00:05Bonjour Cédric, merci de nous appuyer au sein de Explicit. Est-ce que déjà tu peux te présenter
00:11et présenter Explicit ? Moi je suis donc ingénieur en aéronautique, j'ai commencé ma carrière dans
00:16l'automobile pendant trois ans et puis après je suis passé dans le monde de l'aéronautique chez
00:20Safran. J'ai été responsable de lignes de fabrication et puis après je suis passé responsable d'unités
00:25puis de sites de production. Explicit c'est une entreprise qui conçoit et qui produit et livre
00:32des sièges pour l'aéronautique commerciale. La principale différenciation c'est de faire des
00:38sièges, la structure étant composite et titane, ce qui fait que nos sièges sont globalement 30%
00:44plus égés que la concurrence donc ramené sur un Airbus A320 ça fait environ une tonne d'économisées
00:49par avion. Quant à intégrer Explicit vous avez décidé de déployer la méthode au sein du département
00:55conception ? On a lancé le principe de la chaîne critique sur un projet, sur notamment un projet
01:02qui était clé pour Explicit avec un client extrêmement important et donc pour s'assurer de tenir le
01:07planning à la fin et peut-être dans les temps par rapport à notre contrat et par rapport à l
01:11'attendu
01:11client, on a décidé de lancer le principe de la chaîne critique avec Marisol Tsouta. On a fait des
01:16sessions de formation, on a fait des sessions de groupe de travail où on a commencé à construire et
01:21consolider des plannings. Est-ce que déjà tu peux revenir sur cette période-là ?
01:25Alors une fois qu'on a défini le projet qui était le projet clé pour l'entreprise, on a identifié
01:31déjà des candidats pour participer à ce projet, assez naturellement par rapport à l'organisation
01:36d'Explicit. Et puis on a ensuite participé à des sessions de formation avec Marisol Tsouti,
01:42qui ont été sincèrement vraiment appréciées par les équipes. Et puis une fois que cette phase a été
01:46passée, on est passé à la phase de construction du planning. Et là, on a identifié toutes les
01:54actions qui étaient réalisées pour mener le projet. On a identifié tous les liens entre les actions,
01:58entre actions menantes et actions menées. Et puis bien évidemment, au but de l'exercice, pour chacune des
02:04actions, on a identifié quel était le délai au plus court pour réaliser les actions et puis le délai sécurisé
02:09pour
02:10ensuite construire la notion de buffer via la chaine critique. Dans la partie exécution, comme on
02:13applique la chaine critique, on applique la fever chart, il y a eu des rituels qui ont été mis en
02:17place ? Tout à fait. Une fois que l'équipe a été formée, une fois qu'on a construit le
02:22planning, une fois
02:23qu'on l'a intégré dans l'outil Roadchain, on a ensuite mis en place des rituels quotidiens au niveau
02:29de
02:29l'équipe opérationnelle qui pilotait le projet avec l'outil et en chaine critique. Et puis ensuite, on l'a
02:34mis en place à l'époque et on l'a toujours, une fois par semaine, un copil le lundi qui
02:39permet de
02:39revoir à l'époque, c'était le projet en question et puis depuis les projets, tant mieux, se sont
02:44multipliés. L'avancement des projets est dans la logique de chaine critique. Comment se déroulaient
02:48ces réunions-là ? En fait, j'imagine qu'il y a des décisions, il y a beaucoup de tâches,
02:53il y a
02:53beaucoup de projets à faire. Parfois, il faut porter une priorité. Oui, tout à fait. C'est un des intérêts,
02:58clairement pour moi, de la chaine critique, c'est que quand on est face à une montagne d'actions à
03:03réaliser et que des fois, on s'y perd un peu pour savoir finalement par quel bout il faut s
03:08'y prendre pour être le plus
03:08efficace. L'intérêt, c'est que dans ce type de réunion très opérationnel, on peut se raccrocher
