- il y a 10 heures
La Théorie des Contraintes s'est faite découvrir par le roman "Le But". Philip Marris résume les principes de cette approche appliqué à la Production.
Le bestseller "Le But" de Eliyahu Goldratt est un roman, voici comment on met en œuvre.
La Théorie des Contraintes permet d'améliorer vos performances en vous concentrant sur les goulots de votre organisation. Une fois le goulot identifié, les actions d'amélioration continue sont focalisée sur ce dernier. Philip Marris présente le système de pilotage des flux selon la Théorie des Contraintes : Le Tambour - Tampon - Corde (ou Drum - Buffer - Rope en anglais). Il présente aussi les 5 étapes d'amélioration continue, ou 5 focusing steps.
Le bestseller "Le But" de Eliyahu Goldratt est un roman, voici comment on met en œuvre.
La Théorie des Contraintes permet d'améliorer vos performances en vous concentrant sur les goulots de votre organisation. Une fois le goulot identifié, les actions d'amélioration continue sont focalisée sur ce dernier. Philip Marris présente le système de pilotage des flux selon la Théorie des Contraintes : Le Tambour - Tampon - Corde (ou Drum - Buffer - Rope en anglais). Il présente aussi les 5 étapes d'amélioration continue, ou 5 focusing steps.
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00:11Ceci est un webinaire sur la théorie des contraintes appliquée à la production dans lequel je vais,
00:18après une brève introduction, présenter la théorie des contraintes dans son ensemble et
00:23puis décrire sa mise en oeuvre à travers les cinq étapes du processus d'amélioration de la
00:27théorie des contraintes appliquée à la production, présenter un exemple de mise en oeuvre dans
00:31le manufacturing aéronautique et commenter la combinatoire de la théorie des contraintes
00:38avec le Lean et le Six Sigma. C'est parti, donc je m'appelle Philippe Maris, en fait chronologiquement
00:45j'ai commencé par trouver amoureux du Lean, comme on l'appelle aujourd'hui, le juste-à-temps à l
00:49'époque,
00:50il y a bien longtemps. Un peu plus tard j'ai été débauché par Elia O'Goldrath, l'auteur du
00:55livre Le
00:55Butte et j'ai travaillé avec lui et en fin de compte depuis 1986, ma vie professionnelle consiste à
01:02mélanger la mise en oeuvre de la théorie des contraintes et le Lean dans l'industrie. C'est ce que
01:08je vais essayer de résumer très brièvement aujourd'hui en 30 minutes.
01:12Donc j'ai compté, pour ce que ça vaut, à peu près 280 mises en oeuvre de par le monde
01:16dans 29 différents pays maintenant.
01:20Et je suis également l'auteur d'un livre très ennuyeux qui s'appelle Le Manage par les contraintes,
01:25qui décrit à nouveau les idées de la théorie des contraintes appliquées à la production.
01:31Je suis un horrible anglais, européen, ça existe, et puis je parle un peu français.
01:39Maris Consulting a été fondé il y a 17 ans. On a 12 consultants et un réseau de partenaires.
01:47On a travaillé avec de nombreuses différentes organisations petites et grandes. Là, on a mis plutôt les logos des plus
01:53grands et des plus connus,
01:54mais la majorité de nos interventions sont en fait dans des petites et moyennes entreprises ou dans des ETI.
02:02Et dès qu'il y a un produit physique dans les parages, que ce soit une fusée, un train, une
02:07voiture ou un sac à main, plein d'avions,
02:12mais aussi des hamburgers et plein de choses.
02:16Voilà, donc on n'a pas de spécificité en termes de secteur industriel.
02:20On travaille beaucoup, par exemple, dans les secteurs de process, que ce soit de l'acier, du papier, du verre,
02:25etc.
02:26Voilà qui nous sommes.
02:29Donc, je vais présenter la théorie des contraintes.
02:35Donc, le monsieur à droite, là, qui vit un peu, c'est Elia O'Goldrat, le fondateur, le père fondateur
02:40de tout ça et l'auteur du livre Le But.
