- il y a 1 jour
Depuis quelques années, les livraisons d'aéronefs neufs sont en deçà des objectifs et promesses, quel que soit le constructeur. Les équipementiers aéronautiques sont souvent pointés du doigt. Ils n'arrivent pas à suivre le rythme effréné des commandes. Et toute la chaîne est impactée ; manque de matière, mais bien souvent manque de capacité, de ressources aux compétences rares.
Alors comment est-il possible de produire plus, plus rapidement, au bon niveau de qualité avec les mêmes équipes, sans créer un environnement de travail anxiogène et sous pression ?
Cette vidéo vous donne les clés pour réussir à augmenter les cadences et les volumes de livraison, tout en assainissant les conditions de travail.
Fort de plus de vingt ans d'interventions au cœur de l’industrie aéronautique, Marris Consulting présente dans cette vidéo l'approche et les clés qui lui ont permis d'obtenir tant de succès dans ce secteur.
Une approche centrée sur la Théorie des Contraintes et ses diverses applications, dont la Chaîne Critique, développée par Eliyahu Goldratt (auteur du livre "Le But"), mais intégrant également le Lean, le Lean Six Sigma, et plus récemment des démarches de type Aero Excellence.
Ce cocktail s’avère aujourd’hui plus pertinent que jamais et repose sur une idée clé simple, dans tout système, une ressource limite l’ensemble, la contrainte de capacité ou le goulot du système.
Il suffit alors d'identifier cette ressource clé et de gérer le flux en conséquence pour transformer la performance globale.
Ce principe s'applique aussi bien aux usines qu'aux projets, car le ramp-up passe parfois par l'industrialisation ou réindustrialisation de nouvelles pièces, l'optimisation des processus de fabrication, dont il faut maitriser les délais.
Consultez notre site internet : https://www.marris-consulting.com/
Nous proposons aussi des formations en ligne en anglais : https://e-learning.marris-consulting....
N'hésitez pas à suivre notre page LinkedIn : / marris-consulting
Inscrivez-vous à notre newsletter : https://marrisconsulting.substack.com/
Marris Consulting est une société de conseil spécialisée dans l'amélioration des performances opérationnelles des entreprises du monde industriel.
Notre devise : Des Usines, des Hommes et des Résultats.
Alors comment est-il possible de produire plus, plus rapidement, au bon niveau de qualité avec les mêmes équipes, sans créer un environnement de travail anxiogène et sous pression ?
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Ce cocktail s’avère aujourd’hui plus pertinent que jamais et repose sur une idée clé simple, dans tout système, une ressource limite l’ensemble, la contrainte de capacité ou le goulot du système.
Il suffit alors d'identifier cette ressource clé et de gérer le flux en conséquence pour transformer la performance globale.
Ce principe s'applique aussi bien aux usines qu'aux projets, car le ramp-up passe parfois par l'industrialisation ou réindustrialisation de nouvelles pièces, l'optimisation des processus de fabrication, dont il faut maitriser les délais.
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ÉducationTranscription
00:00Bienvenue à ce webinaire sur les ramp-up dans l'industrie aéronautique. Je m'appelle Philippe
00:10Maris, consultant. J'ai découvert la théorie des contraintes quand j'avais 26 ans. Je frôle
00:14les 400 mises en oeuvre de la théorie des contraintes de par le monde. J'ai écrit un livre sur comment
00:18on met en oeuvre la théorie des contraintes en production qui s'appelle le management par les
00:22contraintes. Maris Consulting fait tout ceci depuis depuis très longtemps. Aujourd'hui,
00:25c'est l'aéronautique que nous connaissons bien parce qu'on a beaucoup oeuvré dans ce domaine depuis
00:3020 ans. Et vous voyez qu'à travers les locaux qui sont là, on peut aussi être dans la restauration
00:34rapide, automobiles bien sûr, beaucoup en pharmacie et en medical devices et plein plein d'autres choses.
00:39On a une infinie curiosité et on adore entrer sur des nouveaux sujets. Les entreprises chez qui nous
00:43avons eu l'honneur d'intervenir sont celles que vous voyez là, aussi bien chez les constructeurs que
00:47chez les utilisateurs comme Air France pour l'entretien de ses avions, mais aussi bien sûr
00:52tous ceux qui font les moteurs comme Safran et tous les autres équipements que vous voyez là.
00:55C'est à base de toute cette expérience là que je vous livre nos ressentis et nos points de vue
01:00d'aujourd'hui. Si on regarde la situation que ce soit de Boeing ou de Airbus, ils ont des carnets
01:05de commandes qui non seulement sont énormes mais continuent de croître année en année. Si on fait
01:09un petit calcul de loi de Little sur le nombre d'avions livrés par an et le nombre d'avions dans le
01:14carnet de commandes, on est à plus de 10 ans voire presque 15 ans selon les manières de calculer tout ça.
01:18Si vous aviez l'intention de commander un A320 tout à l'heure, il faudra attendre quelques années
01:24avant qu'on vous le livre et ça, ça commence à être un vrai problème. C'est pas nouveau, ça fait
01:28plusieurs années que ça monte, ça monte, ça monte. De ce fait, il y a énormément d'éléments dans la
01:33supply chain des aéronefs, que ce soit civils ou militaires, qui sont en difficulté, qui n'arrivent pas
01:37à accroître les volumes mensuels de production. C'est ça le sujet d'aujourd'hui. Tous ceux qui sont là,
01:41j'imagine, connaissent bien toute l'actualité. Nouvelles usines, nouvelles lignes de production et ainsi de suite.
