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L’élaboration budgétaire reste encore un exercice lourd et bien long. La volatilité des hypothèses de change, de taux, de MP génère de la volatilité et la direction financière se doit d’évoluer en mode agile pour prendre les bonnes décisions opérationnelles et générer de la création de valeur.
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00:06Bonjour à tous, on vous retrouve pour la suite de ces entretiens exclusifs.
00:10Nous sommes à Convergence pour sa 16e édition au pavillon d'Armenonville.
00:14Aujourd'hui, là, on a parlé de beaucoup de choses depuis ce matin,
00:16on a parlé d'IA, de gouvernance, de difficultés, de cash.
00:20On va rentrer dans un sujet un peu plus spécifique qui est captivant
00:23avec Caroline Becker-Amagos, qui est directrice performance au sein de BMA.
00:27Bonjour Caroline.
00:28Bonjour.
00:28Merci d'être avec nous.
00:29Merci de m'accueillir.
00:31BMA en deux mots ?
00:32Cabinet de conseil en direction financière.
00:35D'accord. Combien de collaborateurs ?
00:37400 collaborateurs environ.
00:38Ça a bien grandi.
00:39Ça a bien grandi, avec une exposition maintenant à l'international
00:44et des bureaux à Paris et en région.
00:47Parfait. Et d'ailleurs, les régions, vous me faites la transition, c'est formidable.
00:51Juliane Elias, vous êtes avec nous, directrice financière de Priams.
00:54Bonjour.
00:55Bonjour.
00:55Vous nous venez de Lyon.
00:57Tout à fait.
00:57Voilà, vous travaillez chez Priams.
00:59Que fait Priams en deux mots ?
01:00Priams, c'est un promoteur immobilier, un pur player de la promotion immobilière.
01:05Toute classe d'actifs, tertiaires, entrepôts ?
01:10Dédiés, dédiés uniquement au logement.
01:12Logement, ok. Avec un siège à Annecy.
01:14Avec un siège à Annecy, des agences à Lyon et à Marseille.
01:17Magnifique.
01:19Vous êtes intervenus tout à l'heure ensemble sur le thème modéliser pour mieux décider,
01:25mieux décider pour créer de la valeur.
01:27Alors, on est en 2026.
01:28La top line est un sujet.
01:30La bottom line est un sujet.
01:32La géopolitique est un sujet.
01:34La prise de décision, l'incertitude, modéliser pour mieux décider.
01:38On ne pouvait pas faire un thème plus en lien avec ce qu'on recherche,
01:41ce que vous, vous recherchez qui nous écoutez.
01:43De quoi vous avez parlé pendant votre prise de parole, avant de rentrer dans le détail,
01:46si on devait retenir un des premiers points ?
01:50Notre premier point a été de raisonner de manière très macro.
01:54L'idée était justement de ne pas parler de détails financiers,
01:59mais finalement parler d'un contexte d'ensemble et de sujets très opérationnels.
02:04On est très convaincus aujourd'hui que les directions financières doivent être au service des opérations.
02:09Et c'est le message qu'on a voulu faire passer au cours de notre atelier.
02:14Même son de cloche que tu es pris, Anne ?
02:15Même son de cloche, forcément, parce qu'avec le contexte de la promotion mobilière
02:20et un marché qui s'écroule du jour au lendemain,
02:22une augmentation des constructions et une augmentation des taux d'intérêt,
02:25il fallait trouver des techniques pour s'adapter au plus vite.
02:29OK. Alors, quand on dit modélisation, on pense tout de suite à quelque chose de très technique.
02:35Vous le disiez, parfois, micro, de la virgule, d'un code, de quelque chose.
02:41Qu'est-ce que vous avez développé peut-être ensemble comme use case dans les boîtes,
02:45dans la boîte, dans Priams, et vous peut-être dans d'autres,
02:48pour justement accompagner la direction financière vers plus d'emprise
02:51avec le réel et plus d'apport de cette data ?
02:55Oui. Alors, l'idée, c'est aussi de se détacher, finalement, de la data.
02:58Donc, je vais aller un peu en contradiction de la question.
03:02La data est importante, mais l'objectif, c'est aussi de pouvoir prédire
03:06et donc se baser sur des hypothèses pour probabiliser
03:10et finalement accompagner réellement à la décision.
03:15Je prône un certain modèle souple, simple et finalement scalable dans des environnements volatiles.
03:21Et c'est ce qui me semble aujourd'hui très important.
03:23Et c'est la manière dont on travaille aujourd'hui avec nos clients.
03:27Et pour rajouter un point également,
03:30on parlait de loi de Pareto durant notre échange.