02:44Le livre Le But a été un bouleversement dans le monde des livres de gestion, puisque c'est le best
02:54-seller mondial d'assez loin,
02:55si on accepte de le mettre dans la catégorie des livres de gestion, mais c'est vrai qu'il prend
02:59la forme d'un roman.
03:01C'est l'histoire de quelqu'un qui sauve son usine.
03:03Le héros, c'est un patron d'usine qui doit sauver son usine dans quelques semaines, quelques mois.
03:07Il y arrive, on découvre la théorie des contraintes et ça se finit bien.
03:11C'était le premier livre de ce type.
03:13Maintenant, il y a plusieurs autres personnes qui ont fait pareil, de faire passer des idées à travers un roman.
03:19Mais Elia O'Goldrat était le premier. Ce livre est encore aujourd'hui, même s'il a été écrit avant
03:24Internet, avant plein de choses.
03:28Il est toujours d'actualité, toujours très frais, etc.
03:32Et pour ceux qui m'écoutent et qui n'auraient pas encore lu Le But, je vous y encourage vivement.
03:38C'est un livre qui n'a pas pris une ride et qui est assez fascinant.
03:44Alors, s'il fallait résumer la théorie des contraintes en une page, la voici.
03:50Ça part de l'idée que le monde a changé par rapport au début de l'ère industrielle
03:55et certaines des pratiques, des manières de faire, de modes de management sont obsolètes
03:59et il faut s'en méfier parce qu'elles sont devenues dangereuses.
04:02Prenons l'exemple du budget, l'exercice budgétaire annuel.
04:05C'est devenu dangereux. Pourquoi ?
04:07Parce que les patrons se réunissent en une fois, en vingt fois selon la société, la taille du groupe, etc.
04:14Et puis, ils signent un budget annuel en disant voilà comment on va distribuer nos ressources l'année prochaine.
04:20Voilà les revenus qu'on prévoit, etc.
04:22Et en signant ça, pour mériter leur salaire, ils disent avoir distribué le travail équitablement.
04:30Il y a 12 personnes à la comptabilité parce que 16, ça serait trop et 10, pas assez.
04:34Dans l'atelier A, il y a 42 personnes parce que j'ai fait un calcul et c'est ce
04:37qu'il faut.
04:38Et d'ailleurs, ils ont 17 machines parce qu'on en a racheté une parce qu'ils en avaient 16,
04:42mais ça correspond au besoin, etc.
04:44Bref, tout le monde a juste les moyens qu'il faut pour faire face à le travail à faire.
04:50Et bien, la théorie des contraintes dit que ça, c'est devenu impossible, que ça ne marche plus.
04:57Le monde bouge trop vite, la visibilité est trop faible et on n'arrive pas à faire ça.
05:00Il y a quelqu'un dans le système qui attire la courte paille.
05:02C'est la contrainte du système, elle a moins de capacités que les autres.
05:05Et c'est elle qui va déterminer la performance de l'ensemble de l'organisation.
05:09Et c'est ça la théorie des contraintes.
05:11Une heure perdue sur cette ressource coulo, c'est qu'une heure perdue pour l'ensemble de l'usine.
05:14Et tout aussi difficile à admettre et à faire entrer dans les réflexes, c'est que pour toutes les autres
05:21ressources,
05:21qui sont donc par définition non-boulots, avec une excellente capacité, il faut qu'ils apprennent à arrêter de produire.
05:27Et on ne doit pas chercher à les utiliser tout le temps parce qu'elles ont une excellente capacité.
05:31Sinon, on se retrouve avec les bêtises qu'il y a dans les cuves sur la droite de la page.
05:37On remplit son usine d'encours qui ne peuvent pas sortir parce qu'ils ne passent pas à travers le
05:40boulot.
05:40Donc il y a, une fois qu'on pratique la théorie des contraintes, des règles duales qui sont presque les
05:47inverses entre boulot et non-boulot.
05:49Et c'est ça la théorie des contraintes.
05:52Dans son ensemble, nous allons parler aujourd'hui de ce qui est dans l'encadré rouge qui est la théorie
05:57des contraintes en production.