01:45Et tous les différents problèmes qu'ont les industriels pour augmenter aussi rapidement que
01:49possible et de manière, bien sûr, synchronisée à travers l'industrie. Tous les volumes pour
01:52accroître les nombres d'A1F, ils sont terminés chaque année. On va parler de tout ça avec le
01:57point de vue de la théorie contrainte. On va parler de deux dimensions de ce sujet. L'une d'entre elles,
02:02c'est ce que vous avez peut-être découvert à travers la lecture du roman best-seller Le But,
02:06le throughput world, comment augmenter le débit d'une entreprise en trouvant le goulot et en le dégoulotant.
02:11On va aussi parler du management de projet par la chaîne critique parce que souvent, pour produire
02:15plus, on a besoin d'installer une nouvelle ligne de production, installer une nouvelle machine,
02:18construire une nouvelle usine. Et ça aussi, il faut le faire aussi vite que possible. Et pour cela,
02:22nous préconisons et nous utilisons le management de projet par la chaîne critique qui est la composante
02:26de management de projet de la théorie des contraintes que je vais décrire dans un instant.
02:29Et vous verrez d'ailleurs aussi quelques exemples où la non-répétitivité de l'activité industrielle fait
02:35que nous utilisons le management de projet par la chaîne critique pour piloter des productions qui
02:39sont répétitifs, même pas complètement, où il y a de la forte variabilité. Typiquement,
02:43dans les MRO entretiens, par exemple, vous verrez un cas de train d'atterrissage qui,
02:47dont le niveau de corrosion, etc., varie d'une pièce à une autre dans son MRO. Et donc,
02:51la non-répétitivité fait qu'on traite un train d'atterrissage plutôt comme un petit projet
02:55que comme une production entièrement répétitive. Donc, c'est les deux dimensions que je vais traiter.
03:00Et je vais, pour ceux qui ne connaissent pas, les résumer. Mais très très vite,
03:03l'essentiel de la présentation d'aujourd'hui sera sur les cinq exemples qui suivent.
03:07Un résumé rapide de la théorie des contraintes. Si on imagine une entreprise comme une série de
03:11cuves, c'est bien sûr le logo de Maris Consulting, une série de cuves dans lesquelles s'écoulent les
03:15produits entre la première opération, la première cuve en haut, jusque la dernière cuve en bas qui
03:19livre le produit fini. Si on se présente des choses comme ça et qu'on imagine que les tuyaux entre les
03:24différentes cuves ne sont pas des mêmes diamètres, et bien, bien évidemment, c'est pour contrôler la
03:28performance de l'ensemble du système, de l'ensemble de l'usine. Il faut trouver cette ressource goulot
03:32et essayer d'augmenter son débit. C'est ça, la théorie des contraintes, en un mot. Et vous verrez
03:36l'impact de cette focalisation sur une petite partie du dispositif à travers les cinq cas. Mais
03:42pourquoi c'est comme ça ? C'est parce qu'on ne peut plus distribuer le travail équitablement,
03:46malgré le fait que vous venez de faire des budgets, signer des budgets qui prétendent que vous avez
03:49juste la bonne quantité de personnes au bon endroit, partout dans votre organisation. C'est faux.
03:52Quelque part, quelqu'un a tiré la courte paille et ils ont moins de capacité que les ressources avant
03:56et après dans le flux. Il faut trouver cette contrainte, ce goulot, et l'exploiter au mieux,
04:00permettre de produire un maximum. Et puis aussi, une fois qu'on a fait ça, synchroniser le reste de
04:04l'organisation à cette réalité-là. Et en particulier, ça veut dire que toutes les ressources en amont
04:09de cette ressource goulot doivent apprendre à arrêter de travailler, d'être synchronisés à
04:13l'activité du goulot. Parce que sinon, s'ils travaillent à leur plein potentiel, d'où le schéma
04:17avec des cuves remplies d'eau, ils vont juste travailler jusqu'à ce qu'il n'y ait plus de place dans
04:21l'usine pour les pièces. Donc il faut apprendre à arrêter de travailler et seulement lancer dans le
04:25système ce que le goulot est capable de traiter. Et donc, par exemple, avoir des TRS, des taux de rendement
04:29synthétiques, des taux d'utilisation de toutes les ressources au maximum, ce n'est pas une bonne
04:34idée, selon la théorie des contraintes, puisque ça mènera à ce que vous voyez sur la droite, avec des
04:37ressources qui remplissent l'usine de produits qui ne sont pas vendables parce qu'ils ne sont pas
04:40transformables par le goulot. Si on a accepté cette idée-là, comment on la met en œuvre en termes de
04:43stratégie d'amélioration ? C'est quelque chose qu'on appelle les « five focusing steps », ou les cinq
04:47étapes du processus d'amélioration. Un, identifier le goulot, bien sûr, identifier là où les
04:51contraintes du système. Deux, exploiter au mieux, avec une approche de quatre qui est élevée. Deux, c'est qu'est-ce que je peux
04:57faire tout de suite, sans perdre de temps et sans dépenser de l'argent ? Trois, subordonnés, c'est ce que
05:01j'ai mentionné tout à l'heure, c'est l'idée de seulement lancer dans le système ce que la contrainte peut
05:05transformer. C'est une étape difficile parce que ça bouscule les gens au niveau psychologique, car trop
05:09d'entreprises ont l'idée que toutes les personnes qui sont là doivent travailler tout le temps, percer
05:13des trous tout le temps. La théorie des contraintes dit non. Et le Kanban aussi, d'ailleurs, si vous
05:16réfléchissez à comment on gère un flux tiré, on ne cherche plus le plein emploi de tous les
05:20ressources. On travaille seulement s'ils tapent en aval et expriment son besoin. Donc, ce n'est pas unique à la
05:25tirer de contraintes. Le Lean a le même système. Pour synchroniser quelque chose, il faut apprendre
05:29à arrêter au bon endroit au bon moment pour maintenir le tout synchronisé. Quatre, donc, cousin
05:33proche de deux, c'est élever la contrainte du système. Là, je peux recruter, installer une nouvelle
05:37machine, etc. Donc là, j'ai le droit de prendre, passer du temps et investir, dépenser de l'argent.