03:13à la chaîne critique et se dire « Ok, on en a partout, mais finalement, ce qui est plus important
03:19dans tout ça pour qu'à la fin, on soit dans les temps, c'est l'action critique du moment,
03:23celle qui
03:23est sur la chaîne actuellement et se concentrer là-dessus et voire même délaisser d'autres actions
03:27pour s'assurer que celle-ci avance dans les temps avant de prendre la suite. Comment se matérialise
03:31cette notion où on dit « j'arrête tout ça, je me focalise sur ça ». Chez Explicit, en tout
03:36cas,
03:36c'est comme ça qu'on l'a traduit et de notre manière à nous qui ne semble plus la
03:38plus efficace
03:40pour nous. On a une logique de focus room, c'est-à-dire qu'en fait, quand on se rend
03:44compte
03:44que sur un projet, le chemin critique est en train de dériver ou que la multiplicité
03:49de projets fait que ça n'avance plus parce qu'il y en a trop dans le tuyau, on déclenche
03:54ce principe de focus room où finalement, on identifie une équipe qui est dédiée à traiter
03:58un ou quelques livrables bien précis, bien déterminés. On peut aller jusqu'à installer
04:03des personnes dans une salle dédiée qu'on appelle une focus room et on a la direction
04:09à un point quotidien avec l'équipe qui est en focus room pour s'assurer de l'avancement
04:14et s'assurer qu'on tienne bien les délais et je dirais dégouloter le projet ou les projets
04:18pour que l'ensemble en reste correctement. Un exemple d'un projet sans forcément citer
04:22sur comment ça s'est déroulé et quels sont les mois plus à fait. C'est le projet
04:27qu'on avait initié d'ailleurs à l'époque, donc clé pour Explicit. Donc on l'a déroulé
04:33en totalité suivant la chaîne critique, la théorie des contraintes. On avait un objectif
04:38de le développer en globalement 18 mois et c'est ce qu'on a réussi à faire à la fin.
04:45En plus, en combinant ce projet qui était plutôt porté par les équipes parisiennes,
04:50en parallèle du démarrage du site d'Angers qui était également piloté en chaîne critique.
04:55Et je dirais que l'importance et c'était toute la complicité de l'exercice, c'est qu'on
04:59avait un projet d'un côté et un autre projet de démarrage du site d'Angers en parallèle
05:03et les deux devaient arriver au bon moment à la fin pour que ça fonctionne.
05:08Et ça fonctionne. Et ça fonctionne.
05:10Très bien, bravo, en tout cas, bravo. Merci beaucoup et merci à l'équipe de l'exposition.
05:13Si tu pouvais relever deux, trois difficultés que vous avez rencontrées, parce que j'imagine
05:17ça n'a pas été de tout repos. Moi, ce que je retiens, et peut-être un conseil côté
05:21client, quand il y a un accompagnement parma sur consulting, il y a souvent une volonté
05:26de mettre un maximum de choses dans le planning parce que c'est rassurant.
05:30Et on se dit, on va tout mettre dedans. Et en fait, on arrive à créer des monstres
05:34qui deviennent trop compliqués à gérer et trop compliqués pour les équipes.
05:37Finalement, on s'y perd entre tous les liens, entre les actions.
05:40Un des conseils, ce serait de mettre le juste nécessaire pour que ça reste un outil qui soit vivant,
05:46utilisable au quotidien, pratique et simple pour être efficace.
05:51Et puis après, il ne faut pas lâcher. Une fois qu'on est dedans et qu'on a établi
05:57le chemin et qu'on a nos buffers, etc., après, il faut délivrer, il faut suivre, il faut
06:02être réactif quand on sent que ça dérive. Donc après, il n'y a pas que l'outil qui
06:05fait qu'à la fin, ça fonctionne. Il y a tous les hommes qu'il y a autour et il
06:08faut
06:08que tout le monde soit convaincu et que tout le monde soit drivé par le principe.
06:12Si tu devais convaincre quelqu'un qui se posait des questions à ce qu'il y va ou
06:16pas à la chaîne critique, quel argument tu peux lui apporter ?