05:58C'est là où est née la théorie des contraintes, c'est l'histoire du but, etc.
06:02Mais depuis, ça s'est développé beaucoup dans le management de projets avec l'approche de chaînes critiques.
06:07Quasi la moitié de l'activité de Maris Consulting, par exemple, sont des projets de chaînes critiques.
06:12C'est le sujet d'aujourd'hui.
06:13Il y a aussi tout un travail sur la supply chain avec des tampons de protection dynamique, etc.
06:21Une variante récente, plus récente, le demand-driven MRP ou DDMRP.
06:27Les impacts sur le marketing et les ventes, les impacts sur les décisions financières,
06:31le full-put accounting, excusez-moi, personne n'a trouvé une contradiction de ça.
06:34La théorie des contraintes dans les services.
06:36Vous avez vu qu'on a fait ça, par exemple, dans la restauration rapide et ce genre de choses.
06:40Et ça, ce pavé, j'appelle ça la théorie des contraintes.
06:41En ce qui me concerne, mais il y a des rares à le faire, je mets de côté ensuite un
06:45autre pavé
06:46sous l'intitulé pensée logique, qui sont également des idées d'Elli, Yahoo, Goldratt,
06:51mais dans lesquelles on ne trouve plus les contraintes.
06:52C'est pour ça que je ne l'appelle pas la théorie des contraintes.
06:54Il avait une passion qui était « to teach the world to think ».
06:58Comment est-ce qu'on pourrait être plus logique dans ces raisonnements, dans ces prises de décisions, etc.
07:01Donc, il y a tout ce pavé-là aussi, qui est tout à fait important, dont je parlerai un tout
07:04petit peu aujourd'hui,
07:06qui existe, mais on n'y trouve plus les contraintes.
07:08Donc, c'est du coldratisme, à mon avis, mais peut-être pas de la théorie des contraintes.
07:11Mais voilà, c'est une question de mots et de vocabulaire.
07:15Voilà, voilà.
07:16Donc, nous allons maintenant présenter les cinq étapes de l'amélioration continue de la théorie des contraintes.
07:22The Five Focusing Steps, en anglais, ou encore The Process of Ongoing Improvement.
07:27Ça a plein de noms.
07:28C'est la tactique de mise en œuvre de la théorie des contraintes en cinq étapes,
07:33que je vais reprendre point par point dans cette section du webinaire.
07:37Donc, on trouve la contrainte, on l'utilise au mieux,
07:40on gère les non-goulots autour de cette contrainte,
07:42on élève éventuellement la contrainte,
07:44jusqu'à avoir tellement dégouloté que le goulot est passé à y avoir.
07:48Donc, voilà.
07:49Prenons les étapes les unes après les autres.
07:53La première, identifier la contrainte.
07:57Bon, c'est vrai que c'est un des points anxiogènes pour ceux qui vont commencer la théorie des contraintes
08:04pour la première fois,
08:05parce qu'ils veulent bien sûr trouver la contrainte, sinon ça va paraître un peu ridicule.
08:09Et comment la trouver ?
08:11C'est légitime dans le sens où effectivement une majorité des entreprises à notre connaissance se trompent dans leur définition
08:18de la contrainte.
08:19Et j'espère qu'avec ces quelques mots, vous allez pouvoir éviter cette erreur-là.
08:25Il ne faut pas croire l'ordinateur et les chiffres qui sont dedans.
08:28Vous avez tellement pollué les chiffres à travers vos exercices budgétaires pour montrer que tout le monde a juste la
08:31bonne quantité de travail
08:32en mettant des TRS, des taux de panne, etc.
08:34Donc, l'ordinateur ne sait pas où se trouve le boulot.
08:36Ce serait une erreur de gestion, n'est-ce pas ?
08:39Donc, aller sur le terrain.
08:40Et comme le veut le logo de l'entreprise Maris Consulting,
08:43ces cinq cubes qui montrent le flux à travers l'entreprise,
08:47la mécanique des fluides va montrer où se trouve le boulot.
08:51C'est là où il y aura la plus grosse file d'attente, n'est-ce pas ?