05:41Et si je fais ça, petit à petit, le goulot, il est dégoulotté et un nouveau goulot apparaît ailleurs
05:45dans le système. Donc, à l'étape 5, on dit attention, s'il est passé ailleurs, il faut trouver là où il est passé
05:50et on recommence et on a un processus itératif comme celui-là. Je fais très vite, c'est la version officielle qui est
05:55comme ça, je ne suis pas tout à fait d'accord, dans le sens où, pour moi, le niveau 2 de la théorie des contraintes,
05:59c'est de s'arrêter un instant et se poser la question, quel est le moins mauvais goulot de son organisation.
06:03Mais on n'aura pas le temps de traiter ça aujourd'hui. Ça, c'est la première composante qui est
06:06comment on gère une activité répétitive de type production avec la théorie des contraintes,
06:11telle que c'est décrit dans le roman Le Butte de Eléa ou Goldratt. Il y a une autre
06:14composante de la théorie des contraintes qui s'appelle la chaîne critique, le management de projet
06:19par la chaîne critique, qui est les idées de Goldratt déclinées sur le monde des projets et qui est
06:23quelque chose d'assez unique, quand même, puisque Goldratt a toujours admis
06:27et a toujours fait face et cherché à gérer la variabilité et l'incertitude.
06:31Variabilité et incertitude, là, il y a effectivement une différence de philosophie
06:35entre le Lean et la théorie des contraintes. Le Lean dit qu'on ne veut pas de variabilité,
06:39les Mouda mouris, etc., on s'en débarrasse. La théorie des contraintes
06:43dit qu'on ne peut pas se débarrasser de toute variabilité et toute incertitude, et donc
06:47on a quelque chose qui s'appelle la chaîne critique pour gérer ceci, et des buffers qu'on met en place dans le système
06:51pour protéger contre ces variabilités. Je donne une version très simple.
06:54Imaginons qu'on a un projet de développement de nouveaux produits
06:57avec quatre étapes. La première, c'est le proof of concept, la deuxième, c'est
07:01le prototype, et le troisième, c'est la pré-série.
07:04Donc, imaginons qu'on a quatre semaines pour faire le proof of concept,
07:0716 semaines pour faire le prototype, et 12 semaines pour la pré-série.
07:11Comment est-ce qu'on a fait ça ? On est allé voir les différents interlocuteurs,
07:13on leur a demandé combien de temps ils allaient prendre pour faire ce nouveau produit,
07:16et chacun s'est engagé sur ces différentes durées et ces différentes dates.
07:19On est allé voir, je prends par exemple le dernier, celui de la pré-série.
07:22On lui dit, si j'amène ce nouveau produit dans ton département,
07:25dans 4 plus 16, donc 20 semaines, combien de temps ça va te prendre pour faire cette pré-série ?
07:30Il est déjà en retard, il est sous pression, etc.
07:31Il aimerait bien avoir une vingtaine de semaines pour le faire,
07:34mais on lui dit non, je t'en donne 12, et puis voilà.
07:35Et puis bien sûr, on termine en retard, nous faisons régulièrement des audits
07:38des projets de type développement de nouveaux produits,
07:40et c'est pas rare de trouver 0% de développement à l'heure.
07:43La théorie des contraintes dit, attention, vous avez déjà tué la performance telle que vous l'avez abordée,
07:47puisque vous avez demandé à des gens un engagement dans un monde incertain,
07:50et donc chacun a rajouté sa marge de sécurité dans les données qu'il a indiquées sur les durées.
07:55Et si je prends ici l'exemple de la première étape de Poof Concept,
07:58la personne a répondu que ça lui prendrait 4 semaines,
08:00mais en réalité, il se dit que probablement il y a à peu près 2 semaines de travail,
08:03mais pour être un bon soldat et fiable dans son engagement,
08:06au cas où c'est plus compliqué que ça en a l'air,
08:07je rajoute 2 semaines et j'indique qu'il y en a pour 4,
08:10mais je pense qu'il y a seulement 2 semaines de travail.