03:33Et effectivement, notre idée, c'est de travailler sur du 80-20.
03:36On peut définir ?
03:37Oui, bien sûr. Alors, c'est surtout dans notre esprit,
03:40l'objectif est de parler, de se concentrer sur l'essentiel
03:44et en tout cas l'essentiel pour le business
03:45et de ne pas couvrir le micro-détail
03:49et donc de travailler dans l'ensemble de l'activité
03:53ou en tout cas des sujets essentiels.
03:57Tout à fait. Je vais rebondir avec un exemple plutôt concret.
04:01À mon arrivée chez Priams, on met en place un business plan en rolling forecast.
04:05Mais pour se faire et pour avoir une data la plus fraîche possible,
04:08il faut se dessaisir finalement de la data.
04:12J'ai fait un parti pris en arrivant chez Priams,
04:14c'est de ne pas utiliser l'intégralité de la data qui était dans l'ERP au final.
04:18Parce que le temps de traitement de toute cette data, c'est long.
04:20Ça nécessite beaucoup de moyens humains.
04:23Et en PME, on ne va pas se mentir,
04:26il y a peut-être un petit problème de fiabilité de la data.
04:29Finalement, en me dessaisissant d'une partie de la data,
04:31en n'en prenant qu'une partie,
04:32je rends mon modèle plus souple.
04:35Et au contraire, il n'est pas forcément moins juste.
04:38C'est intéressant ça.
04:39Je me permettrais peut-être de rajouter
04:42l'objectif aujourd'hui du directeur financier,
04:44c'est de devenir un réel business partner.
04:47Et dans le cadre de ce business partnering,
04:51au cours de nos échanges,
04:52on a finalement voulu sortir de la data.
04:55En faisant quoi ?
04:56En mettant une part d'intuition
04:57et finalement de connaissances très business.
05:00L'idée, c'est de sortir du chiffre à un moment donné
05:02et d'avoir une vision bien plus macroéconomique
05:05que ce qu'on avait l'habitude de faire,
05:06nous en tant que financiers en tout cas.
05:08C'est l'expression la plus pratique
05:11à présenter à un board, à une direction générale
05:14pour répondre à ces enjeux justement
05:15de les mouvements si nombreux,
05:18de géopo, de ce que vous voulez,
05:19qu'on ne peut pas contrôler.
05:20C'est ça en fait, c'est de développer un discours
05:22qui permet de dire on sait qu'on ne sait pas.
05:26Je ne dirais pas on ne sait qu'on ne sait pas.
05:28On probabilise un scénario possible
05:30en se débarrassant du micro-détail
05:32en réalité qui peut obstruer la vision.
05:35Et pour compléter le propos de Caroline,
05:37en réalité, il y a aussi un sujet
05:38de mindset de la direction
05:39parce que si la direction n'est pas mature,
05:44on est pieds et poings liés,
05:45on ne peut pas avancer.
05:46C'était un des sujets que je voulais vous poser.
05:49Quels sont les prérequis pour fonctionner
05:51sur l'intuition ?
05:52Et puis, il y a des prérequis peut-être
05:54dans la boîte, mais il y a aussi
05:55vis-à-vis soit d'outils, soit de données,
05:58soit de savoir-faire.
05:59C'est bien pour ça que vous avez été
06:02avec Juliane, Caroline.
06:03Mais il y a aussi des sujets culturels.
06:05Parce que je ne suis pas certain
06:06que tous les dirigeants adorent l'intuition
06:08quand on se pointe avec d'autres choses
06:10que les chiffres de l'ERP.
06:12Non, effectivement, on a besoin de trouver
06:14un langage commun.
06:15Et le langage de base
06:17était le langage financier
06:18qui se trouvait dans les systèmes.
06:20Donc, finalement,
06:21il y a quand même un besoin
06:22de confiance et de gain
06:24de la relation avec le dirigeant.
06:26Et je pense que Juliane
06:27pourra vous donner des exemples concrets
06:28sur ce qu'elle a mis en place
06:29également chez Priam sur ce sujet.
06:34D'abord, le premier sujet,
06:35c'était leur démontrer
06:37qu'il fallait qu'ils changent
06:37de mindset.
06:38Donc, le mindset,
06:39ils considéraient la direction financière
06:41un petit peu comme le mec
06:43qui présente les chiffres
06:44une fois que les décisions sont prises.
06:46Et il fallait que je tourne ce prisme
06:48pour leur démontrer
06:49que finalement,
06:49le directeur financier
06:50fait partie de la décision.