08:52C'est là où le flux ne passe pas, il est coincé.
08:56Et donc, c'est ça qu'il faut trouver.
08:58Et ce n'est pas si difficile que ça.
09:00C'est un peu différent quand on va chercher ça dans des tôles d'acier,
09:03chez la sidérurgiste où c'est un gros tas de choses,
09:07ou quand on est dans l'horlogerie fine où c'est des petits paquets dans des tiroirs d'or.
09:11Donc, ce n'est pas tout à fait pareil dans une industrie à l'autre, mais le principe est le
09:14même.
09:15Il faut aller trouver la grosse file d'attente,
09:17à au moins un quart du délai en général se trouve dans la file d'attente juste avant le boulot.
09:25Méfiez-vous, comme le montrent les cubes, c'est qu'on peut avoir aussi beaucoup d'encours dans toutes les
09:28étapes avant.
09:29Donc, chaque point de rupture, tout d'un coup, il n'y a plus d'encours
09:32parce que le reste de l'usine est en train de compte assoiffée, manque de travail et beaucoup moins d
09:38'encours.
09:38Voilà.
09:39Petite remarque, faites attention si votre boulot est trop beau pour être vrai,
09:42si c'est la machine la plus chère de votre organisation.
09:45C'est peut-être pas ça.
09:46Vous confondez peut-être vos rêves et vos réalités.
09:48C'est là où elle devrait être, mais ce n'est pas nécessairement là où elle est.
09:52Vous allez voir ça dans l'exemple qui suit.
09:53C'est un peu tordu.
09:56Par exemple, souvent dans le contrôle qualité, je reviendrai dans l'exemple.
09:59Je répète, attention, encore beaucoup d'entreprises ont des contraintes de capacité dans leur contrôle qualité.
10:08Donc, une fois qu'on l'a identifié, on va l'exploiter au mieux.
10:12C'est ce qu'on peut faire immédiatement dans l'heure, dans la journée, en tout cas dans la semaine.
10:17Pareil, c'est là où ça devient assez excitant, en fait, parce que ça va être assez facile
10:23et les résultats vont être extraordinaires littéralement, époustouflants peut-être,
10:27puisque typiquement, en tout cas dans notre entreprise, quand on est à ce stade,
10:32j'exige que les performances de l'ensemble de l'usine augmentent de 20% quasi immédiatement d'expérience.
10:40C'est ça qu'on peut faire.
10:41Et il n'y a pas de magie là-dedans.
10:42C'est juste qu'au lieu de se disperser et d'essayer d'améliorer toutes les performances de toutes les
10:45machines,
10:46on se concentre sur une machine avec une poignée de personnes, dix personnes autour, etc.
10:52Et tous les moyens sont mis en œuvre pour faire en sorte qu'elles produisent mieux.
10:56Ils sont traités en VIP.
10:57Essayer de faire en sorte qu'on s'organise pour que ça ne s'arrête pas pendant les pauses,
11:01que ça ne s'arrête pas pendant les changements de postes,
11:04que s'il y a un problème d'absentéisme un matin, on ne se pose pas de questions tout de
11:08suite.
11:09Les gens s'organisent pour que la contrainte produit.
11:13C'est cette ressource-là qui est la priorité.
11:15Et puis tout le reste de l'organisation, l'attention managériale en général,
11:19mais par exemple le service maintenance, les méthodes et ainsi de suite.
11:23Prenons la maintenance.
11:25Imaginez que vous êtes en train d'intervenir dans un coin de l'usine.
11:27Ça fait six heures que vous êtes en train de réparer une machine qui est tombée en panne.
11:31Dans une demi-heure, vous avez fini.
11:33Et tout d'un coup, le goulot tombe en panne.
11:35Vous laissez tomber vos outils.
11:36Vous allez au goulot et vous réparer le goulot.
11:38Même si, bien sûr, le chef d'équipe de la ressource non-goulot va dire
11:41« Mais arrête-là ! Dans 20 minutes, t'as fini !
11:44Ne me laisse pas comme ça ! »
11:46Ben non !
11:47Puisqu'il y a un excellent de capacité sur cette autre ressource, c'est un non-goulot.
