- il y a 2 jours
La Théorie des Contraintes dans l'industrie aéronautique : en production et en management de projets.
Les concepts théoriques sont résumés et plusieurs exemples de mise en œuvre sont présentés de mises en oeuvre chez des acteurs de l'industrie aéronautique avec lesquels Marris Consulting a collaboré.
Présenté par Philip Marris et Jessica Hamaide, respectivement Directeur Général et Manager chez Marris Consulting.
Consultez notre site internet : https://www.marris-consulting.com/
Nous proposons aussi des formations en ligne en anglais : https://e-learning.marris-consulting....
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Marris Consulting est une société de conseil spécialisée dans l'amélioration des performances opérationnelles des entreprises du monde industriel.
Notre devise : Des Usines, des Hommes et des Résultats.
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ÉducationTranscription
00:00Bienvenue à ce webinaire sur la théorie des contraintes appliquées à l'industrie aéronautique
00:12et on va en parler en appliquant la théorie des contraintes sur deux aspects une partie sur la
00:19production donc le dégoulottage de la production des usines et machines etc et puis un deuxième
00:25chapitre sur l'utilisation de la chaîne critique qui est la partie de management de projet de la théorie
00:30des contraintes pour un certain nombre de sujets le développement de nouveaux aéronefs et leurs
00:35équipements mais aussi l'entretien d'avions le mro voire les déménagements et investissements capex
00:41un gros tiers peut-être de notre activité de ces 18 dernières années a été dans l'aéronautique
00:46voilà quelques-uns de nos clients les plus connus donc en termes de aéronautique donc
00:54Embraer, SKF aéronautique, Thales Alenia Space pour les satellites, Ariane Group pour Ariane 5 en
01:00l'occurrence, Safran donc différents cas, Euro Creo Space pour Ariane 5, Sabka pour l'entretien
01:07aéronautique, Dassault Aviation, Circor Aerospace on verra un cas tout à l'heure, ABS Jets, Airbus de
01:13nombreux cas, Bacoc pour des entretiens d'hélicoptères, Mistra Ascot pour des contrôles non destructifs, Air France
01:20une grosse entreprise de co-clients, BLE Systems etc. et puis Aero Sud en Afrique du Sud
01:26je pourrais continuer longuement, l'Armée de l'air et de l'espace qui est un client d'actualité malheureusement,
01:35Autofux pour leurs contributions sur un certain nombre de pièces critiques etc. ou Robert et Duval et ainsi de suite.
01:41Bien sûr donc on ne fait pas que ça, donc on est quand même des généralistes de l'industrie, donc vous voyez d'autres choses plus bizarres comme
01:46McDonald's pour la restauration rapide, ArcelorMittal pour de l'acier, Ibsen, GSK etc. dans de la Pharma,
01:54Osram pour les semi-conducteurs etc. etc. etc. etc.
01:59Un principe de base quand on applique la théorie des contraintes à un système de production, c'est que,
02:04en partant des fondamentaux de la théorie des contraintes, on considère qu'on n'a pas pu
02:09distribuer le travail équitablement à travers son usine, à travers ses machines et ses ateliers,
02:13quelqu'un a tiré la courte paille quelque part dans le système et cette ressource est la
02:19contrainte de capacité qui va déterminer les performances de l'ensemble. Donc il faut la trouver
02:25et pour gérer une entreprise déséquilibrée selon la théorie des contraintes, il y a un processus en
02:32cinq étapes que vous voyez là. Premièrement on doit bien entendu identifier la contrainte,
02:37et puis ensuite on décide comment l'exploiter au mieux, ça c'est quelque chose qu'on fait très
02:42rapidement, immédiatement, dans la journée, dans la semaine en tout cas, en se focalisant sur juste
02:47une des ressources dans son organisation, en les traitant en VIP, on arrive à produire 20%, 40%,
02:54parfois 100% de plus, et puisque c'était la contrainte, tout le système produit d'autant plus,
03:00ce qui donnait des résultats curieux de la théorie des contraintes, qui est peut-être pour cela que vous avez
03:06attiré vers cette conférence, puisque ça permet en quelques heures parfois de dédoubler la
03:11performance d'une usine de 500 personnes en agissant de la sorte. Donc ça c'est mieux exploité,
03:16après subordonner tout le reste à cette décision, c'est toute la partie non-goulot, il ne faut pas
03:20croire que la théorie des contraintes parle que des contraintes, au contraire la partie la plus difficile
03:24ou délicate en termes de révolution de culture, c'est comment je gère les non-contraintes ou non-goulots,
