de FDJ United ou de FAYA,
06:59où en revanche, on peut avoir des représentants du M&A dans certaines zones géographiques.
07:04Et donc là, c'est très éclaté et il y a un fort pouvoir aussi des business units.
07:09Donc, je dirais pas qu'ils sont représentatifs, mais ils ne sont pas pour autant des exceptions.
07:16Vous voyez au chier de la tête, Noam.
07:17Oui, non, je pensais en été, là, je suis responsable du M&A chez FDJ,
07:21mais avant ça, j'ai vu dans d'autres secteurs, pardon, notamment les télécoms.
07:25J'étais directeur adjoint du M&A d'Orange, où l'organisation, alors c'est des équipes beaucoup plus grosses,
07:30mais aussi parce qu'il y a beaucoup plus de sujets de métier dans le groupe.
07:35Et par contre, l'origination, on va dire, est traitée un peu à part.
07:38Parce que faire l'origination sur des métiers très différents, c'est compliqué de le faire avec deux, trois personnes.
07:44Donc, et j'ai également vécu ça dans d'autres secteurs également, dans les services financiers, dans la banque.
07:49C'est encore autre chose, mais toujours de manière assez centralisée au niveau du groupe.
07:52Ça permet notamment de gérer les risques.
07:55Question super importante.
07:56Est-ce que vous leur avez envoyé une caisse de champagne aux équipes M&A d'Orange ?
08:00Pour ce qu'ils viennent de...
08:00Ah !
08:02Parce que là, en tant qu'ex-collègue...
08:03Non, non, mais je sais, c'est une très belle opération.
08:05Je crois qu'on peut se dire, le passage de 4 à 3, c'est quand même le deal d
08:07'une vie,
08:08quand on est en M&A dans un opérateur télécom.
08:09C'est une très belle opération.
08:10C'est génial.
08:11Enfin, 1,35, c'est ça ?
08:13Oui, c'est exactement.
08:13C'est génial.
08:14Et puis surtout, là, il faut que ça passe en antitrust ou c'est déjà passé ?
08:17Encore passé.
08:18Encore passé, effectivement.
08:20Parce que la dernière fois, c'est ce qui avait déjà posé problème.
08:21Oui, je sais, je sais, je sais.
08:22Enfin, je sais que vous savez, mais je rappelle ça pour nous...
08:25Exactement.
08:25On n'est pas qu'entre nous, là.
08:26Non, non, mais effectivement, c'est une très très belle opération.
08:28On revient sur vous.
08:29Comment...
08:30Voilà, on parlait du circuit de décision.
08:33Une décision entre le choix d'y aller.
08:35D'abord, vous le disiez, mais ça, on n'en avait jamais parlé.
08:38Où est-ce qu'on met nos poches ?
08:39Enfin, en tout cas.
08:40Donc ça, il y a ce premier sujet dont on a parlé.
08:42Donc de la décision jusqu'à, c'est génial, on a fini le plan de 100 jours et tout va
08:46bien, ça roule.
08:47Le RP, tout est connecté, c'est nickel.
08:49Le TSA, on est bien, tout va bien.
08:52Entre les deux, il y a plusieurs grandes décisions à prendre.
08:54Alors, comment est-ce que vous vous interagissez avec cette direction générale,
08:58avec ce board, avec ce codire ?
09:01Et voilà, quelle place vous est donnée ?
09:03À quel moment vous les revoyez au cours du process ?
09:06Comment ça se passe ?
09:07Chez FAYA, on est donc sur une gouvernance qui est extrêmement resserrée
09:11puisqu'on a deux actionnaires dirigeants.
09:13Pour moi, le M&A, et donc ma fonction, c'est d'être le trait d'union
09:16entre ces deux dirigeants qui donnent l'orientation stratégique du groupe
09:20et les divisions qui ont un fonctionnement autonome.
09:23Je suis une sorte de gardien du temple vis-à-vis de mes actionnaires
09:27et de leurs axes stratégiques, mais aussi une capacité de synthèse
09:32sur les travaux qu'on réalise avec les divisions
09:35pour guider le choix éclairé de mes actionnaires qui, in fine, prennent la décision.
09:39C'est-à-dire qu'il faut que je sois à force de conviction.
09:42Et évidemment, j'ai une capacité d'influence puisqu'il faut que moi-même je crois au projet
09:47et donc il y a tout un travail qui est fait avec la division
09:49en amont de la présentation au board du groupe sur une conviction partagée
09:55que la cible qu'on étudie est effectivement une piste de croissance externe
09:58qui va créer beaucoup de valeurs au sein du groupe dans le futur.
10:03Sur cette prise de décision côté FDJ United ?
10:06Sur la prise de décision en réalité, ça dépend.
10:08Le circuit de décision est assez court en fait.
10:12Ce qui est plutôt très bien.
10:13Après, ça dépend des sujets.
10:15Quand c'est un sujet qui fait consensus
10:17pour lequel il n'y a pas de débat sur le rationnel stratégique,
10:19honnêtement, ça peut aller assez vite
10:22et on trouve, on fait émerger un consensus assez rapidement.