11:50C'est pas grave si elle perd encore une, deux, trois, cinq heures de plus.
11:53Voilà, c'est ça les particularités de la théorie des contraintes.
11:56Donc ça, c'est l'étape 2.
11:57L'étape 3, subordonnée, c'est de faire en sorte que tout le reste,
12:02tous les non-goulots travaillent seulement en fonction des besoins de la contrainte.
12:07Une façon de le bien comprendre, c'est de parler de la méthode d'ordonnancement,
12:11donc du tambour, tampon, corde, qui est utilisé en présence d'une contrainte.
12:16Le tambour, la première chose qu'on fait, c'est de planifier et ordonnancer la ressource coulo en premier.
12:23Donc que ce soit la planification sur le long terme jusqu'à la planification stratégique,
12:27mais la planification sur le moyen terme et l'ordonnancement au quotidien, OF par OF,
12:33tout ça, c'est fait en premier, puisque c'est ça qui va déterminer la performance de la société.
12:38Une fois qu'on a fait cet ordonnancement du boulot, on va tirer le flux vers le boulot, donc la
12:43corde.
12:44Puisque j'ai prévu de faire tel ordre de fabrication dans six jours et qu'il y a trois jours
12:49de travail avant,
12:50je vais le lancer trois jours avant pour ne pas engorger l'usine.
12:53Mais si je fais ça, je prends le risque qu'il y a une variabilité, une surcharge, un absentéisme ou
12:59je ne sais quoi,
12:59une panne sur les non-boulots et que mon boulot s'arrête.
13:01Donc je protège le boulot avec un tampon, d'où l'intitulé de cette approche d'ordonnancement, tambour, tampon, corde.
13:10Quand je fais ça, si je fais comme ça, j'ai ici un maximum de débit, un minimum d'encours
13:15et un maximum de robustesse.
13:16Je n'ai pas trop besoin de m'occuper de l'aval du boulot puisqu'ils ont une excellente capacité.
13:20Je rajoute juste un autre stop tampon ici qui est en simple français.
13:24Je prévois de terminer mes commandes avec un tout petit peu d'avance.
13:27Ça dépend de l'industrie, six heures d'avance, trois jours d'avance,
13:31pour éviter que des pannes ou autres variabilités sur les non-boulots en aval du boulot,
13:36remettent en cause le délai que j'ai promis à mes clients.
13:39Voilà, c'est aussi simple que ça.
13:41Donc on s'assure que tout le monde est synchronisé au besoin du boulot
13:47et ne travaille plus du tout selon leurs propres capacités.
13:49C'est ça la partie qui est...
13:52Je dis parfois que la plus difficile à comprendre,
13:54c'est qu'il y a plus de ressources non-boulots que boulots, n'est-ce pas ?
13:57Et il faut apprendre, c'est un nouveau mal managérial,
13:59à avoir d'autres relations avec ses employés manœuvre direct, etc.
14:03Ils ne sont plus là pour faire tourner la machine tout le temps.
14:05Donc allez les voir.
14:06Donc là, vous n'avez plus rien à produire parce que le boulot, il n'est pas ce qu'il
14:09faut.
14:09Qu'est-ce que je peux faire ?
14:10De la maintenance, de la polyvalence, etc.
14:14La quatrième étape, extrêmement facile,
14:18puisque tout le monde aime bien le faire.
14:20Il s'agit de dépenser de l'argent, recruter quelqu'un, etc.
14:22Voilà, ça peut parfois être un peu long
14:25parce que c'est une machine compliquée qui prend deux ans à être installée
14:28ou c'est une ressource rare qui va nécessiter cinq ans de formation, ce genre de chose,
14:32ou qui est contrainte par de la réglementation médicale ou autre.
14:36Il n'y a pas de soucis particuliers.
14:38Et si on fait ça, bien sûr, on arrive à la cinquième étape
14:41où j'ai tellement travaillé sur le goulot initial qu'il n'est plus goulot.
14:45Je l'ai dégouloté, le goulot est passé ailleurs
14:47et selon l'approche classique de la théorie des contraintes, je vais reboucler, je vais recommencer.