03:27puisqu'en fin de compte ils doivent être synchronisés aux besoins des goulots, et doivent apprendre à
03:32arrêter de travailler ou rester synchronisés avec les besoins du marché ou des goulots, donc arrêter
03:36de produire. Ce qu'on connaît aussi dans le juste-à-temps et le camban, n'est-ce pas, mais il y a un mécanisme
03:41équivalent dans la théorie des contraintes pour garder la synchronisation des flux en s'assurant
03:47que les non-goulots ne produisent pas trop, apprendre à arrêter de travailler. Enfin, étape 4, c'est élever la
03:53contrainte du système, si on a installé les trois premières on peut maintenant investir, recruter,
03:57acheter une nouvelle machine, etc. pour dégouloter en plus encore. Et si on fait ça, à un moment
04:02donné, la contrainte va se trouver ailleurs, n'est-ce pas, et donc il faut identifier la
04:08voie est passée et on recommence ce processus itératif. Alors voici un cas, je répète, vous trouverez des
04:15dizaines, voire une centaine peut-être pas, mais il y en a plus de 50, c'est sûr, sur notre chaîne YouTube de
04:23mise en oeuvre, mais voilà, dans le cadre du timing d'un voluminaire comme celui-ci, on a choisi ce cas-là,
04:28qui est tout frais, tout chaud, de cette année-ci, dans une entreprise d'équipement de l'aéronautique,
04:35livrant à la fois le Airbus, que MRR, que Dassault, etc. pour des pièces très techniques, et notamment les
04:44nés pour les injecteurs et les gicleurs, par exemple, entre autres, dans cette usine de plus de 400 personnes.
04:51Ils avaient à faire face au ramp-up, ils avaient du mal à respecter les délais parce qu'ils commençaient à
04:58connaître un retard chronique qui s'accumulait au fur et à mesure que la demande continue à croître et
05:01qu'ils avaient du mal à augmenter les débits de sortie, et donc une analyse a rapidement permis de
05:07détecter que les machines de tournage, ou les machines de tournage, étaient les contraintes de
05:15capacités dans un premier temps. Donc, ça c'est l'étape 1. L'étape 2, favoriser leur travail pour
05:23qu'ils puissent produire plus, donc c'était fait assez rapidement autour des temps de pause,
05:26des traitements des absentéisme, etc. Et puis, on a également, grand classique, limité le niveau
05:33d'encours qu'il y avait dans le système parce que, et la pression est très forte quand on est en retard,
05:37de se dire, puisqu'on est en retard, il vaut mieux tout lancer, lancer, lancer, parce que je suis en retard.
05:40Le problème, c'est que ça crée une technique fournie dans les ateliers, beaucoup de changements de
05:45priorités, de changements intempestifs de séries, donc des pertes de temps, de la tension managériale
05:50qui se disperse partout. Donc, très souvent, ici, et c'est très souvent le cas, on a limité l'encours,
05:55dans ce cas-là, si on a juste imposé une règle qui était de limiter l'encours à cinq jours de travail
06:02devant les machines. Alors, pour certains d'entre vous, vous allez dire, oh là, c'est beaucoup ça ! Mais oui,
06:06mais c'était pire avant. Donc, ça, c'était un premier point de réduction d'encours avant d'aller encore plus
06:13loin. Pour mieux utiliser et faire produire plus cette contrainte, donc il y a un passage de 2-8 à 3-8
06:20après des recrutements. Accélération des opérations d'usinage juste de ces machines, n'est-ce pas ? C'est
06:26toute la focalisation de la théorie des contraintes. On demande aux méthodes et autres services techniques de
06:30regarder juste ces gammes d'usinage là, ce qui a permis de faire des fortes améliorations des temps
06:36d'usinage et d'autres actions de type classique, de type SMED et autres. Je répète, les solutions
06:44utilisées ici sont bien connues, sont souvent d'ailleurs issues plutôt du monde du Lean et pas
06:50de la théorie des contraintes, mais elles sont utilisées de manière focalisée sur les quelques ressources qui sont les
06:56contraintes de la capacité, donc on a un effet de levier extraordinaire. Donc une fois qu'elle a été dégoulottée,
07:02le goulot s'est déplacé. Dans ce cas-ci, le goulot s'est retrouvé dans les opérations de dévamurage manuel,
07:09vous voyez là une photo en bas à droite, et on a continué l'amélioration continue, donc là il fallait
07:15s'assurer qu'on avait un lancement correspondant aux capacités de l'équipe, ne pas les noyer sous des
07:23bons sous d'encours qu'on pourrait traiter, et mieux gérer les priorités, puisqu'il y avait un gros problème de