08:12Et chacun, à sa manière, a pris des marges de sécurité.
08:14Malgré ces marges de sécurité, on le termine en retard.
08:17Pourquoi ? Parce que ces marges sont gaspillées par différents phénomènes
08:20que je n'aurai pas le temps d'écrire aujourd'hui.
08:22La chaîne critique dit, gardons juste les durées de travail,
08:25les durées dites focalisées.
08:26Si vous avez tout ce qu'il vous faut pour travailler,
08:28vous n'avez que ça à faire et que vous n'avez pas de mauvaise surprise,
08:32ça vous prendrait combien de temps ?
08:33Un temps optimiste.
08:34On note, c'est en optimiste, on rajoute une marge de sécurité conséquente
08:37pour l'ensemble des tâches, le projet.
08:39Ce buffer, ce tampon étant de l'ordre de 1 tiers de la durée du projet.
08:43Donc, vous avez là en bas un planning de type synthétique.
08:45Puisque je sais que ça, c'est très ambitieux,
08:46je rajoute un gros buffer de 8 semaines à la fin.
08:48Voilà, ça, c'est planifié.
08:49Ensuite, en exécution, nous avons à droite la fever chart.
08:52Sur l'axe horizontal, on a le déroulement du projet du début à la fin.
08:56Donc, c'est les 2 semaines plus 8 semaines plus 6 semaines de travail.
08:59Et sur l'axe vertical, on a le buffer, donc les 8 semaines de buffer, n'est-ce pas ?
09:03Donc, on a 16 semaines sur l'horizontale et 8 semaines sur la vertical dans ce graphique.
09:07On lance le projet et il prend un peu plus de temps que prévu dans les durées optimistes.
09:11C'est normal, c'était des durées optimistes.
09:12En plein milieu du projet, tout d'un coup, on n'avance plus, on est bloqué,
09:15on tourne en rond, on ne progresse plus.
09:17Le graphique montre qu'on monte dans le rouge.
09:20Si ça continue comme ça, on va terminer en retard.
09:22Qu'est-ce qu'on peut faire ?
09:23On trouve une solution et on finit comme ça, dans cet exemple,
09:26juste à la limite entre le vert et le jaune.
09:28On termine son projet en avance, comme on fait quand on prend un avion.
09:31On attend pendant X temps devant la porte de marque.
09:33Pour absorber tous les aléas qu'on a pu avoir sur le chemin de l'aéroport,
09:37dans l'aéroport, etc.
09:38Et c'est comme ça qu'on peut terminer tous ces projets à l'heure,
09:41en visant de les terminer tous avec un petit peu d'avance.
09:43Ce principe que vous avez vu sur un projet,
09:44ce qui est fascinant, c'est qu'on peut ensuite l'appliquer sur un portefeuille de projets,
09:47une collection de projets.
09:48Comme vous voyez ici, c'est la même chose, c'est la puissance de FiverCharts.
09:50Mais là, on a concaténé plein de différents projets sur le même graphique,
09:54car tout était en pourcentage, non pas en jour ou en durée, n'est-ce pas ?
09:57Donc, on peut avoir des gros projets, des petits projets,
09:59des projets de deux ans et des projets de six mois côte à côte, etc.
10:01On les met tous sur le même graphique.
10:02Et à partir de là, il est très facile de déterminer les priorités.
10:06La priorité, si on se retrouve dans la réunion mensuelle de gestion des projets,
10:09c'est quoi ?
10:09C'est P1, parce que P1, si ça continue comme ça,
10:12le projet va terminer très, très en retard.
10:13Donc, il faut trouver une solution sur P1.
10:15Ça change complètement la focalisation du management,
10:17qui, sans ce genre de KPI,
10:20a tendance à travailler sur les priorités des projets
10:22qui vont bientôt se terminer avec un peu ou beaucoup de retard,
10:25et ne regarde pas les incendies de l'année prochaine,
10:28les projets qui vont mal démarrer, en fait.
10:29Ce que je viens de vous dire, et les résultats qui suivent vous interpellent,
10:32regardez, on a 180 vidéos maintenant,
10:35juste sur ce sujet de la chaîne critique,
10:37sur notre chaîne YouTube et sur notre site Maris Consulting,
10:40Dailymotion, ou encore Vimeo, etc.
10:42On va partir maintenant au 5 exemple.
10:43Le premier, la société Albany Engineering Composites,
10:46en fin de compte, aussi un travail conjoint avec Safran à l'époque.
10:49Il s'agit de quoi ?
10:50Il s'agit, en fin de compte, du développement de nouvelles pièces
10:52et donc du nouveau process pour les produire,
10:54des métiers à tisser de pièces en 3D avec de la fibre de carbone.
10:57Il faut être capable de tisser en 3D tous ces fibres.
11:00Ça donne des machines assez impressionnantes de complexité
11:03pour mettre tous les fils au bon endroit,
11:05au millimètre près, avec la bonne tension, etc.
11:07Le process a été développé, les machines installées,
11:09validées, etc.
11:11Avec le plan de la chaîne critique,
11:13tout s'est bien terminé.
11:14Malgré les nombreux aléas, vous pouvez imaginer,
11:16avec une toute nouvelle techno,
11:17beaucoup de tâtonnements pour terminer correctement.
