- il y a 5 jours
Un extrait du best of d'un webinaire de 2022 dans le cadre du PMI Communauté Francophone.
Conférence d'introduction au Management de Projet par la Chaîne Critique présentée par Philip Marris.
Cette conférence était l'occasion de présenter cette approche de management assez peu décrite dans le PMBOK du PMI.
Le PMI a récompensé Embraer du "meilleur projet de l'année" pour le développement du E190-E2 en un temps record à l'aide du Management de Projet par la Chaîne Critique.
Pour en savoir plus sur l'approche Chaîne Critique, visitez notre site internet : https://www.marris-consulting.com/
Retrouvez nous sur notre page LinkedIn : https://www.linkedin.com/company/marris-consulting
Marris Consulting est une entreprise de conseil en management.
Notre devise : des Usines, des Hommes et des Résultats.
Conférence d'introduction au Management de Projet par la Chaîne Critique présentée par Philip Marris.
Cette conférence était l'occasion de présenter cette approche de management assez peu décrite dans le PMBOK du PMI.
Le PMI a récompensé Embraer du "meilleur projet de l'année" pour le développement du E190-E2 en un temps record à l'aide du Management de Projet par la Chaîne Critique.
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ÉducationTranscription
00:00Notre invité aujourd'hui est Philippe Maris. Bonjour tout le monde, je vais vous décrire
00:14la chaîne critique, aussi bien en quoi ça peut augmenter les performances de management de
00:19projets mais aussi comment ça peut améliorer la qualité de vie dans le management des projets.
00:23Je vais surtout décrire la méthode de planification de la chaîne critique en monoprojet pour commencer
00:29et ensuite l'exécution d'un projet toujours en monoprojet pour ensuite aborder la gestion d'un portefeuille de projet et conclure.
00:37Donc juste un point pour comprendre la chaîne critique, le management de projets par la chaîne critique est une des composantes de quelque chose qui s'appelle la théorie des contraintes
00:46et donc vous verrez en quoi d'ailleurs au fur et à mesure du déroulement ça fait partie de cette approche d'amélioration des performances.
00:56et les autres composantes pour mémoire sont la gestion de production, comment on gère une usine, la gestion d'une supply chain
01:04avec des buffers dynamiques, qu'est-ce qui se passe quand on a une contrainte dans le marketing et les ventes, le contrôle de gestion et les thinking processes
01:11ou les outils de résolution de problèmes.
01:13Il y a plusieurs raisons pour lesquelles j'espère que vous vous intéressez à la chaîne critique.
01:17Une d'entre elles c'est que récemment donc en 2019, le Project Management Institute a donné
01:23« The best project of the year » à la société Embraer pour le développement de son nouvel avion à l'époque, le E190 E2.
01:31Projet remarquable en tout point, c'est pour ça qu'il a gagné ce prix.
01:35L'avion est un grand succès commercial, triplement certifié et ainsi de suite.
01:39Et on est habitué à ce que des gros projets compliqués terminent en retard avec beaucoup de douleurs.
01:45Celui-ci a terminé avec 22 mois d'avance, juste par exemple.
01:48Et ceci tout en utilisant la chaîne critique.
01:51On pourrait évoquer de nombreux cas de résultats divers et variés.
01:56C'est difficile de trouver le bon panoplie de projets puisque le monde des projets est extrêmement varié.
02:02Donc j'en ai pris un peu au hasard quelques-uns.
02:04Et toujours avec des résultats qui sont bluffants effectivement.
02:07Et j'espère que d'ici la fin de ma présentation vous comprendrez pourquoi c'est possible d'obtenir ce genre de résultats
02:14en changeant de logique de management de projets.
02:20La théorie des contraintes donc est assez connue de par le monde
02:25puisque un livre a été écrit qui est un peu un ovni littéraire qui est Le But en français.
02:31Il va bientôt atteindre les 8 millions d'exemplaires vendus.
02:34Donc c'est le best-seller des livres de management si on veut bien considérer que c'est un livre de management.
02:39Pourquoi on peut en douter ? C'est parce que c'est écrit sous forme d'un roman.
02:41Une histoire dans laquelle la personne découvre la théorie des contraintes et sauve son usine, son mariage, etc.
02:47Donc ça, ça fait que ce livre-là est très connu.