07:29changement quasiment heure par heure des priorités, car pour ceux qui en connaissent ce genre de choses,
07:34qui ont le regard à la théorie des contraintes, toutes les contradictions et conflits et tensions
07:39d'une organisation, d'une usine, se retrouvent, en fait, sur les épaules des ressources goulots. Après,
07:46donc travail sur la polyvalence des équipes, on a rajouté un poste de travail ou plusieurs postes de travail,
07:51et puis on a éliminé ou réduit fortement le travail de cet évamurage, puisque un certain nombre
08:00d'évamurages qui étaient faits manuellement pouvaient être faits par des machines, après quelques ajustements,
08:06développement de gamme, investissement, etc. Ce qui a permis donc de dégouloter le poste de
08:13évamurage manuel, voilà, pour passer à la suite, dans les cinq étapes, le goulot suivant, etc. Voilà,
08:21donc un classique qui, pour les habitués de la théorie des contraintes, sont bien habitués à ça,
08:28les techniques qu'on déploie pour améliorer les performances sont tout à fait normales. La théorie des
08:34contraintes, elle explique surtout là où il faut agir, ne pas se disperser partout, et maintenir le
08:40niveau d'encours dans le système à un niveau raisonnable et faible, pour éviter la folie, la
08:46cacophonie, où tout le monde trouve dans tous les sens, partout, et consommer la capacité à faire des
08:51choses qui ne sont pas prioritaires. Voilà pour ce cas-là, je répète, on aurait pu en faire un
08:57webinaire entier, car on en fait beaucoup, beaucoup, regarder les différentes vidéos depuis des années,
09:02donc je passe, mais si vous voulez en avoir plus, des exemples comme ça, regardez sur le site de
09:09Maris Consulting, nous, sur notre chaîne YouTube, vous en verrez beaucoup. Alors, on passe à la deuxième
09:14partie, donc la partie management de projet. Alors, juste brièvement, parce que c'est moins connu, je vais
09:20résumer quel est le concept de la chaîne Thétique. Imaginez que vous avez un projet, là j'ai un cas d'école très simple,
09:27que je vous présente ici. Un projet dans lequel vous avez trois étapes, la première étape prend 4 semaines, la deuxième
09:3216 semaines, la troisième 12 semaines, n'est-ce pas, donc un projet de 32 semaines. Et pour arriver à ça, qu'est-ce qui s'est
09:42passé ? On est allé voir la personne qui est responsable de la première étape, on a dit, quand est-ce que vous pouvez avoir
09:45terminé ça ? Ils ont estimé qu'ils pouvaient le faire en 4 semaines, en donnant cette estimation, bien sûr, ils veulent
09:53paraître fiables, comme interlocuteurs du chef de projet, et donc ils ont rajouté une marge de
09:58sécurité dans leur estimation, n'est-ce pas, pour être sûrs de pouvoir tenir ce qui est devenu en fin de
10:03compte un engagement, n'est-ce pas. Ils se sont engagés à faire ça en 4 semaines. Le processus s'est répété, la
10:08discussion s'est répétée avec le deuxième cas, 16 semaines, 16 semaines, c'est un engagement de la
10:12part des personnes qui vont faire cette deuxième étape, et on répète avec la dernière étape, 12 semaines est un
10:18engagement de la part des personnes concernées. Et puis, vous avez terminé en retard ? En tout cas, nous,
10:24quand on fait ce genre de choses sur, par exemple, les développements de nouveaux produits, on peut
10:28très régulièrement trouver des entreprises qui ont 0% de leur développement de nouveaux produits qui
10:33se terminent à l'heure, n'est-ce pas ? C'est pas rare. En tout cas, 30% c'est une assez belle performance, 50%
10:38c'est excellent de respect des dates de fin. Les dates de fin indiquées initialement, pas au dernier
10:43moment, parce que, par contre, les gens changent les dates de fin prévues. Donc, en fait, la théorie des
10:48contraintes dit que vous avez tué le projet en travaillant ainsi, puisque vous avez demandé à des
10:52personnes à s'engager dans un monde plein d'incertitudes. Et donc, chacun a pris ses marges de
10:58sécurité, n'est-ce pas, pour pouvoir tenir son engagement. Dans l'exemple que nous avons ici,
11:02j'ai été très simple. J'ai supposé qu'il y avait 50% de travail et 50% de marge de protection dans
11:10chacune des étapes. Donc, la personne qui a répondu 4 semaines pour la première opération pensait que,
11:16probablement, il y en avait juste pour deux semaines de travail, mais au cas où il y avait
11:20des difficultés, au cas où ils étaient surchargés, etc., ils ont rajouté deux semaines à leur
11:23estimation pour pouvoir s'engager sur quatre semaines. Et on a fait la même chose à travers