11:19Mais avec le principe du buffer, etc.,
11:21vous voyez que le projet s'est assez tranquillement terminé
11:24avec un petit peu d'avance par rapport au délai
11:26qui pourtant avait été initialement,
11:28quand ils ont commencé,
11:29un sujet intenable,
11:30puisque avant de mettre en place la chaîne critique sur ce sujet,
11:34ils étaient déjà en retard.
11:35C'est comme seulement quand ils se sont dit
11:37qu'ils n'auraient jamais y arriver
11:37qu'ils ont commencé à mettre en œuvre la chaîne critique
11:39en cours de projet.
11:41Et pourtant, on a réussi à rattraper le retard
11:42et terminé à l'heure.
11:43Ils ont beaucoup aimé,
11:44on a respecté toutes les échéances,
11:45la visibilité est très bonne,
11:47ce petit graphique, là tout le monde l'adore
11:48parce qu'on voit très bien ce qui se passe.
11:49C'est affiché en interne, en totale transparence,
11:51et ça amène à une toute autre façon,
11:53une toute autre culture pour gérer des projets
11:56sans poser tout son temps à se crier dessus.
11:58Autre cas, un nouvel acteur récent
12:00qui est arrivé dans le monde des sièges pour l'aéronautique,
12:03des sièges plus légers,
12:05avec des nouvelles technologies dans les sièges,
12:07des nouvelles matières, etc.
12:08C'est ici où on voit d'ailleurs
12:10qu'il y a un mélange entre la chaîne critique
12:11pour la production,
12:12la production et la chaîne critique utilisée
12:14pour les projets,
12:16puisque ça s'est tellement bien passé
12:17qu'ils ont développé rapidement leurs produits,
12:19ce qui a fait qu'il y a eu de fortes demandes,
12:20ce qui fait qu'ils ont décidé de construire une usine
12:22et ils ont utilisé la chaîne critique
12:24pour construire l'usine.
12:25Et l'usine a également été inaugurée très vite et à l'heure.
12:28Donc, ils sont en train de développer leurs produits,
12:30ils étaient en retard ou risquaient d'être en retard.
12:32On regarde, c'est bloqué au bureau d'études,
12:34on essaie de comprendre ce qui se passe.
12:36Il y a effectivement une contrainte de capacité
12:37ou un goulot à cet endroit-là.
12:39On va appliquer la chaîne critique,
12:41mais pas que.
12:41Il y a des idées peut-être de bon sens, je ne sais pas.
12:43Une fois qu'on a décidé de faire une action,
12:45celle-ci est prioritaire,
12:46on va jusqu'au bout,
12:47où on finit l'action,
12:49donc le principe de focus and finish,
12:50de ne pas se disperser,
12:52à faire un petit bout de tout
12:54en mauvais multitâche.
12:55Il n'y a plus rien qui avance,
12:56il n'y a rien qui se termine.
12:57Donc, focus and finish.
12:58Mise en place d'un can-banbo,
12:59donc ce n'est pas de la théorie de contrainte,
13:01n'est-ce pas,
13:01pour visualiser le travail,
13:02parce que dans des projets de développement,
13:04c'est assez immatériel,
13:05donc on ne voit pas très bien ce qui se passe
13:06si on ne met pas en place un management visuel.
13:08Et puis, il y avait tout un travail de focalisation
13:09de l'attention managériale
13:10pour plus rapidement traiter les points de blocage.
13:12Est-ce que c'est de la théorie de contrainte,
13:14de ligne, du bon sens, je ne sais pas.
13:15Et puis, donc,
13:16mise en place de la chaîne critique
13:17sur tous ces projets,
13:18et donc des fever charts,
13:19en voilà une,
13:20vous voyez,
13:21ce n'est pas toujours des longs fleurs tranquilles,
13:22on peut avoir beaucoup de surprises,
13:23là ils sont passés au-delà du 100% dans le rouge,
13:24très vite,
13:25mais ils ont trouvé une solution,
13:26et ils ont fini le projet
13:27avec un petit peu d'avance quand même.
13:29Il y a toute la partie planification,
13:30on a l'analyse des charges
13:31des capacités sur le portefeuille,
13:32parce que je vais très vite
13:33sur la chaîne critique,
13:34mais la chaîne critique travaille
13:35à capacité finie,
13:36dans le sens où on essaie
13:37de décider quelle est
13:38la capacité de travail des gens,
13:39car un des gros problèmes
13:40qu'ont les méthodes
13:41hors chaîne critique,
13:43c'est qu'on part
13:43d'une notion
13:44de pression hydraulique,
13:45c'est-à-dire que le patron,
13:46il pense que plus je mets de projets
13:47dans le bureau d'études,
13:49plus il va en sortir,
13:50tout le monde sera occupé,
13:51etc.,
13:51quand en réalité,
13:51ça part en brille.
13:53Et la vraie astuce
13:54pour trouver de la performance
13:55dans un développement produit,
13:57c'est de savoir
13:57combien de projets
13:58on doit gérer en simultané,
13:59quand est-ce que je lance
14:00un nouveau projet,
14:01est-ce que le système
14:01est prêt à le digérer,
14:02où est-ce que je vais,
14:03en fin de compte,
14:03casser le flux
14:04en créant des embouteillages partout.