02:49Mais l'auteur Elia Goldratt, fondateur de la théorie des contraintes, a également écrit un peu plus tard, en 1997,
02:56un livre sur le management de projets qui s'appelle « La chaîne critique, d'où est née cette approche ».
03:02Je ne vous recommande pas nécessairement de lire ce livre puisqu'il a été écrit au tout début du développement de la chaîne critique.
03:08Il est assez incomplet pour cette raison, mais c'est ça qui a lancé cette approche de management.
03:13Nous allons maintenant, ce sera la partie la plus longue de ma présentation, décrire la partie de planification par la chaîne critique.
03:20La première chose à comprendre, c'est que le regard porté sur le monde des projets est lié à l'idée qu'il n'y a qu'une seule date
03:30qui compte réellement dans le management de projet, c'est la date de fin du projet.
03:35Et malheureusement, beaucoup de modes de management ont pris l'habitude, vu les échecs, les retards pris dans les projets,
03:44d'essayer d'assurer la date de fin en micro-manageant les différentes tâches et en vérifiant les dates de fin des différentes tâches.
03:53Et on demandera donc aux différents interlocuteurs qui ont réalisé toutes les différentes tâches du projet
03:58de s'engager sur une date de fin de la réalisation de leurs tâches.
04:01Et on va faire ça et probablement d'ailleurs d'année en année, de décennie en décennie,
04:06ce management va être de plus en plus précis parce que ça n'a pas permis de terminer à l'heure et ainsi de suite.
04:11Donc on se dit on va contrôler encore plus, plus je contrôlerai, mieux j'arriverai à respecter les délais.
04:16Et le problème avec ça, c'est que pour qu'une tâche puisse respecter son engagement dans le monde incertain,
04:22intrinsèquement incertain des projets, la personne va rajouter une marge de sécurité sur la durée de sa tâche.
04:29C'est-à-dire que s'il y a une tâche qu'elle estime que dans les meilleures des conditions,
04:32probablement elle va prendre cinq jours puisqu'on lui demande un engagement de date de fin.
04:37Au cas où la personne rencontre des problèmes, ils vont dire ça va me prendre neuf jours.
04:40Ils vont rajouter dans chacune des tâches une sécurité pour pouvoir tenir leurs engagements.
04:47Et c'est ce que je cherche à représenter avec ce schéma.
04:52Donc il y a le travail à faire, mais ensuite les gens ont rajouté des marges de sécurité au niveau des tâches.
04:57Et on a ensuite cherché à piloter ça par le suivi des jalons, le suivi des dates, suivi des dates de fin de tâche.
05:06Et c'est comme ça que la plupart des projets sont gérés.
05:10Le problème, c'est que ça ne fonctionne pas, car en fin de compte, ces sécurités s'évaporent ou sont gaspillées.
05:17Pour trois raisons principales.
05:19La première, c'est le syndrome de l'étudiant.
05:21Une tâche, ils vont partant de l'anecdote d'un professeur devant ses élèves qui donne un devoir.
05:28Les élèves rouspètent.
05:29Non, on a un contrôle de maths cette semaine-là, etc.
05:31Donc, professeur sympathique, il donne une semaine de plus.
05:34Donc, vous avez deux semaines pour faire votre devoir.
05:36La question est, combien des étudiants vont commencer le soir même le travail ?
05:41Peu, n'est-ce pas ?
05:42Beaucoup vont commencer la veille au soir, avant le délai final.
05:45Et on retrouve ce phénomène dans le monde des projets.
05:48Non pas parce que les exécutants sont en train de faire la fête ou je ne sais quoi,
05:52mais simplement parce qu'ils sont en train de travailler sur des choses plus importantes et plus urgentes, déjà en retard.
05:56Et donc, quand une nouvelle tâche, la nouveau projet arrive,
06:00ils ne sautent pas dessus à pieds joints le moment où ils arrivent et on perd une partie de la sécurité qui est ainsi de fait.
06:06La deuxième, la loi de Parkinson, c'est imaginer qu'une personne s'est engagée pour faire une tâche dans trois semaines,
06:11que finalement la tâche s'est avérée beaucoup plus facile que son estimation initiale et qu'elle a fini en moitié moins de temps.