11:27tout processus, n'est-ce pas ? La chaîne critique dit, attention, c'est pas terminer les tâches à l'heure
11:34qui est important. La seule chose qui est importante, c'est terminer le projet à l'heure. Nous allons donc
11:39repenser la manière de planifier un projet. On va juste garder les durées focalisées, le temps de travail,
11:45en posant la question suivante. Pour cette tâche, si vous étiez dans des conditions parfaites de
11:50travail, que vous n'aviez que ça à faire, que vous ne seriez pas dérangé, que vous avez le full kit
11:54d'informations qu'il vous faut, bref, un nirvana d'environnement de travail, combien de temps ça vous
11:58prendrait en moyenne ? Ce n'est pas un engagement, en moyenne, donc la moitié du temps vous irait plus vite,
12:02la moitié du temps vous irait plus longtemps. Combien de temps ça vous prendrait en moyenne ? Ça donne des durées
12:05focalisées, qui sont courtes. Effectivement, l'expérience montre qu'ils sont de l'ordre de la moitié des temps
12:11que les gens donnaient auparavant quand on leur demandait des engagements dans un monde
12:15déconstruit. Parce que ce sont des temps très optimistes ou focalisés, on sait qu'on ne va pas
12:22les tenir et donc on rajoute au déroulement d'un projet un gros tampon, un gros buffer à la fin,
12:27qui est à peu près un tiers de la durée d'un projet. Celui-ci va absorber les problèmes que les gens
12:34vont rencontrer quand ils essayent d'aller à leur vitesse optimale, car bien sûr, ils ne pourront pas tout le temps
12:38ils vont avoir des problèmes. Donc, on passe à la partie exécution que vous voyez ici à droite
12:43avec la fever chart, excusez-moi, on n'a pas vraiment trouvé de traduction française, le graphique des températures
12:49et il est utilisé en exécution pour suivre le déroulement du projet. Sur l'axe horizontal, on a le déroulement du projet
12:58du début à sa fin, de 0 à 100%, et à l'axe vertical, on a la consommation du buffer, le tampon à la fin,
13:04de 0 à 100% de consommation. Et quand on l'exécute, on l'exécute, et vous voyez là un exemple théorique
13:12dans lequel après un petit bout de temps, on a un peu consommé le buffer, mais tout va bien, on est resté dans la zone verte.
13:16Un peu plus tard, on a un gros problème, on n'avance plus et on passe dans la zone rouge,
13:21on regarde ce qui se passe, on réagit, on met des moyens supplémentaires, on résout le problème
13:25pour terminer comme ceci. Les couleurs là-dessus sont empiriques.
13:29Verts, ça se passe plutôt comme prévu, on est dans le bruit rouge, vous avez plus de problèmes que prévu.
13:34On essaie de terminer ces projets un peu en avance, comme vous, quand vous essayez de prendre un avion,
13:38quand vous prenez un avion, vous ne le ratez pas parce que vous attendez l'installation d'attente un peu avant
13:41que vous terminez votre projet. D'arriver à prendre l'avion avec de l'avance, c'est comme ça que vous ne ratez pas vos avions.
13:47On fait pareil dans les projets. Ça, c'est pour un monoprojet.
13:51Le plus fréquent dans les entreprises, c'est de travailler sur un projet, mais de travailler sur plusieurs projets à la fois.
13:55Donc on a un portefeuille de projets. On utilise toujours la Feverchart,
13:58mais cette fois-ci, c'est une concaténation des différentes Feverchart, des différents projets.
14:02Vous allez avoir quelques exemples dans les slides qui suivent.
14:05Et on travaille comme ça. Ça, c'est un exemple, attention, de systèmes bien réglés avec les trois quarts de ces projets dans le vert
14:12qui terminent tranquillement en avance sans intervention managériale.
14:15Le management se concentre juste en management par exception aux projets qui sont en rouge, ici le projet P1.
14:20Et en plus, ils interviennent très tôt. Ils n'attendent pas le dernier moment pour hurler en se rendant compte qu'ils vont être en retard.
14:26Le projet vient d'arriver, il vient de démarrer et il est en retard. Pourquoi ? Parce qu'on n'est pas d'accord avec son client, avec son marketing, ou je ne sais quoi.
14:32Il y a un problème au tout début. Mais ce n'est pas grave. On a encore un an pour résoudre le problème.
14:35Voilà. Normalement, vous allez vous réveiller vers 2h demain matin en disant « Je veux une Feverchart ».
14:41Tout le monde l'adore.
14:43Alors, cette chaîne critique, on peut la mettre au service de la production.
14:48Nous le faisons de plus en plus, c'est-à-dire les projets d'investissement de CAPEX, Carpetful Expenditure.