14:06Voilà,
14:06donc bien sûr,
14:06des routines de pilotage,
14:08d'arbitrage, etc.,
14:09tout ceci a accéléré
14:10tous les projets
14:10et augmenté le nombre
14:12de projets qu'ils terminaient
14:13chaque année.
14:13Voilà, c'est un autre cas,
14:14tout va bien,
14:15ils tiennent leur impop très bien.
14:17Un autre cas,
14:18c'est celui-ci,
14:18changeant d'environnement un peu,
14:20c'est dans la maintenance
14:21et l'entretien
14:22de trains d'atterrissage d'avions.
14:24Donc là, effectivement,
14:25les trains d'atterrissage
14:27qui viennent en MRO,
14:28on les démonte,
14:29quand on diagnostique leur état
14:30et le travail à faire
14:31pour les remettre en état
14:32va varier d'une pièce à une autre,
14:33selon le niveau de corrosion,
14:35selon l'état d'usure, etc.
14:37C'est quelque chose
14:37d'assez variable
14:38et donc on a utilisé
14:40un mélange
14:40de théorie des contraintes
14:41en production
14:42et de chien critique
14:43pour piloter tout ça.
14:44Ce qui est intéressant ici,
14:45c'est de remarquer
14:46le genre de goulot
14:47qu'on peut trouver.
14:47Quand on a démarré,
14:48la contrainte de capacité,
14:49le goulot,
14:50c'était les cuves
14:50de traitement de surface.
14:51C'est assez souvent
14:52des cuves ou des fours,
14:54d'ailleurs,
14:54les premiers mauvais goulots
14:56qu'on trouve.
14:57Les gens aiment parler
14:57de leur jolie,
14:58belle machine,
14:59compliquée, etc.
15:00Mais puisque c'était
15:00la contrainte de capacité,
15:01il faut aller focaliser
15:02le management
15:02quel qu'il soit,
15:04le management en général,
15:05les RH, etc.
15:06sur ce sujet
15:06pour s'assurer
15:07qu'on obtenait un maximum
15:0824 heures sur 4,
15:097 jours sur 7,
15:10un bon management
15:10visuel des flux, etc.
15:11Ça, ça a permis
15:12de notoirement dégouloter
15:14cette première contrainte.
15:15Ayant fait ça,
15:16rappelez-vous,
15:16cette boucle,
15:17on a dégouloté
15:18le premier goulot,
15:18il est où, passé où ?
15:19Il est passé à l'inspection.
15:20Pareil, on a regardé
15:21comment est-ce qu'on
15:22pourrait mieux inspecter
15:23en débit et en qualité
15:24avec des actions,
15:25que ce soit de RH,
15:26d'animation du travail,
15:27de s'assurer que le flux
15:28était régulier
15:29et que les priorités
15:30étaient claires
15:30au niveau des inspecteurs
15:32et puis, plus tard,
15:34un recrutement
15:34de nouveaux inspecteurs
15:35pour accroître
15:36plus encore les capacités.
15:38Avec tout ça,
15:38très rapidement,
15:39ils ont d'abord
15:40augmenté de 30 %
15:41et au moment où je vous parle,
15:42ils sont bien au-delà
15:43des plus 30 %
15:44par rapport à la situation
15:45initiale
15:46parce que la demande
15:47est très conséquente.
15:48Voilà pour ce cas
15:49d'entretien
15:50de trains d'atterrissage
15:51en France.
15:52Autre cas,
15:53des fan blades,
15:54production de fan blades
15:54et les fameuses pièces,
15:55elles n'en remettent pas toutes
15:57mais encore beaucoup
15:58d'entre elles
15:59commencent à être faites
16:00en carbone.
16:01Ça, c'est une usine
16:02de fan blades
16:03en France,
16:04montée en cadence
16:05très, très brutale,
16:08très forte.
16:08Il faut plus,
16:08il faut plus,
16:09il faut plus.
16:09Premier goulot,
16:10tomographie
16:11et donc l'action
16:12pour dégouloter
16:13la tomographie,
16:14augmentation de capacité,
16:16éliminer certaines activités
16:17à non-valeur ajoutées,
16:17s'assurer que la partie
16:18importante de la tomographie
16:20était maximisée
16:22et éviter qu'on perde
16:23du temps
16:23ou de l'efficacité
16:25sur cette tâche-là,
16:27ce qui a permis
16:27de deux d'accroître
16:28notamment les performances.
16:29Et puis,
16:30mise en place
16:30du drum buffer up,
16:31tambour,
16:32tampon,
16:32corde,
16:33le système de synchronisation
16:34de la théorie des contraintes
16:35pour lancer au bon moment,
16:37piloter des flux
16:37et arriver à des flux
16:39extrêmement rapides.
16:39En conséquence,
16:40les volumes de production
16:41ont augmenté de 55%,
16:42passant de 40 à 62 pièces
16:44par jour
16:44et depuis,
16:45ils sont en année
16:45encore plus loin.
16:46Et puis,
16:46ça a eu un fort impact
16:47sur la motivation des gens
16:48parce que je crois
16:49que beaucoup d'entreprises
16:50de l'aéronautique
16:51aujourd'hui souffrent
16:52du stress,
16:53du mauvais stress
16:53parce qu'ils n'arrivent pas
16:54du tout à coller
16:55aux objectifs
16:56et donc ils vont
16:56de déception à déception
16:57à déception
16:58et quelque part,
16:59ils n'y croient plus
16:59et on ne sait plus
17:00très bien
17:00ce qu'on veut faire.