06:18Je ne connais pas de meilleure méthode pour gérer le temps à l'intérieur d'un projet
06:26avec une date qui est déterminée et qui ne peut pas bouger. Et en fait, comme dans
06:32tout projet, à l'intérieur de ce temps, cette date butoir finale, en fait, on a besoin de
06:38pouvoir jouer dans tout ce qui constitue le projet pour qu'à la fin, on arrive correctement
06:43dans les temps. Un des gros avantages, c'est que quand on influe sur certaines actions livrables
06:48à réaliser, on sait quelles sont les conséquences sur les autres livrables ou autres actions
06:53à réaliser et ce qui devient prioritaire de non prioritaire. Et puis, l'autre gros
06:58avantage, c'est encore une fois qu'on rend le projet et le planning lisibles et compréhensibles.
07:03Là, je pense à la Feverchart, bien évidemment, où en fait, ça devient une évidence de se dire
07:07toutes les semaines quel est l'avancement et est-ce qu'on est en train de dériver ou pas ?
07:10Est-ce
07:13la théorie des contraintes et la chimie critique au sein de Explicit ? Est-ce que tu peux nous
07:18citer certains aspects qui sont restés vraiment ancrés dans l'ADN de l'organisation ?
07:23Absolument. Donc, je dirais que, et moi, c'est un vrai plaisir, je dirais que dans la culture,
07:28dans l'ADN de l'entreprise, ce qui me vient clairement, spontanément à l'esprit, c'est
07:33la logique de focus room. Quand on se rend compte qu'un projet dérive ou que, encore une
07:39fois, la multiplicité de projets fait que ça n'avance plus et ça goulotte, on
07:43déclenche cette logique de focus room. Et puis, l'autre élément clé, je ne parle même pas,
07:49évidemment, de la partie planning, mais en tout cas, dans la culture, la logique d'autre élément
07:52clé, c'est le fait de se dire quand on commence à cumuler un nombre de projets en parallèle,
07:59on a cette logique, cette mécanique de se dire qu'en fait, il faut qu'on attende que ce premier
08:04projet ou ces projets soient finalisés avant d'en attaquer à nouveau parce qu'on aura beau les
08:08commencer, de toute façon, ça ne sortira pas plus vite et au contraire, ça va plutôt désorganiser l'ensemble.
08:11Tu en parles comme ça, mais comme si c'était simple et honnête-moi, par expérience, pour
08:15l'avoir vécu, pour l'accepter de dire, j'arrête ça et je fais ça. Et du coup, comment ça
08:21a été
08:21pris au début ? Il y a eu levé de bouclier ?
08:23Eh bien, en fait, quand on déclenche une focus room, généralement, on met en pause des projets
08:28pour dire, il y a des équipes parce que tout le monde ne peut pas travailler sur tout, donc
08:30les équipes qui passent en focus room, pouvaient travailler sur leur projet, elles s'arrêtent,
08:34elles passent sur la focus room et ensuite, elles reviennent sur le projet d'origine pour continuer.
08:37Qu'est-ce qui fait que vous déclenchez ou pas une focus room ? Le point de déclenchement,
08:42c'est nos rituels de pilotage qu'on a de façon hebdomadaire, de permettre de suivre l'avancement
08:46des projets. Et donc, en fait, dans le cas de cette réunion, quand on constate une dérive,
08:50c'est à ce moment-là qu'on prend la décision de déclencher ou pas relation de focus room et
08:54auquel
08:54cas, quand on la déclenche, comme tu le disais, on accepte de dire qu'il y a X projets en
09:00parallèle
09:01qui n'avanceront pas pendant ce temps-là. Merci beaucoup pour les explications. Merci.
09:04Merci.
09:04Merci.
09:06Merci.
09:10Merci.
09:11Merci.
09:12Merci.
09:13Merci.
09:15Merci.
09:15Merci.
09:15Merci.
09:16Merci.
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