14:56Et il y en a de nombreux dans toute industrie, mais par exemple dans l'aéronautique, on veut modifier l'implantation des machines pour simplifier les flux.
15:02On veut installer des nouvelles machines, des nouvelles lignes de production. On veut déplacer une ligne depuis une usine A à une usine B.
15:08Ou on veut modifier de manière significative les lignes de production. Bref, tous ces choses-là, ce sont des projets.
15:13En fin de compte, on voit que c'est plutôt deux projets. Un projet de préparation et un projet d'exécution.
15:18La préparation se fait, je ne sais pas moi, avec un an d'avance, avec des points faits toutes les semaines.
15:24L'exécution se fait en quelques jours ou quelques semaines, avec des points qui sont faits tous les jours.
15:29Alors, prenons un cas, et je répète, on a pris encore une fois un cas tout récent, qui est de 2022, dans la pandémie en fait.
15:40Mais on en a fait depuis dix ans. Regardez nos vidéos, il y a vos trucs là, qui sont publics.
15:47Mais celui-ci est tout nouveau.
15:49Et donc, il s'agissait de réorganiser une ligne dans une usine, qui était organisée en îlot métier, n'est-ce pas, tout l'usinage d'un côté, tout ceci, etc.
15:57Pour créer quatre lignes de production à travers l'usine, et gagner en productivité, en visibilité, en possibilité de faire du multiposte, de la multicompétence, etc.
16:08Le déménagement a été prévu en deux fois deux semaines, pendant deux congés successifs.
16:15Il y a eu tout un travail d'optimisation du planning.
16:18Le premier, le premier chantier a terminé avec trois jours d'avance, le deuxième avec une demi-journée d'avance.
16:22Tout s'est super bien passé.
16:23Et la magie de la fever chart, qui permettait à tout le monde d'être rassuré sur le développement du projet.
16:32Alors, autre domaine d'utilisation de la chaîne critique, le management de projet, de la théorie des contraintes, c'est de travailler sur l'entretien.
16:44Cette notion d'ordonnancement dynamique, le terme peut paraître un peu abscond, mais c'est tout simplement le fait qu'on ne sait pas exactement quand on est en train de faire un entretien d'avion,
16:51surtout quand l'avion est un peu ancien, on a fait ça sur les 737, etc.
16:55ou les 747, les très vieux avions, la corrosion, etc.
16:58On ne sait pas dans quel état ils vont être.
16:59Et donc, dès qu'on a un finding, on démonte l'avion, on voit, oh là, il y a quelque chose qu'il faudra faire ici, il y a beaucoup de travail,
17:05nous tournerons là, ou ça c'est la première fois qu'on a cette pièce à remplacer, etc.
17:08Toutes ces informations, toutes ces découvertes sont intégrées dans le planning de manière dynamique.
17:13Et puis, 15 autres pratiques qui, elles, ne sont pas vraiment de la théorie des contraintes, je ne sais pas, est-ce que c'est du bon sens, est-ce que c'est du ligne, je n'en sais rien.
17:19Le full kit ou le complet conforme, qui est un élément clé, pour s'assurer que les mécanos ne passent pas leur temps à aller chercher des pièces,
17:27à attendre au magasin pour leur outillage, je ne sais quoi, mais qu'ils soient traités en VIP,
17:31et que dès qu'ils arrivent, et qu'ils sont prêts à travailler, ils ont toutes les informations, la documentation, les outils, les pièces, pour pouvoir aller travailler.
17:38Voilà, et ça, ça donne des résultats étonnants.
17:40Prenons un cas, il s'agit ici d'une grande usine qui fait de l'entretien d'aéronefs militaires en Europe,
17:51y compris des F-16 américains, mais l'usine est en Europe.
17:56Ils ont gagné un appel d'offres, et pour ça, il fallait qu'ils aillent très vite, plus vite que ce soit jamais fait,
18:02210 jours, ça peut vous paraître long, mais je répète, il y a des interventions très lourdes,
18:06avec de la modernisation, c'est pas juste vérifier la pression des pneus.
18:11Et ceci était un record, et de loin, c'est pour ça qu'ils avaient été sollicités.
18:15Donc ils ont fait des plannings, ils ont dû optimiser le planning pour arriver à ces fameux 210 jours,
18:19parce que ça n'est pas arrivé tout seul.
18:23Ils ont renforcé la gestion opérationnelle pour assurer le complet conforme,
18:26aussi bien documentaire que les pièces,
18:29et le pilotage par la chaîne critique a été mis en œuvre sur l'ensemble des avions,
18:34individuellement et sur le rencard, avec des analyses charge-capacité conséquentes,
18:39pour s'assurer que malgré la très forte pression de leurs clients de faire plus d'avions, etc.,
18:45ils ne lançaient que dans le système ce que les capacités de production pouvaient absorber
18:50pour éviter de se noyer avec une complexité trop importante.