06:52Il est presque un directeur général adjoint.
06:55Et pour les acculturer à tout ça,
06:57il fallait empiler des couches
06:59de, j'appelle ça
07:00un sandwich financier.
07:01Donc, commencer par le B.A.B.
07:03du reporting,
07:04tout simple,
07:04avec des indicateurs
07:05qui leur parlent.
07:06Et ensuite,
07:07tu vas dans le niveau du dessus
07:08avec des indicateurs de leverage,
07:10etc.,
07:10un business plan rolling forecast.
07:12Et tu les habitues à tout ça.
07:13Et puis, quelque part,
07:14ils deviennent accros
07:15à tous ces indicateurs
07:16et à toutes ces projections.
07:19Et puis, avant de parler
07:20du management,
07:21c'est aussi important finalement
07:22que nous,
07:23en tant que financiers
07:25et directeurs financiers,
07:27qu'on intègre cette partie-là.
07:29Finalement,
07:29on est aussi leader
07:30et le changement
07:32et la transformation de mindset
07:33vient aussi de nous.
07:35Et c'est important d'expliquer
07:36que notre métier a changé
07:37pour notre crédibilité.
07:40Et d'être en contrôle
07:41plus que de subir
07:43effectivement ces transformations.
07:47La deuxième partie du titre,
07:48c'est la création de valeur.
07:49Vous me disiez aussi
07:50que l'importance,
07:51quand on réfléchit
07:52à de la modélisation,
07:53c'est de rester quand même
07:54ancré dans la réalité,
07:55de ne pas peut-être travailler
07:57dans des sphères de réflexion
07:59qui peuvent du coup
08:00pénaliser un tel projet
08:01parce que plus on est
08:02un savant fou,
08:03plus on est clivant
08:04et polarisant.
08:05Alors qu'il faut quand même
08:06qu'on embarque
08:06et des équipes
08:07et une direction générale.
08:08Comment ça se passe
08:09de ce côté-là justement
08:10sur ce travail ?
08:11Comment on embarque
08:12les gens avec soi
08:13alors qu'on leur parle
08:14un langage certes financier
08:15mais dans une posture
08:16peut-être un petit peu différente ?
08:18Et puis ensuite,
08:19est-ce qu'on peut parler
08:19de cette création de valeur
08:20et de ce que ça a voulu dire
08:21notamment pour Priams ?
08:24Oui, alors sur les sujets
08:26de création de valeur
08:27à proprement parler,
08:28je reste persuadée
08:29que l'objectif est de travailler
08:31sur ce qu'on appelle
08:32des leading indicators,
08:33c'est de travailler plutôt
08:34sur des sujets prédictifs
08:35et qui sont très opérationnels.
08:37Pour parler de création de valeur
08:39dans une top line,
08:40finalement,
08:40on parle de vente,
08:41on parle de clients,
08:42on parle de nos produits
08:43et c'est aujourd'hui
08:44les sujets qui nous permettent
08:46de raccrocher les wagons
08:47entre guillemets
08:47avec nos opérationnels
08:49et nos dirigeants
08:50à mon sens.
08:51Oui, effectivement,
08:53il y a une sorte
08:54d'état d'esprit
08:55qu'on demande
08:56à la direction financière.
08:57Il faut que cette direction financière
08:59soit partout,
09:00elle s'infiltre partout
09:01dans l'entreprise,
09:01elle soit très terrain
09:03et finalement,
09:04qu'elle sache traduire
09:05les informations du terrain
09:06dans un business plan.
09:10Et en termes d'applicatifs
09:12ou de turnout,
09:14on peut en partager certains
09:15peut-être dans la création
09:16de valeur,
09:16notamment au sein de Priams
09:17ou chez d'autres clients ?
09:19Alors, je peux peut-être
09:20vous donner un exemple concret
09:22et un peu d'actualité
09:23pour les fans de foot,
09:25finalement.
09:25Il y a quelques années,
09:27on a travaillé
09:28sur un outil
09:28d'aide à la décision
09:29dans un club de foot
09:30sur lequel on a parlé
09:32de sujets très concrets
09:33pour des modélisations
09:35d'atterrissage
09:36et de vision N plus 1,
09:39donc de l'année d'après.
09:42Et ces sujets-là
09:43étaient basés sur finalement
09:45les résultats du club,
09:46la market value des joueurs
09:49qui nous permettaient finalement
09:51d'estimer toutes les retombées
09:52de redevances marketing,
09:54de redevances télévisuelles
09:55et de recettes de stade également.