10:26Quand le rationnel est moins évident,
10:27et ça pour un peu rebondir sur ce que tu dis Maxime,
10:31là je pense que c'est aussi notre rôle à nous
10:33de faire en sorte que de challenger en réalité
10:38le rationnel en tout cas de l'idée qui arrive chez nous
10:41en tout cas à l'origine en disant voilà on a une idée pour faire cela,
10:44c'est notre job en tout cas de challenger cela
10:46et de s'assurer qu'on a une conviction intime
10:48sur le fait que c'est la meilleure idée.
10:50Et ça je pense que nous, en tout cas,
10:52à titre personnel j'y passe beaucoup de temps.
10:54Parfois c'est facile, parfois pour l'avoir vécu
10:56notamment dans d'autres maisons,
10:57c'est parfois six mois de boulot
10:59pour faire émerger un alignement en interne
11:01parce qu'il y a des sujets de répartition de valeurs,
11:05de gouvernance, etc.
11:06Donc encore une fois sur la décision,
11:08ça dépend de l'organisation des groupes,
11:10ça dépend du type de sujet,
11:11ça dépend si c'est un petit sujet ou un sujet plus transformant,
11:15mais en tout cas c'est notre rôle à nous
11:16que de faire émerger un peu et d'orchestrer un peu
11:18et d'être un peu l'architecte, pardon,
11:19de cette conviction.
11:21Alors je dis exactement la même chose chez Fayas,
11:23c'est-à-dire que moi je considère qu'on a ce rôle de filtre
11:26vis-à-vis des divisions qui ont beaucoup d'idées
11:28et qui remontent beaucoup potentiellement d'opportunités.
11:30C'est la même chose du terrain ça.
11:31Voilà, exactement, on est d'accord.
11:33Et voilà, le board est quand même sur beaucoup de sujets, donc dans la croissance externe, mais c'est un
11:40sujet parmi d'autres.
11:41Et donc on a ce rôle effectivement d'être en capacité de pouvoir choisir et d'orienter les divisions vers
11:48des choix stratégiques qu'on considère bons pour le groupe.
11:51Inès, est-ce que vous vous êtes, vous vous mobilisez aux côtés des directions M&A quand il faut être
11:56à ce moment-là de la prise de décision avant le lancement de quelques process que ce soit ?
12:01Vous faites des boards à 40 de temps en temps pour venir en soutien des M&A et de leurs
12:05décisions ?
12:08Rarement. En revanche, et je voulais rebondir sur ce que disait Maxime parce que ça me faisait sourire.
12:12J'aime bien l'idée du filtre, de toutes les remontées qui viennent du terrain.
12:17Mais j'ai déjà aussi observé des moments où c'est une idée qui vient d'en haut.
12:23Et ensuite, M&A, non pas de filtrer, mais de distiller après avoir pris cette décision où il y a
12:30eu zéro débat
12:31et en mode, bon ben toi Business Unit, vas-y et applique.
12:35Et là, il y a quand même une petite réticence au changement, le fait de ne pas avoir été impliqué
12:42dans le choix de cette décision notamment.
12:46Je pense que ça demande aux M&A, pas juste de savoir bien screener les options et d'avoir bien
12:51négocier un prix d'achat,
12:52mais une palette de soft skills pour aller on-border et finalement vulgariser cette décision qui, justement, ne venait pas
13:02du terrain.
13:02Ça, pour moi, je trouve que c'est un... J'aimerais bien les entendre dessus.
13:05Ce n'est pas mon rôle d'être journaliste, mais parce que je trouve que c'est intéressant d'un
13:08point de vue en matière humaine.
13:10Non, moi, je dirais plutôt l'inverse.
13:13Là où j'ai eu le plus de difficultés, c'est quand le sujet vient d'en bas et qu
13:17'il n'est pas challengé.
13:18Et quand on te dit, écoute Noam, il faut absolument qu'on crée une JV avec tel partenaire, là, vous
13:22le regardez avec des grands yeux.
13:24Et quand il vous dit c'est tel partenaire, vous ouvrez encore plus grand les yeux.
13:26Et quand on vous dit c'est un 50-50, là, vous vous dites il y a un problème.
13:30Non, mais tout ça pour dire qu'effectivement, c'est là, c'est ce travail un peu de conviction et
13:34de construction des rationnels forts.
13:35Ça prend un peu de temps aussi pour déconstruire ce qui nous arrive en tout cas à l'origine.
13:39Et ça, ça prend un peu de temps.
13:40Sur le top-down, je l'ai déjà vécu.
13:42Effectivement, il y a un travail d'évangélisation, j'ai presque envie de dire, des équipes.
13:48Alors moi, j'ai la chance d'être dans un groupe à capitaux familiaux, je l'ai déjà dit.
13:52Et ça permet justement de faire adhérer les équipes de manière assez logique parce qu'on a des actionnaires qui
13:58sont quand même très hands-on dans la société.
14:00Et leurs idées sont très bonnes.
14:05Et finalement, l'orientation stratégique vient de chez eux.
14:08Mais je confirme que quand ça vient d'en haut et que le MNA a un rôle effectivement clé.
14:16Et c'est là où nous, on intervient pour aider.
14:18Voilà pour un petit peu pour aider à cette évangélisation vulgarisation et prendre le côté opérationnel pour les faire accepter
14:25et créer la valeur.
14:27ce que l'on cherche après toute acquisition.
14:29Parfait. Merci infiniment à tous les trois pour ce pré-warming.
14:34Vous êtes attendu sur scène.
14:36Bonne conférence.
14:37Merci Mathieu.
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