18:56Voilà, avec l'amélioration de la supply chain, des goulottages du contrôle réception,
19:00on revit les processus pour assurer le full kit, plein plein plein de choses.
19:02Et le résultat, c'est qu'ils ont tenu ces objectifs,
19:06donc quand ils battent, et de loin, les records du monde de vitesse,
19:10parce que ces interventions-là sont faites ailleurs, aux États-Unis notamment, aussi.
19:14Donc il y a un benchmark possible,
19:15et ils sont juste beaucoup plus rapides que quiconque sur ces opérations-là.
19:23Et non seulement ça, mais ils ont pu identifier la contrainte de capacité,
19:27et identifier que s'ils voulaient reproduire encore plus d'avions,
19:31ils avaient un problème de capacité de taulier.
19:35Je le dis très vite, excusez-moi, je me rends compte que ça fait un peu beaucoup,
19:38mais le système de chaine critique est à base de capacités finies,
19:43et donc on est très recherché pour cette raison aussi,
19:46parce que trop souvent, les gens qui font des projets ne savent plus ou ne savent pas gérer les capacités.
19:51Voilà, c'était juste un cas très simple,
19:55franchement on en fait énormément,
19:57et historiquement depuis longtemps,
19:59le cas le plus connu,
20:01et pour nous pour le moment,
20:02les meilleurs résultats en termes de vitesse,
20:06plus que deux fois plus vite,
20:07et surtout beaucoup plus que 35% d'amélioration de la productivité
20:09de l'ensemble de la main-d'oeuvre directe.
20:12Vous verrez les cas dans nos vidéos,
20:14par l'opinion lui-même, Embraer.
20:16Un autre cas notoire au moment où je vous parle,
20:18c'est les USA Fourses.
20:19La USA Fourses utilise en fin de compte depuis très longtemps,
20:22depuis quasiment les tout débuts,
20:24donc plus de 20 ans,
20:25la chaine critique,
20:26mais depuis deux petites années maintenant,
20:30ils ont décidé de déployer l'utilisation de la théorie des contraintes
20:32à travers l'ensemble de la USA Fourses,
20:34pour ceux qui connaissent un peu,
20:35c'est de très loin la plus grosse flotte du monde, n'est-ce pas ?
20:37Et ils ont même créé une organisation interne,
20:42qui s'appelle Tesseract,
20:43qui aide à déployer la théorie des contraintes
20:46à travers l'ensemble des bases de la USA Fourses,
20:48du Japon, aux Etats-Unis, etc.,
20:50Angleterre, et ainsi de suite.
20:53Quand on fait la mise en œuvre de la chaîne critique,
20:56on mélange un peu les deux sujets,
20:57celui de la gestion de projet que j'ai essayé de décrire,
21:01on fait également les 5 focusing steps,
21:05puisque ça permet très vite d'augmenter
21:06les performances des contraintes de capacité,
21:08donc la performance de l'ensemble du portefeuille.
21:12Donc, ce qu'on met en œuvre en réalité,
21:14c'est un peu hétérogène entre les solutions de la production
21:17et les solutions du projet,
21:18dans les cas que je viens de citer.
21:21Voilà.
21:22Alors, là, on a un exemple de la société Circor.
21:24Donc, Jessica, peux-tu nous présenter ce cas de Circor ?
21:27Je m'appelle Jessica Ahmed,
21:28je suis manager chez Marisol Consulting,
21:30et donc, comme Philippe l'a dit,
21:31j'ai été chef de projet sur l'accompagnement
21:33de la société Circor,
21:35qui est basée dans la région parisienne,
21:37pour la mise en œuvre de la chaîne critique
21:39sur leur portefeuille de projets de développement
21:42et d'industrialisation de nouveaux produits.
21:44On a réalisé un diagnostic de deux jours
21:46sur leur pratique de pilotage de projets
21:51et de planification de projets,
21:52et on s'est rendu compte que le site souffrait
21:53de mauvaises performances de respect des délais,
21:57avec des délais qui étaient beaucoup trop longs
21:59par rapport aux engagements,
22:01notamment par le fait que leur contrainte de capacité,
22:04qui était le laboratoire de qualification,
22:07n'était pas inclus dans la planification,
22:10et donc, du coup, les délais ne correspondaient pas
22:11à ce qui était possible de faire.
22:14Le pilotage et l'utilisation des plannings
22:17étaient améliorables dans le sens
22:20où les plannings de projets n'étaient mis à jour
22:22que lorsqu'il y avait un événement majeur,
22:24un gros retard, ou le client qui le demandait.