09:56Vous avez modélisé
09:57les business models
09:58d'un club de foot
09:59afin de pouvoir se projeter
10:01sur un avenir
10:01en fonction de l'évolution.
10:03Et de les aider aussi
10:06jusqu'à finalement
10:07la modélisation cash.
10:08On ne s'est pas arrêté
10:09à la partie P&L,
10:10on a été jusqu'à la vision cash
10:11parce que comme tout le monde
10:12le sait aujourd'hui,
10:13un joueur de foot,
10:14ça coûte cher.
10:14Et cette vision-là
10:16est importante à intégrer.
10:18Donc oui, tout à fait.
10:18Et ça va jusqu'à aider
10:19le club de foot
10:20à se financer ?
10:21C'est du travail
10:22qui les aide
10:23à rassurer des partenaires,
10:25des investisseurs ?
10:26Oui, il y a une partie
10:27de storytelling
10:28qui vient à la fois
10:29du management
10:29et du directeur financier
10:31à mon sens.
10:32Mais aujourd'hui,
10:32je peux vous dire
10:33que cet outil
10:33en est une V5.
10:36Donc ça devient précis
10:38et ça semble important.
10:40Et pour vous donner
10:41un peu plus de contexte,
10:42la première fois
10:43que cet outil
10:43a été présenté
10:44au management,
10:46finalement,
10:46on a créé
10:47une sorte de jouet,
10:48mais dans le bon sens
10:48du terme.
10:49Finalement,
10:50c'est le moment
10:50où on a captivé
10:51l'attention
10:52du management,
10:53enfin, finalement.
10:55Génial.
10:56Et vous,
10:57du coup,
10:57côté Priam,
10:58Juliane,
10:59vous avez une crystal ball
11:00qui permet de savoir
11:01quand est-ce que
11:01la crise de l'immobilier
11:02sera terminée
11:03et pour quelles raisons
11:04et à combien
11:05il faudra se pricer
11:06sur Annecy
11:06ou dans toute la France
11:07demain matin ?
11:08Je n'ai malheureusement
11:09pas cette boule de cristal.
11:10Pour autant...
11:11On vous pose la question
11:12ou pas assez intéressant ça ?
11:13Vu que vous faites
11:14du prédictif
11:14et de l'intuition,
11:15est-ce qu'on vous dit
11:16quand est-ce qu'on va en sortir ?
11:17C'est des questions
11:17qui arrivent
11:18quand votre façon de faire
11:20a été comprise ?
11:22Je ne réfléchis pas
11:23en ces termes.
11:24Je ne me dis pas
11:25quand est-ce que je vais
11:25sortir de la crise.
11:26Mon modèle,
11:28je pense que,
11:29pour être honnête,
11:31on n'est plus dans un monde
11:33où on va sortir de la crise.
11:34Regardez,
11:35depuis le Covid,
11:35il y a toujours quelque chose.
11:37Tous les ans,
11:37il y a une nouvelle crise.
11:38En vérité,
11:39le monde actuel,
11:41c'est une agglomération
11:43de successions de crises.
11:44Et ce monde,
11:44il est tel quel maintenant.
11:46En fait,
11:46le business model
11:47que j'ai créé
11:48en Rolling Forecast,
11:49il intègre ces paramètres-là
11:51finalement en flux constant.
11:52Et je ne me dis pas
11:52que je vais sortir de la crise.
11:53C'est mon nouveau modèle.
11:57Et du coup,
11:58ça implique quel genre
11:59de décision
11:59ou d'accompagnement
12:01dans la décision ?
12:02Parce que,
12:03derrière,
12:04l'intuition vous mène,
12:05j'imagine,
12:05vers des applicatifs,
12:06des use cases,
12:07des choses particulières
12:08que vous n'auriez pas fait
12:09en regardant le passé
12:10sur un ERP.
12:11Oui.
12:12Il y a quelque chose
12:13d'important aussi
12:14dans la modélisation,
12:16c'est qu'un bon directeur financier,
12:22il analyse les risques,
12:24mais il ne tue pas
12:24l'ambition d'un dirigeant.
12:26Ça, c'est super important.
12:27Effectivement,
12:27si je suis ceinture bretelle,
12:30comme on dit,
12:30et que je prévois
12:31un business plan en déclin,
12:32bon, en fait,
12:34le dirigeant,
12:35il n'a qu'une envie,
12:35c'est de mettre la clé
12:36sous la porte, en fait.
12:37Donc, il y a un juste milieu
12:38à trouver.
12:39Mais le business plan,
12:40il intègre pas mal
12:41de paramètres,
12:42on va dire,
12:43de taux de casse.