06:19Est-ce que la personne va tout de suite passer sa tâche au suivant et le projet prendrait donc de l'avance ?
06:25Probablement pas, pour diverses raisons.
06:28Une d'entre elles, c'est que puisque la personne est jugée sur la vitesse à laquelle elle exécute ses tâches,
06:33on risque de lui demander de réitérer cette performance atypique la prochaine fois et on lui donnera moins de temps la prochaine fois pour des tâches semblables.
06:40Bref, le travail s'étale de façon occupée tout le temps disponible.
06:43Le meilleur exemple d'ailleurs, c'est dans les développements logiciels où on peut trouver un code qui marche très bien,
06:49mais après on va le tweaker, on va le tuner, on va le tester jusqu'au dernier moment.
06:53Et enfin, le principal fléau probablement dans le monde des portefeuilles de projets, le multitâche.
06:59C'est fascinant pour nous qui mesurons assez régulièrement le multitâche dans les entreprises.
07:02On est très souvent autour de 60 différentes tâches par jour dans une journée de travail d'une personne,
07:07c'est-à-dire une tâche qui en moyenne va durer entre 5 et 7 minutes.
07:10C'est amusant parce qu'on voit ça aussi bien dans les gens qui développent des produits pharmaceutiques sur 8 ans
07:14que des gens qui ont des chances à très court terme.
07:17Tout le monde a l'impression de se pousser juste au niveau.
07:20Ce n'est pas tout à fait de la folie, mais quasiment.
07:22Donc, ces différents phénomènes vont gâcher les sécurités qu'on a installées dans les réseaux de tâches.
07:29Pour résumer en une seule page, qu'est-ce que c'est l'approche de planification de la chaîne critique ?
07:33Imaginons qu'on a un projet à faire de 3 tâches très simples.
07:36On a estimé la première tâche à 4 semaines, la deuxième à 16 semaines et la troisième à 12 semaines.
07:41Donc, on a un projet de 32 semaines, planifié en 32 semaines,
07:44qui a de fortes chances de terminer en retard parce que vous savez probablement
07:47que le taux de respect des dates de fin des projets est quand même particulièrement mauvais,
07:51quel que soit le secteur, le pays ou même la maturité de l'organisation dans le domaine du management de projet.
07:56Donc, qu'est-ce que fait la chaîne critique ?
07:58Elle va scinder les temps en deux de chaque tâche.
08:03Elle va récupérer le travail réellement à effectuer et elle va extraire la sécurité locale au niveau de la tâche.
08:10et elle va reprendre toutes ces sécurités locales et les mettre comme buffer, comme tampon à la fin du projet.
08:17Par mutualisation de ces sécurités, en fin de compte, on n'a pas besoin de remettre l'ensemble des sécurités locales.
08:23Je vous ai parlé de la formule pour aujourd'hui.
08:25Et on se retrouve avec des projets qui sont planifiés à peu près de cette manière,
08:29c'est-à-dire à peu près deux tiers d'exécution dans un monde idéal
08:32et un tiers de buffer pour récupérer les problèmes qui, bien sûr, auront lieu.
08:38Regardons cela avec un exemple, un cas d'école peut-être, mais c'est juste pour faire passer un certain nombre de notions.
08:45Nous avons donc un certain nombre de tâches à exécuter avec un code couleur.
08:49Il y a deux tâches bleues à faire par la personne en bleu.
08:52Il y a une tâche rouge par la personne en rouge.
08:54Il y a deux tâches vertes par la personne en vert, etc.
08:56Voilà, on a les différentes tâches.
08:58La première chose qu'on va faire, c'est les lier entre elles par lien de successeurs, préadécesseurs, n'est-ce pas ?
09:03On est là tout à fait classique.
09:05Et on va se retrouver avec un réseau de tâches comme celui.
09:08Pour le moment, on n'a rien à vendre.
09:10C'est une démarche tout à fait standard de projet.
09:13Donc, qu'est-ce qu'on fait ?
09:17On va redemander aux personnes deux différents temps pour chaque tâche.
09:22Non plus un temps avec un engagement, mais deux temps.
09:24Et ceci est absolument fondamental.
09:26C'est ça, une des clés de voûte, un des secrets de la chaîne critique.
09:31Pour la tâche que vous avez à faire, on va vous demander le temps idéal, focalisé ou agressif, comme vous voulez.
