00:05Bonjour Cédric, merci beaucoup de nous accueillir au sein de Explicit. Si tu peux te présenter,
00:10je suis ingénieur en aéronautique. J'ai commencé ma carrière dans l'automobile pendant trois ans,
00:15et puis après je suis passé dans le monde aéronautique chez Safran comme chef de ligne,
00:19dans un site où la théorie des contraintes a été déployée par Aéronaut. Et puis ensuite,
00:25j'ai pris la responsabilité successive de plusieurs unités et sites de production autour
00:29de la région parisienne. Et dans mon parcours, j'ai également démarré un site de production
00:34à Casablanca, pour Safran. Une des raisons pour lesquelles j'ai été contacté par Explicit pour
00:38démarrer cette première usine à Avrier, à côté d'Angélé, en France, pour démarrer l'activité
00:43de production internalisée à Explicit. Explicit, c'est une entreprise qui conçoit et qui produit
00:50et livre des sièges pour l'aéronautique commerciale. La principale différenciation,
00:55c'est de faire des sièges. La structure étant composite et titane, ce qui fait que nos sièges
01:01sont globalement 30% plus égés que la concurrence. Donc ramené sur un Airbus A320, ça fait environ
01:07une tonne d'économisé par avion. On va se focaliser sur le projet de construction de ce site-là.
01:13Est-ce que déjà tu peux nous expliquer un petit peu le contexte et les différents enjeux
01:16qu'il y avait, les délais et les contraintes de délais ? Alors les enjeux étaient extrêmement simples.
01:19On a démarré le site de production from scratch puisqu'on a récupéré le bâtiment qui était entièrement vide.
01:27Quand je dis vide, c'est vide d'hommes, vide de machines, vide de process et de tout.
01:31Et donc d'avoir un site fonctionnel, opérationnel avec un agrément part de 21 puisqu'on travaille
01:37dans l'aéronautique en un an. Fort des expériences que j'avais pu avoir sur la chaîne critique, qui d
01:43'ailleurs
01:43avaient été d'expériences essentiellement sur le flux. On avait pris la décision de lancer le principe de la
01:48chaîne critique sur la partie projet, non pas sur la partie flux pure physique. Et donc étant donné
01:53que pour moi le planning était extrêmement contraint et qu'au cours du parcours à réaliser
01:58pendant cette année, il y avait beaucoup d'embûches potentielles ou des problèmes qu'on pouvait rencontrer,
02:03il était important pour moi de le gérer en chaîne critique pour avoir une notion de buffer dans mon
02:07projet et savoir où est-ce que je peux avoir des tampons à gérer et m'assurer être correctement dans
02:12les temps. Puis l'autre point, c'est d'avoir la possibilité de prendre le projet lisible auprès de la
02:17direction et auprès du board et qu'ils puissent évaluer facilement pendant cette année de projet
02:23l'avancement et savoir si on était dans les temps ou pas dans les temps. Quand tu dis projet lisible,
02:28tu sous-entends quoi exactement ? Je sous-entends la future charge qui est effectivement un outil clé
02:34pour avoir une vision macro d'un projet donné et de savoir si on est en train de commencer à
02:42être en
02:42retard, quelque part de consommer du buffer ou si on est en train de prendre de l'avance et
02:48essentiellement, en plus de n'avoir la visibilité, de savoir à quel moment il faut prendre des bonnes
02:52décisions pour rattraper son retard et être sûr qu'à la fin on puisse retenir la date qui attendue.
02:57Durant cette expérience-là, j'imagine que la fever chart, elle évolue. Elle descend des
03:01suiveurs froides par moment. Est-ce que tu as quelques anecdotes, quelques sujets particuliers ?
03:06On en a eu, la fever chart, elle est passée successivement du rouge au vert, jaune, voilà,
03:11c'est baladé. Il y a un des pics notamment qui a été un retard fournisseur sur une des
03:16machines qui est clé pour le site. Suite à ça, on a mené une action assez musclée auprès du
03:23fournisseur. On a sur place le fournisseur et qui l'ont resté en plusieurs jours pour retravailler le
03:27projet et le planning sur place avec lui, pour revenir dans les délais cohérents par rapport à notre
03:32planning à nous et ce qu'il a réussi à faire et qu'on a réussi à faire avec lui
03:35pour tenir notre
03:36final. Très bien. En lien avec le suivi via la chaîne critique, tu disais qu'il y a un pilotage
03:42au
03:42quotidien sur les différentes actions. Oui, en fait, la façon dont on a mené le projet, une fois
03:48qu'au démarrage, on a structuré le planning et qu'on a identifié les liens entre les actions et les
03:55buffers, les délais les plus courts, les délais sécurisés. Une fois que le planning a été établi,
04:00moi, j'en ai fait un suivi quotidien avec mon équipe, donc en réunion d'équipe. On revoyait
04:03quotidiennement les actions de la chaîne critique pour s'assurer qu'on soit toujours dans les temps
04:07ou prendre les actions immédiates pour être sûr d'être à l'heure. Et une fois par semaine, je
04:12communiquais sur l'avancée globale du projet via la Feverchart à la direction et au banc.
04:17Il y avait une personne qui hésitait pour basculer en mode chaîne critique ou pas. Quel conseil
04:23tu lui donnerais avec tout ce que tu as vécu ? Déjà, le principal conseil, c'est que, et ça
04:29paraît,
04:29c'est évident, mais déjà, sa force à établir un plan. Voilà, sa force à définir quel
04:35va être le chemin. Et après, le principal avantage, c'est qu'en fait, on vient déterminer
04:41des zones tampons que l'on connaît, qu'on détermine et qu'on vient monitorer. Et donc,
04:47on sait qu'au cours du projet, on peut avoir des temps de respiration qu'on gère et qu'on
04:52pilote qui permet de s'assurer qu'à des jalons clés, on soit dans les temps et on puisse prendre
04:58des actions en amont pour s'assurer de ne pas t'en retard. Tu nous as évoqué la planification,
05:03le suivi de la Feverchart, remonté et reporting. Est-ce que tu peux nous donner la conclusion et
05:08les résultats ? Bien sûr. La principale conclusion, c'est que ce qui était attendu initialement dans le
05:13cas du projet, c'était l'agrément par 21 dans l'année et qui, en tant que tel, est un
05:18micro-projet.
05:19Donc ça, ça a été réalisé dans l'année prévue. Ensuite, c'était d'approvisionner toutes les machines
05:25dans l'année qui était prévue, ce qu'on a réussi à faire, de recruter les hommes et de mettre
05:30en place
05:30les premiers process nécessaires, notamment l'obtention de l'agrément par 21. Et donc,
05:34on a réussi à faire tout ça dans l'année qui nous était allouée. Et donc, le résultat de la
05:40Feverchart,
05:40du planning, c'est qu'on a réussi à le faire en un an et une semaine. Bravo en tous
05:43les cas.
05:44Bravo pour ce que fait Explicit. Merci pour votre accompagnement et ce que ça a permis de faire
05:47sur le projet de vie. Très bien. Merci beaucoup pour les explications. Merci, Sam. Merci, Sam.
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