12:44Je ne vais pas rentrer
12:44forcément dans le détail
12:45de mon métier,
12:47mais en un coup de clic,
12:48je me délise
12:49des nouvelles hypothèses
12:50en fonction des actualités.
12:52Je ne vais pas donner
12:53tous mes secrets.
12:54Et je crois qu'il est important
12:55de rappeler,
12:56Julien travaille
12:56dans une PMF familiale.
12:58Qu'est-ce que ça veut dire ?
12:59C'est que finalement,
13:00on parle du patrimoine
13:02du dirigeant
13:03et il est d'autant plus sensible
13:04à ces sujets de modélisation
13:05et ces sujets business,
13:07finalement.
13:08Et surtout,
13:09il ne faut pas uniquement
13:11regarder le business plan
13:12et le compte de résultat,
13:13en fait.
13:13Ce n'est pas une fin en soi.
13:14Ce qui est très important
13:16d'intégrer dans les nouveaux modèles,
13:18c'est une partie bilancielle.
13:20Le cash,
13:21c'est le nerf de la guerre.
13:22Et dans mon secteur d'activité,
13:24le gearing est très regardé.
13:25Donc le gearing,
13:26pour rappel,
13:26c'est dette nette
13:27sur capitaux propres.
13:28Ça, on va dire,
13:30ça mesure un certain niveau
13:31de dette.
13:32Il faut comprendre
13:33que dans mon métier,
13:35pour faire de la croissance,
13:36je dois m'endetter.
13:38Chaque projet,
13:38chaque nouveau projet immobilier,
13:40c'est une nouvelle ligne
13:40de dette bancaire.
13:41Donc il y a une triangulaire
13:43qui se forme.
13:43Je dois regarder mon niveau
13:44de business,
13:45mon niveau de dette,
13:46mon niveau de cash disponible.
13:47Je regarde tout ça.
13:48Et si les banquiers
13:49estiment que je suis sur endetté,
13:51ils arrêtent de me financer.
13:53C'est la clé sous la porte.
13:54Donc le gearing,
13:55c'est tous les jours.
13:57Même si effectivement,
13:59on redouble depuis 15,
14:0220 ans d'innovation
14:03dans l'immobilier
14:04pour ne plus produire à blanc,
14:07que ce soit tout financé,
14:09les VFA et ainsi de suite.
14:11Mais bon,
14:12on ne rentre pas dans le sujet immobilier
14:13peut-être pour aujourd'hui.
14:14Qu'est-ce qu'on souhaite
14:15à cette matière
14:16de modélisation pour l'avenir ?
14:19Qu'est-ce que vous souhaitez
14:19pour nos grands groupes,
14:20nos boîtes familiales ?
14:21Qu'est-ce qu'il faut
14:22que les gens continuent de faire,
14:23commencent à faire,
14:24développent ?
14:25Moi, je leur souhaite surtout
14:27d'être agiles.
14:29Le message aujourd'hui,
14:30c'est de se dire
14:31que les sujets de modélisation,
14:33de processus budgétaire,
14:34mais finalement de reporting
14:35au sens large
14:35dans les grands groupes,
14:36sont vraiment longs, fastidieux.
14:38On parle de processus budgétaires
14:40de 4, 6 mois
14:41lors de mes dernières expériences.
14:44Et finalement,
14:45ça ne permet pas
14:46d'être un vrai business partner
14:47et d'avoir de la data
14:48en temps réel.
14:49Si on veut avoir un intérêt
14:50en tant que financier,
14:51il faut pouvoir accompagner
14:53un management dynamique
14:54et qui a des forces
14:55d'ambition.
14:57Le mot de la fin
14:58de votre côté, Juliane ?
15:00Je vais compléter
15:01en paraphrasant un petit peu.
15:03Il faut se débarrasser
15:04du détail
15:05pour se rendre plus souple.
15:08Parfait.
15:08C'est une belle...
15:09C'est un moto à suivre.
15:11Vous avez entendu
15:12nos deux invités.
15:13Pour rappel,
15:13Juliane Elias,
15:14qui est directrice financière
15:15au sein de Priams
15:16et Caroline Bécard,
15:18qui est directrice
15:18performance au sein de BMA.
15:19Merci infiniment
15:20à toutes les deux
15:20d'avoir participé
15:21aujourd'hui à cet événement,
15:23d'avoir fait un atelier,
15:24d'avoir passé un moment
15:25avec nous en plateau.
15:26Pour ma part,
15:27je vous remercie
15:28et je vous retrouve
15:29dans un instant
15:30pour la suite de nos programmes
15:31sur Bsmart4Change.
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