09:39C'est-à-dire un temps où on n'a que ça à faire.
09:42Il n'y a pas de conflit de multitâches ou autre.
09:44On a un kit parfait d'informations.
09:46S'il nous faut des spécifications, des dossiers clients ou je ne sais quoi.
09:49On a tout ce qu'il faut.
09:50Et on va leur demander un temps moyen ou plus précisément médian.
09:54C'est-à-dire qu'avec 50% de probabilité de tenir cette durée.
09:58Seulement 50%.
09:59Ce n'est pas du tout un engagement, puisque dans la moitié du temps,
10:02ils prendront plus de temps que cette durée.
10:05Donc, c'est une durée dite focalisée,
10:07qui devrait avoir 50% de probabilité de se réaliser.
10:11Et pour la même tâche, on leur dit,
10:13et si ça se passe mal, ça pourrait te prendre combien de temps ?
10:16N'est-ce pas ?
10:17Et là, ils donnent une durée qui peut être un peu supérieure,
10:19deux fois supérieure, quatre fois supérieure.
10:21Pourquoi pas ?
10:22Puisqu'il y a des projets où il y a des tâches qui sont à faire
10:24avec plus ou moins d'incertitudes ou d'inconnues.
10:26Donc, on fait ceci et on se retrouve avec un planning avec des durées
10:32nettement plus courtes et donc nettement plus comprimées.
10:35Mais bien évidemment, là, on n'a rien gagné,
10:38puisque 50% de probabilité de réussite sur chaque une de ces tâches,
10:41on sait très bien, on ne va pas terminer à la date indiquée de fin qui est là.
10:45On va prendre en compte la capacité des ressources pour qu'on ne va pas planifier du multitâche.
10:49Dans le planning précédent, la ressource verte était prévue de faire deux choses à la fois, n'est-ce pas ?
10:54On prend cette impossibilité en compte et on prévoit que la personne en vert
11:00va d'abord faire cette tâche et ensuite celle-là.
11:02On nivelle, pour ceux qui connaissent bien un produit comme Microsoft Project,
11:06pour prendre en compte les ressources disponibles.
11:10Donc, même en ayant fait ça, ça ne tient pas la route,
11:13puisqu'on a seulement 50% de probabilité de réussite de chacune des tâches.
11:17Et c'est là où on va rajouter un buffer.
11:20Mais nous avons ici la définition de la chaîne critique.
11:22Je vais y revenir tout à l'heure en faisant la comparaison entre chaîne critique et chemin critique.
11:25C'est cette séquence ici qui prend en compte les successeurs et les prédécesseurs,
11:31mais aussi les dépendances de ressources, c'est-à-dire que c'est fait à capacité finie.
11:37Donc maintenant, on rajoute les buffers.
11:42On a ce buffer ici, que j'ai déjà décrit, qui est là pour absorber tous les problèmes
11:47qu'on va avoir sur cette chaîne critique, ici indiquée par le cheminement en rouge, n'est-ce pas ?
11:51Les incertitudes de ces différentes tâches vont mener à un calcul qui permet de savoir
11:55de quelle taille de buffer on a ici.
11:58Il y a aussi un deuxième type de buffer ici, un peu plus clair,
12:04qui sont des feeding buffers ou des tampons auxiliaires,
12:08qui s'assurent que les différentes tâches non critiques ne vont pas mettre en retard
12:12la partie critique du projet qui est en rouge, la chaîne critique.
12:16Si on prend une des définitions du chemin critique, la succession de tâches sans marge,
12:20ce qu'on a là, mis en rouge, ça se discute de savoir si on a nivelé ou pas les tâches
12:29pour prendre en compte les capacités, là je l'ai fait non nivelé,
12:31c'est-à-dire que la ressource verte continue à être prévue à deux choses à la fois.
12:34Mais on a cette séquence-là, il n'y a pas de slack, le slack est sur les autres parties du projet
12:39et c'est ça le chemin critique.
12:41Avec la chaîne critique, on a nivelé pour prendre en compte les tâches,
12:45on a comprimé les temps et on a rajouté un buffer à la fin.