22:28Donc, suite à ce diagnostic,
22:28il a décidé de mettre en œuvre la chaîne critique
22:31sur trois projets pilotes.
22:33Donc, il y avait trois chefs de projet,
22:35ou les trois projets pilotes.
22:37On a revu ensemble la planification,
22:40avec notamment la participation des équipes projet
22:42pour avoir un alignement sur les délais et les objectifs.
22:47Lors de ces exercices de planification,
22:48ce qui a été possible de faire,
22:49c'est d'identifier des opportunités d'accélération,
22:51car les délais initiaux ne correspondaient pas
22:54à ce qui a été vendu au client.
22:56Donc, du coup, certaines bonnes pratiques
22:57ont été mises en place sur ces projets pilotes,
22:59et après ont été également mises en œuvre
23:01sur tous les projets du portefeuille.
23:03Donc, par exemple, c'est la consultation des fournisseurs
23:06sur des plans de draft.
23:06Donc, ce ne sont pas les plans finaux,
23:08mais ça permet d'identifier les partenaires potentiels.
23:11Et une fois le design figé et les plans réalisés,
23:15on doit pouvoir passer commande plus rapidement
23:16et ne pas perdre du temps dans ce côté administratif,
23:19sachant que les délais fournisseurs étaient très impactants
23:22pour les projets de développement.
23:25Il y a également eu des bonnes pratiques d'implication
23:27des parties prenantes.
23:28Donc, je vous disais que le laboratoire de qualification
23:30n'était pas forcément consulté au début de notre mission
23:34lors de la planification.
23:36Donc, on a fait participer notamment de ce laboratoire
23:38pour une meilleure estimation des délais
23:41et la faisabilité des différents tests.
23:44Est-ce que ce laboratoire est capable de faire les tests
23:46ou est-ce qu'il faut passer par un laboratoire externe
23:48sur la validation des procédures de qualification
23:52pour pouvoir identifier des matériels et des accessoires
23:55de sorte à pouvoir créer un full kit avant de lancer
24:00les essais de qualification ?
24:02Également, des phases d'internalisation, de prototypage,
24:04donc des pièces qui ont été fabriquées en interne
24:06plutôt que chez des fournisseurs.
24:09En parallèle de ça, on a dégoulotté le laboratoire de qualification
24:13avec des actions simples de type 5S qui ont permis d'identifier
24:19du matériel qui était manquant et qui était critique
24:22pour la réalisation des essais et donc du coup de pouvoir
24:24les acheter en amont des essais et pas en dernière minute.
24:27La mise en place de checklists qui permettaient d'assurer
24:30le complet conforme avant le lancement des essais.
24:34Par exemple aussi, le recrutement d'une ressource en plus
24:37et également sur certains essais, identifier des bancs
24:40qui pouvaient passer en fonctionnement 24 sur 24
24:43de sorte à pouvoir réduire les temps de cycle
24:46des différents essais.
24:47Pendant la mise en œuvre de la chaîne critique
24:51sur ces trois projets pilotes, on a commencé à établir
24:54la Fever Chart Portefeuille au début sur juste trois projets
24:57mais qui ont permis de prendre des décisions basées
25:00sur du factuel et donc de prioriser les projets
25:02qui en avaient besoin et pas juste parce qu'on avait un client
25:05qui criait plus fort que l'autre, d'allouer de façon temporaire
25:08des ressources à un projet plutôt qu'à un autre
25:10de sorte à respecter des jalons, par exemple de CDR ou BDR
25:14pour valider les designs.
25:17Une fois que la méthode a été prise en main, le déploiement
25:20sur l'ensemble du portefeuille a été assez rapide.
25:22On avait en parallèle travaillé sur un planning standard,
25:26ce qui a permis de faciliter le passage de trois projets pilotes
25:29à une quinzaine de projets pilotes mis sous chaîne critique.
25:32Et donc, du coup, vous pouvez voir ici un exemple
25:33de Fever Chart du portefeuille.
25:36Et on a mis en place également l'analyse des causes
25:38de consommation de tampons, ce qui permet de pouvoir identifier
25:41les causes de dérive et les actions correctives ad hoc,
25:45mais aussi de pouvoir construire des retours d'expérience
25:48sur les projets qui permettent de focaliser les actions
25:52d'amélioration sur ce qui va être le plus significatif
25:55en termes de réduction de délai pour la suite.