17:01Le client en demande 200,
17:03nous,
17:03on n'a jamais réussi
17:03à en faire plus de 120.
17:05C'est quoi en fin de compte
17:05un bon mois ?
17:06Ça ressemble à quoi ?
17:07C'est 140 ?
17:08C'est 180 ?
17:09C'est quoi ?
17:09Et là,
17:10ils ont pu retrouver
17:11un sens
17:11et des objectifs
17:12atteignables,
17:14robustes,
17:15etc.
17:15Le mauvais stress
17:16a été remplacé
17:16par du bon stress.
17:17Je termine avec un cas
17:18qui lui est un peu plus ancien
17:19de la société Safran.
17:20Vous pouvez regarder
17:21des témoignages
17:23de ce cas-là
17:23et d'autres de Safran
17:24qui est un client régulier
17:25de l'aéronautique pour nous.
17:26On a toute une playlist
17:28d'ailleurs juste
17:29de témoignages
17:29de Safran.
17:31Je dis ça parce que
17:31je vais vous décrire
17:32les résultats.
17:34On est intervenus,
17:35ils étaient en retard,
17:36ils avaient perdu la confiance
17:37d'Airbus,
17:38de Dassault,
17:39etc.
17:39Ça a commencé
17:40à faire très mal
17:40au niveau de l'assemblage
17:41final des aéronefs
17:43à Toulouse
17:43et ça a donné
17:44une situation
17:45cacophonique
17:46avec plein de gens,
17:48les clients,
17:48les responsables
17:49de programmes,
17:49etc.
17:50qui venaient tous
17:50changer les priorités
17:51auprès des machines.
17:52C'était le chaos.
17:53Le respect des délais
17:53était inférieur à 50%.
17:55Ils avaient des retards
17:56partout.
17:57Ça leur prenait
17:57à peu près neuf mois
17:58pour faire leurs produits.
18:00Les deux choses
18:01qu'on a fait
18:01sont augmenter
18:02le débit du houlot
18:02et réduire les encours.
18:04Augmenter le débit du houlot,
18:05le premier houlot,
18:06c'était le contrôle qualité.
18:07Après,
18:08d'autres houlots
18:08ne sont pas parus,
18:09mais ça,
18:09c'était le premier.
18:10En faisant ça,
18:11on a réussi
18:12à augmenter le débit,
18:13je crois que c'est
18:13quasiment 35%,
18:14plus de 30% du débit
18:16en deux semaines seulement
18:17en dégoulottant
18:18les 15 personnes
18:19qui s'occupaient
18:20dans cette usine
18:20de 400 personnes
18:21du contrôle qualité.
18:23C'est la puissance
18:23remarquable
18:24de la focalisation
18:25de la Terre
18:25et du contrainte.
18:26Voilà,
18:26en deux semaines,
18:2730% de plus
18:28dans une usine
18:28de 400 personnes
18:29juste en se concentrant
18:30sur le goulot.
18:31Et après,
18:31on a purgé le système
18:33qui s'était encombré
18:34de beaucoup,
18:34beaucoup,
18:35beaucoup,
18:35beaucoup trop
18:36d'encours
18:36en mettant en place
18:37la règle 2 pour 1.
18:38Il y a deux OF
18:39qui doivent sortir
18:39avant de plus être droit
18:40d'en lancer un autre
18:41et ça a permis
18:42de réduire de 70%
18:43le niveau des encours
18:44et les durées de cycle
18:46qui sont passées
18:46de 9 mois
18:47à 3 mois
18:47de cette usine.
18:49Plein, plein, plein
18:49de témoignages
18:50que vous pouvez regarder
18:50sur notre site internet,
18:51sous notre chaîne YouTube
18:52ou ailleurs.
18:53Je conclue
18:54sur cette partie
18:55de cas
18:56après avoir déclaré
18:57tous ces résultats
18:57qui peuvent vous paraître
18:58exagérés.
18:59Regardez les témoignages
19:01de nos clients.
19:01Ça pourrait vous rassurer
19:02sur le fait
19:03que c'est du vrai
19:04ce que je vous décris là
19:05même si c'est impressionnant
19:06par moments.
19:07C'est cette incroyable puissance
19:08de se focaliser
19:08juste sur la contrainte
19:10de capacité.
19:10On se concentre
19:11sur un tout petit périmètre
19:13plutôt que d'essayer
19:14de tout améliorer partout
19:15et de se disperser.
19:16Donc voilà par exemple
19:17un témoignage
19:18de Stéphane Vitrac
19:19de Safran
19:19sur cette histoire-là
19:21et sur le 2 pour 1
19:22que nous utilisons
19:23dans 80% des cas.
19:24Regardez les vidéos
19:25qui traitent de ça.
19:25Par expérience
19:26même dans une situation
19:27désespérée
19:27quand les retards s'accumulent
19:29et le boulot n'est même
19:30plus visible
19:30que les mauvaises décisions
19:31managériales et logistiques
19:32se sont empilées
19:33décider de passer
19:33un lancement
19:34pour deux libérations
19:35du matériel
19:35est salvatrice.