12:49Et une des raisons pour lesquelles on peut avoir une confusion,
12:52c'est qu'une des définitions plus récentes, plus courantes du chemin critique,
12:55c'est l'ensemble de tâches dont le bon déroulement de la séquence,
12:57qu'on ici a de la réussite de l'ensemble.
12:59On n'écrit même plus exactement comment on l'a trouvé dans certaines définitions.
13:03Et c'est pour ça que quelque part, je pense qu'on peut tous être d'accord
13:06sur cette définition du chemin critique puisqu'on n'identifie pas exactement quelles sont les tâches.
13:11C'est celles qui sont importantes et la chaîne critique apporte sa réponse à cette question.
13:17C'est clairement des cousins proches autour du Gantt.
13:21Ce qui est particulier, c'est que dans la chaîne critique,
13:24on rajoute deux types de buffers de faim et d'alimentation.
13:28L'exécution des projets, une fois qu'on a fait ça,
13:31c'est assez sympathique dans le sens où, d'où le cochon.
13:36Normalement, si on a bien planifié son projet,
13:39on a une séquence de tâches qui est stable et qui ne va pas varier tout le temps.
13:44Ce qu'on reproche souvent au chemin critique, c'est qu'à chaque fois qu'on met un jour le planning,
13:48le chemin critique s'est déplacé.
13:49Mais si on s'est assuré que non critique reste non critique,
13:52la chaîne critique ne va pas bouger.
13:54Et donc, pour réussir le projet, on sait que c'est cette séquence de tâches
13:57qui doit être faite sans faille aussi vite que possible.
13:59On met en œuvre le principe de la course de relais.
14:02Et il se trouve qu'un des premiers clients chez qui on a mis en place ceci,
14:06on pensait utiliser un bâton de relais comme dans l'athlétisme,
14:09mais c'était pour développer un produit pharmaceutique pour les cochons.
14:12Et donc, ils ont choisi un gros cochon rose de 50 cm de haut pour un enfant de 3 ans,
14:17un gros truc.
14:18Et lui suivait physiquement la chaîne critique du début à la fin du projet.
14:22Donc, dès qu'on voyait ce cochon rose, on disait attention,
14:24cette personne travaille sur la chaîne critique, laissez-les tranquilles.
14:28C'est eux qui déterminent le succès ou l'échec de ce projet.
14:31Voilà.
14:32Et depuis qu'on a fait ça, on a beaucoup de succès avec les cochons.
14:35Il y a beaucoup de mascottes qui se promènent dans les entreprises maintenant,
14:40souvent plutôt humoristiques d'ailleurs.
14:44Si on a ça, on est en train d'exécuter.
14:47On découvre ce qu'on appelle la fever chart.
14:49Personne n'a jamais proposé une traduction qui a pris en français, désolé.
14:52Celle-ci présente sur l'axe horizontal le projet du début à sa fin.
15:00Et sur l'axe vertical, le buffer et s'il est consommé ou pas.
15:04Et en exécution, par exemple ici, on a un projet qui se déroule.
15:07Semaine par semaine, on regarde qu'est-ce qui a été fait du projet.
15:10Donc, on a avancé un peu, mais on a consommé un peu du buffer.
15:13Ici aussi, on a consommé un peu.
15:15Troisième semaine, on a consommé un peu.
15:18Rien à signaler de particulier.
15:20Et pendant une semaine entière, de semaine 3 à semaine 4, on n'avance plus.
15:24On a rencontré un problème.
15:25Ça peut être un fournisseur qui était en retard, quelqu'un qui est malade.
15:28Un plan qu'on n'arrive pas à dessiner ou un prototype qui ne fonctionne pas.
15:32Et ainsi de suite.
15:33On est passé dans le rouge.
15:34Ce qui veut dire que si ça continue comme ça, le projet risque de terminer en retard.
15:37Et donc, on regarde ce qui se passe.
15:39On prend les décisions qui vont bien.
15:41On renforce les moyens si possible.
15:42Et on accélère le projet.
15:44Et on termine par exemple ici.
15:46En terminant là, on termine le projet en avance.
15:49Et c'est une simple remarque de bon sens.
15:51Quand vous prenez un avion, pour éviter de rater un avion, qu'est-ce que vous faites ?
15:54Vous arrivez en avance.
15:56Vous attendez X temps, 20 minutes, 2 heures devant la porte d'embarquement,
16:00quand plus rien ne peut vous arriver.