25:58On a également remis au centre du pilotage
26:02les plannings de projets, bien entendu, ce qui nous a permis
26:05d'avoir une amélioration de la communication
26:07et du processus d'escalade portefeuille, avec notamment
26:11ces Fever Chart et la focalisation sur ce qui est critique
26:13et ce qui n'est pas critique, un meilleur contrôle
26:15des délais des projets grâce à l'implication
26:18des parties prenantes et aussi la visibilité
26:20qu'apporte la Fever Chart et l'anticipation
26:22que ça amène.
26:23Et les principaux jalons des projets ont pu être passés
26:27en temps en heure grâce au pilotage et à l'arbitrage dynamique
26:30qu'on a pu avoir avec la Fever Chart.
26:32Et ce qui est très intéressant de noter, c'est qu'avant
26:35la chaîne critique, Circor subissait la pression des clients
26:37pour courir et valider des jalons en temps et en heure.
26:40Et là, maintenant, la balance est inversée.
26:42Et donc, du coup, c'est Circor qui, grâce à la vitesse
26:46d'exécution qu'ils ont réussi à obtenir avec la chaîne critique,
26:49est capable de mettre davantage la pression sur les clients
26:52pour avoir les validations en temps et en heure,
26:54les spécifications, etc.
26:58Merci beaucoup, Jessica.
27:02Un cas que je vais présenter brièvement,
27:05qui n'est pas de Maris Consulting, qui est le développement
27:06d'un avion entier, le 190E2 de Embraer.
27:10Je le mentionne parce que ça vaut le coup pour vous de regarder.
27:15Il y a une vidéo qui est disponible par Embraer
27:19lors d'une conférence où ils décrivent toute cette histoire.
27:23Donc, c'est un cas, je pense, assez interpellant
27:25parce qu'en utilisant la chaîne critique,
27:28ils ont terminé l'avion en avance.
27:29Je répète pour la troisième fois maintenant.
27:31Si vous voulez bien vivre vos mondes de projet,
27:35ils vont essayer de vite terminer en avance.
27:36Ils l'ont fait pour un avion entier, n'est-ce pas ?
27:38Voilà, c'est juste pour vous donner un exemple
27:39d'un très gros projet complexe
27:41dans lequel on peut également utiliser la chaîne critique.
27:47Pour conclure, qu'est-ce qu'on peut dire en conclusion ?
27:51Eh bien, je sais que le mode webinaire comme celui-ci
27:55peut être un peu frustrant parce qu'on doit aller très vite.
27:57Donc, on n'a pas décrit le détail
27:59ni de la théorie contrainte en production
28:00ni de la chaîne critique, vraiment.
28:02Mais regardez ce que nous rendons disponible.
28:04La chaîne YouTube, avec son 2 millions de vues,
28:08plein de différentes choses,
28:09de témoignages clients.
28:10Si vous vous doutez de certaines des choses
28:12que je vous ai dites, regardez les clients en parler.
28:14Il y a le cas de Circor, par exemple,
28:16que vous voyez à l'écran,
28:19et plein d'autres.
28:21Et puis, bien sûr, notre site Internet
28:23qui a plein de choses,
28:24y compris un volet sur les exemples de missions
28:27pour avoir beaucoup plus d'exemples
28:29parce que nous faisons ça...
28:31C'est ma 310e fois en ce moment.
28:34Donc, il y a beaucoup, beaucoup, beaucoup d'occas.
28:36On a juste choisi quelques-uns,
28:38tout frais, tout récent de l'aéronautique.
28:42Donc, pourquoi est-ce que c'est plus...
28:44C'est très pertinent de l'utilisateur des contraintes
28:46que, de ce fait, on est très sollicité
28:48par l'aéronautique.
28:50Eh bien, c'est un système qui,
28:52par sa logique, par sa manière de réfléchir,
28:54par sa manière d'analyser une situation,
28:56ne fait que rechercher sans cesse
28:59des accroissements de débit,
29:00du dévoulotage, n'est-ce pas ?
29:02Et donc, c'est vraiment la bonne attitude
29:03et la bonne approche à avoir
29:05quand on est face à des ramp-up
29:07et qu'on a des retards chroniques
29:09qu'on n'arrive pas à résorber, etc.
29:10J'espère que ce qu'on vous a dit
29:12vous a intéressé.
29:13La tension sur l'aéronautique
29:15de produire plus et de produire plus vite
29:17est gigantesque.
29:19Et donc, il me semble que
29:20les deux volets de la théorie des contraintes,
29:22la théorie des contraintes en production
29:23pour produire plus
29:24et la chine critique pour développer plus vite
29:26ou entretenir mieux,
29:28les aéronefs étaient fondamentales.
29:30D'où cette conférence.
29:31Merci beaucoup et j'espère à une prochaine fois.
29:33Sous-titrage Société Radio-Canada
29:38Sous-titrage Société Radio-Canada
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