14:53Mon point de vue, que je détaille dans mon livre, c'est que c'est peut-être comme ça qu
15:00'il faut commencer,
15:00mais ce n'est pas la vie de la théorie des contraintes, mais pas celle-là à mon avis.
15:04Il faut en fin de compte arriver au stade où on se pose la question de quelle est la meilleure
15:07ou la moins mauvaise contrainte devant l'organisation.
15:10Et une fois que j'en suis arrivé à ça, je vais m'organiser autour de cette contrainte.
15:15Je vais essayer d'éviter un dégoulotage successif, une chasse au goulot comme ça,
15:20et je vais me poser en me disant que cette ressource-là, je veux qu'elle soit la contrainte,
15:24et autour, je vais m'organiser pour que toutes les autres ressources aient un excellent de capacité
15:28et demeurent mon goulot.
15:30Et selon moi, la meilleure ou la moins mauvaise contrainte, c'est celle qui coûterait le plus d'argent
15:35et ou le plus de temps à transformer en non-contrainte.
15:39Voilà le sous-titre de mon livre, donc à la recherche du bon déséquilibre.
15:45Le cas en oeuvre est un cas, comme vous voyez, de la société Safran.
15:49A l'époque, ça j'aime, aujourd'hui Safran, Electronics and Defense, dans la région parisienne.
15:54J'ai choisi celui-là, mais parce qu'on ne pouvait pas en montrer plein.
15:58Regardez notre chaîne YouTube, vous verrez qu'il y a des dizaines de témoignages clients vidéo.
16:02Vous pouvez aussi regarder une vidéo qu'on a faite pour fêter les 15 ans de la société,
16:08dans laquelle on présente 15 différents cas.
16:11Donc voilà, juste pour dire qu'il fallait que j'en choisisse un, j'ai choisi celui-ci.
16:15Donc l'usine de 400 personnes fabriquait des actionneurs pour faire monter et descendre l'avion,
16:21un bâbord tribord, etc.
16:22Le truc, bouger les flaps.
16:25Et ils étaient en retard.
16:27Marianne était furieux, c'était la grosse tension.
16:29Ils avaient carte blanche pour faire ce qu'il fallait pour résorber le retard,
16:32des heures supplémentaires, de acheter de nouvelles machines, de la sous-trescence, etc.
16:36Ils avaient fait tout ça, mais le problème perdurait.
16:39Ça faisait des années, c'était comme ça, 3 ans.
16:41Et chaque fois, ils disaient que ça allait bientôt se résorber,
16:45en regardant SAP qui ne cessait de dire que dans 2-3 mois, la charge leur était résorbée.
16:50Il y avait un phénomène de chasse-neige dans leur GPO.
16:52Et ce n'était pas vrai.
16:54Dans ces 3 ans qu'ils disaient, vous allez voir, ça va bientôt se terminer.
16:55Et ce n'était pas le cas.
16:57Ils pensaient qu'ils avaient, selon les personnes, 5, 6, 7, 8 ressources critiques goulots dans l'usine.
17:03C'est pour ça qu'ils étaient en retard.
17:04Il y avait des encours partout, des cycles de 9 mois pour fabriquer cette petite chose.
17:08C'était un peu la folie.
17:11On rentre dans l'atelier et quasi immédiatement, on voit qu'il y a une grosse pile d'encours devant
17:17le contrôle qualité, n'est-ce pas ?
17:19Sur 1000 ordres de fabrication, 370 qui étaient en attente du contrôle qualité.
17:23C'est là la porte, là, derrière.
17:25Tout ça, c'est des bacs avec des petits trucs dedans.
17:26On est dans l'aéronautique.
17:28C'est-à-dire que chacun de ces bacs a au moins entre 50 000 euros dans chaque bac, peut
17:33-être.
17:33Je ne sais pas.
17:33En tout cas, il y avait des dizaines de millions d'euros dans l'usine.
17:37Et là, il y en a 30 %.
17:39Ce contrôle était le contrôle des pièces qui avaient été usinées dans la partie usinage avant la ligne d'assemblage,
17:45n'est-ce pas ?