16:01Et c'est comme ça qu'on termine aussi ces projets dans un monde incertain à l'heure.
16:04Comme pour l'avion, on vise une fin un peu en avance.
16:07Maintenant que je l'ai écrit comme ça, je reviens au cas du World PMI de Embraer.
16:13Voilà, dans la vraie vie, la Fever Chart est un développement d'avions sur de nombreuses années,
16:19de 2013 sur 5 ans.
16:21Et on voit, ce n'est pas un long fleuve tranquille.
16:23Là, ils ont eu un gros problème.
16:25Mais parfois, ils ont trouvé des solutions qui ont permis de descendre.
16:27Oui, on peut aller plus vite que la moyenne.
16:29On peut trouver des raccourcis et ainsi de suite.
16:31Donc, voilà à quoi ressemble un cas récent d'un projet complexe,
16:35nouvel avion qui a terminé finalement avec 22 mois d'avance.
16:40Pour conclure, on va parler de gestion du portefeuille.
16:43Et vous allez voir, bizarrement, c'est très très bref parce que ça part d'une idée évidente qui c'est
16:50si tous les projets dans votre portefeuille ont été planifiés de sorte à ce qu'ils aient une bonne probabilité de terminer en avance,
16:57c'est quoi le problème de gérer un portefeuille ?
17:00Au contraire, c'est plus facile de gérer un portefeuille dans ces conditions que c'est de gérer un seul projet,
17:05puisqu'on a la flexibilité éventuellement de réattribuer les tâches d'un membre d'équipe à un autre en fonction des aléas qui ont eu lieu sur les différents projets.
17:15Et donc, tout ce qu'il nous faut pour que ça se passe comme ça, c'est un système qui permet d'identifier les priorités.
17:20Et on a ça, c'est à nouveau la fever chart, mais cette fois-ci sous forme de portefeuille, c'est-à-dire que c'est une concaténation de chacune des fever charts des différents projets du portefeuille présentés comme ceci.
17:31Et on voit très clairement quelles sont les priorités, c'est-à-dire que plus elles sont dans le rouge, plus c'est prioritaire.
17:38Donc, le projet le plus urgent, celui qui a le plus de problèmes dans la société actuellement, c'est le projet P1.
17:45Ce qui est très intéressant comme regard, puisque en général, sans qu'on ait ce genre d'outils, tout le regard managérial est sur les projets qui vont bientôt sortir ou qui sont en retard, etc.
17:56Et ils ne sont pas du tout portés sur le nouveau projet qui a démarré il n'y a pas si longtemps, qui va être l'incendie dans deux ans.
18:04Et donc, on a quelque chose où, de manière transparente, publique, on peut afficher quelles sont les priorités relatives des projets et éventuellement réattribuer des tâches.
18:13L'équipe qui travaille sur le projet P11, par exemple, qui va terminer trop en avance, va peut-être pouvoir aider ceux qui travaillent sur le projet P1 pour l'accélérer et le remettre dans le vert.
18:23Si on a bien réglé son système, ça n'arrive pas au début, ça peut prendre plusieurs années avant de régler un dispositif sous chaîne technique pour arriver à ça.
18:30On a à peu près 80% de ces projets qui sont dans le vert.
18:33On n'a même pas besoin d'intervention managériale.
18:35Ils vont terminer en avance.
18:36On se concentre sur les exceptions qui nécessitent de l'attention managériale.
18:41C'est aussi simple que ça.
18:43Et voilà en un slide pourquoi la gestion de projet devient très facile.
18:48Un indicateur qui permet de réattribuer les gens sans que ce soit du management par decibel ou des tristes discussions sur quel est le plus important des projets.
18:55Celui qui est très, très, très en retard pour un client important ou celui qui est très en retard pour un client très, très important.
19:01Pour conclure, voilà la chaîne critique.
19:04J'ai essayé de synthétiser qu'est-ce que c'est cette approche.
19:08Normalement, ça permet de terminer quasiment tous ces projets à l'heure en respectant bien sûr les budgets avec les spécifications initiales.
19:14Et simultanément de faire peut-être deux fois plus de projets par an, de les faire deux fois plus vite tout en améliorant nettement la qualité de vie.
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