19:36Elle nous a permis
19:37de diviser nos encours
19:38par 5 en 3 mois
19:39et d'accélérer
19:40notre flux
19:41d'au moins autant.
19:42Les pièces que le RP
19:43annonçait à sortir
19:44en 6 mois
19:44étaient finalement disponibles
19:45en 4 ou 5 semaines
19:46et tous les engagements
19:47sont devenus d'un coup fiable
19:48etc.
19:49Si ce que je viens
19:50de vous dire vous intéresse
19:51la plus simple
19:52première étape
19:53c'est de venir suivre
19:54une de nos formations
19:55on ne fait pas que
19:55de la théorie des contraintes
19:56et si ça vous intéresse
19:57nous avons aussi
19:58une formation Lean
19:59très réputée
19:59par l'ex-vice-président
20:01de la production
20:01de Toyota Ona
20:02parce que même si
20:03aujourd'hui le sujet
20:04c'est de la théorie des contraintes
20:04on est aussi assez passionné
20:06par le bon Lean
20:07il y a les formations en Lean
20:08qui sont en anglais
20:09que vous pouvez suivre également.
20:11Tout ceci
20:11on le fait également
20:13et c'est ce que
20:13on a préférence d'ailleurs
20:14chez vous
20:15dans votre usine
20:15parfois précédée
20:16d'un petit diagnostic.
20:18Si vous voulez aller plus loin
20:19souvent nous démarrons
20:20par faire un diagnostic
20:21de deux jours
20:22du manque, l'usine est un monocyte
20:23de moins de 500 personnes
20:25si c'est plus grand
20:26ça prend peut-être
20:27un peu plus de temps
20:27mais bon rapide
20:28deux jours
20:28pour une usine de 500 personnes
20:30de l'après-midi
20:30du deuxième jour
20:31on présente notre diagnostic
20:33les forces et les faiblesses
20:34du site
20:34et un potentiel plan d'action
20:36d'amélioration
20:36regardez nos témoignages
20:38sur Youtube
20:39sur ce que nous faisons
20:41dans ce domaine
20:41j'ai arrêté de contrer
20:42on en fait beaucoup
20:43beaucoup
20:43les feedbacks sont
20:44très flatteurs
20:46sur ce qu'on est capable
20:47de comprendre
20:48et de proposer
20:49si rapidement
20:50j'ai peu parlé
20:51de aéroexcellence
20:52qui arrive maintenant
20:53sur l'industrie européenne
20:56comme un nouveau référentiel
20:58dedans il y a beaucoup de choses
20:59il y a beaucoup d'inspiration
20:59d'une ligne
21:00il y a aussi
21:00de l'intérieur du contrat
21:01puisqu'il est évoqué
21:03qu'il faut
21:03identifier les goulots
21:05et maximiser leurs débits
21:06etc
21:06un élément à prendre en compte
21:08dans la production
21:09aéronautique d'aujourd'hui
21:10pour conclure
21:11toute cette demande
21:12pour les aéronefs européens
21:13ça montre
21:14qu'on a développé
21:15des produits
21:15qui trouvent
21:16des marchés
21:17des clients
21:17donc au niveau
21:18de la conception
21:19c'est une très belle histoire
21:20mais on n'arrive pas
21:21à les produire
21:22si je prends
21:22le cas de Toyota
21:23Onin
21:24qui est là
21:24en France
21:25en ce moment même
21:25toutes les 50 viscontes
21:27depuis le début du webinaire
21:2840 véhicules
21:29ont été fabriqués
21:30à Onin
21:3040 Yaris
21:31j'utilise souvent
21:32cet exemple
21:33pour essayer
21:33de remonter
21:34l'exigence
21:36que les industriels
21:36ont avec eux-mêmes
21:37parce qu'on peut
21:38parfaitement avoir
21:39une belle usine
21:39qui fait des beaux produits
21:41pas chers
21:41très bonne qualité
21:42c'est tout à fait possible
21:44par contre
21:44quand on regarde
21:45l'aéronautique
21:46on voit que ça fait
21:47quand même longtemps
21:47qu'on cherche
21:48à faire des limpups
21:49que l'accroissement
21:50des volumes
21:50est décevant
21:51que de ce fait
21:53les crôles
21:54sur des carnets
21:54de commandes
21:55qui sont juste
21:55devenus invraisemblables
21:5711 ans
21:57qui sait
21:58où nous serons
21:59dans 11 ans
21:59surtout que
22:00les avions
22:01par exemple chinois
22:01vont bientôt
22:02être disponibles
22:03en grande quantité
22:03voilà
22:04donc il faut absolument
22:05transformer la chaîne de valeur
22:05et retrouver
22:07l'accroissement
22:07de volumes conséquent
22:08si on pouvait
22:09fabriquer deux fois plus
22:10en 2026
22:10que 2025
22:11ça serait bien
22:12pour tout le monde
22:12les clients sont là
22:13et prêts
22:13à acheter les produits
22:15mais encore faut-il
22:16les produits
22:17il faudrait réussir
22:18et maintenant
22:19parce que le temps passe
22:20le temps passe
22:21merci beaucoup
22:22bonne journée
22:22au revoir
22:23merci beaucoup
22:25merci beaucoup
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