17:46Et voilà, c'était le boulot.
17:48Et donc, il fallait appliquer l'étape 2.
17:50C'est ce qu'on a fait.
17:51Augmenter le débit.
17:52Comment est-ce qu'on a fait ?
17:54C'est un peu un exemple anecdotique, mais c'est si souvent comme ça.
17:56Je répète.
17:57On dit que ces gens-là, ils étaient 14, il me semble, sur 400, sont les VIP.
18:03De quoi avez-vous besoin pour produire plus ?
18:04Là, ils disaient qu'on perd du temps à aller à la photocopieuse pour faire les photocopies de nos documents
18:08pour la documentation qualité.
18:10Parce que la nôtre, elle est tombée en panne à trois mois et on doit emprunter celle de la comptabilité.
18:13Qu'est-ce qu'on a fait ?
18:14On a pris la machine de la comptabilité, on l'a installée au contrôle, on a donné à la comptabilité
18:17la photocopieuse cassée.
18:20Et ce genre de choses et plein d'autres, comme ça, ont permis d'être de plus en plus efficaces
18:24au niveau du contrôle.
18:25On s'est débarrassé des contrôles qui étaient redondants, obsolètes, même de mille feuilles, d'anciens contrôles.
18:31On a développé le contrôle sur machine, on a délocalisé ou demandé à certains sous-traitants de refaire les contrôles
18:39eux-mêmes.
18:39On a fait tout ce genre de choses.
18:40Et on a réduit l'encours dans l'usine, parce que vraiment c'était la folie, neuf mois en cours,
18:45en utilisant une règle de Maris Consulting qui est une petite astuce qui plaît beaucoup
18:51et qui est utilisée dans 80% de nos interventions, là où il y a trop d'encours ou beaucoup
18:57trop d'encours.
18:58La règle 2.1, c'est que je n'ai pas le droit de lancer un nouvel ordre de fabrication
19:02avant d'en avoir terminé 2,
19:03regarder les vidéos à ce sujet.
19:05Donc on a arrêté de noyer l'usine dans les encours.
19:11Voici le résultat.
19:13Avant, après, en quelques mois, on vous redécouvrait le contrôle qualité qui était caché derrière les encours.
19:18Le débit de l'usine dans son ensemble, 400 personnes, a augmenté de 30% en 2 semaines.
19:24Le nombre de pièces en retard a rapidement été résorbé complètement.
19:29De ce fait, la productivité mesurée par SAP en temps alloué sur le temps a augmenté de 55%
19:37à travers l'usine.
19:38Le litin est passé de 9 mois à 2,8 mois, mais ça, ça a pris une année entière.
19:43On arrive à ça.
19:44Maintenant, ils sont à moins d'un mois en moyenne.
19:45Ils ont certains flux qui sont à 48 heures plus pour vous donner une idée en partant de 9 mois.
19:48Ils ont gagné cette année-là le award de la meilleure performance du groupe.
19:52Ils ont gagné le prix du meilleur fournisseur de Airbus qui était un de leurs clients, etc.
19:56Etc.
19:57Etc.
19:58Voilà.
19:59Pour décrire la combinaison de la théorie des contraintes, le lit et le 6 sigma,
20:08je m'excuse au nom des consultants parce que c'est la faute beaucoup aux consultants
20:12qu'on met tout ça, qu'on crée des tensions entre ces différentes approches.
20:16J'essaie de ne pas être comme ça.
20:18On peut parfaitement, si on est ouvert à ça, créer une belle synergie entre des outils
20:23comme la théorie des contraintes, le lit et le lit en particulier, mais aussi du 6 sigma.
20:28La théorie des contraintes peut aider à déterminer ou agir, vous venez de le voir, à travers
20:32les 5 étapes.
20:33Et puis après, la théorie des contraintes n'a pas d'outils d'amélioration de type SMED,
20:37de type plan d'expérience Taguchi, etc.
20:40Donc on sort les outils du lit et on les applique, ou ceux du 6 sigma et on les applique.
20:46La théorie des contraintes, je n'ai pas vraiment le temps de l'expliquer aujourd'hui,
20:49est également très forte parce que dans sa façon d'aborder les choses, elle cherche toujours
20:53qu'est-ce qui m'empêche de vendre plus, n'est-ce pas, que ce soit dans l'usine
20:56ou que ce soit dans l'offre produit ou dans le marketing, etc.
20:59Et donc ça contribue à pousser les gens à créer du chiffre d'affaires nouveau
21:02et de la croissance.
21:03Ça contrecarte très bien la démarche Lean qui est plutôt en réduction de gaspillage
21:09et donc en réduction des coûts.
21:11et si on ne fait que ça, on va se retrouver avec trop d'employés
21:15et on va faire du downsizing.
21:17Le Lean, le mauvais Lean, un processus de licenciement continu avec des mots japonais.
21:24Donc pour éviter ça, on peut utiliser la théorie des contraintes pour créer de la croissance, etc.
21:28Donc le Lean est l'outil par excellence pour réduire le niveau des encours, les stocks,
21:34les dépenses d'exploitation, les gaspillages, les Mouda, etc.
21:38J'imagine qu'on est tous au courant.
21:40Le Six Sigma, je pense qu'on en parle peut-être plus assez, quasiment plus.
21:44Le vrai Six Sigma avec des plans d'expérience, méthodes de Taguchi, etc.
21:47Dès qu'on a un procédé un peu complexe, ça demeure le meilleur outil pour les mettre sous contrôle.
21:53Et toute la partie pensée logique que j'ai rapidement évoquée,
21:58nous conseillons d'utiliser la partie dite Logical Thinking Process, le Goal Tree,
22:04et le travail de Bill Detmer pour ceux qui connaissent et qui ont fait des formations.
22:09L'idée étant de définir le but de l'entreprise, mais d'une manière concrète, logique, rigoureuse, etc.
22:16pour ensuite transformer ça en plan d'action.
22:18En tout cas, c'est ce que nous préconisons.
22:20Pour le dire autrement, voici comment on peut combiner ces choses.
22:23Je crois qu'il est utile de se rendre compte que ces disputes qu'il puisse y avoir,
22:28surtout entre consultants, entre le Lean c'est bien, c'est parce que
22:32il est vrai qu'on trouve toujours des bonnes et des mauvaises mises en œuvre de chacun de ces outils.
22:37Et donc, bien sûr, le bon Lean est mieux que le mauvais Lean.
22:41Bon, ok, on n'a rien prouvé en disant ça.
22:43Donc c'est quoi ?
22:44Le bon Lean, selon nous, c'est clairement le Toyota Way.
22:46Regardez toutes les vidéos qu'on fait, le travail qu'on fait avec Toyota,
22:49Toyota France, l'ex-suisse président de Toyota France qui anime nos formations sur le Lean, etc.
22:55Vous savez, j'imagine que 30% maintenant des véhicules produits en France
22:59sont produits par Toyota Aonin, par exemple, la Garis, qui a gagné le prix de la nourriture de l'année,
23:04etc.
23:04Voilà, c'est ça le bon Lean.
23:06Ça marche en France, c'est la preuve.
23:08Et le mauvais Lean, c'est le processus de licenciement continué avec des mots japonais.
23:11Bon et mauvais stock.
23:12La bonne stock, c'est ce que j'essaye de vous expliquer, excusez-moi.
23:16Mais donc, ouverte, combinatoire, etc.
23:20La mauvaise stock, c'est la stock qui résout tous les problèmes.
23:22La stock est la réponse qui est à votre question.
23:23Le bon et le mauvais Six Sigma.
23:25Le bon Six Sigma, à notre sens, c'est quand même, en particulier,
23:29des plans d'expérience, méthode Tabushi, etc.
23:33Je pense aussi qu'il y a des bons outils dans le Six Sigma
23:35sur la quantification de la voie du client qui sont trop utilisées.
23:40Le mauvais Six Sigma, c'est facile.
23:42C'est plein de gens qui se promènent avec des ceintures de couleurs différentes,
23:44avec zéro résultat.
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