- il y a 2 ans
Paule Boffa-Combi, coach et conférencière, a publié le livre Petit manuel de Conversations courageuses aux éditions ReThink & Load. Pour elle, il faut mener les conversations à forts enjeux avec le courage de vouloir construire ensemble. L'objectif n'est pas simplement de « dire ce que l'on pense », mais bien de solliciter l'intelligence collective pour trouver des solutions.
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00:00 - Et donc c'est avec Paul Bofacombi, bonjour Paul, que l'on va parler de ces conversations courageuses, avant d'aller sur le président de la République au sein de l'agriculture.
00:16 Donc voilà, petit manuel de conversations courageuses, vous êtes coach, et essentiellement c'est, et d'ailleurs toute la deuxième partie du petit bouquin sont des exemples justement concrets, anonymisés évidemment, mais concrets de ce que vous avez rencontré dans les entreprises.
00:31 Et donc ces conversations courageuses, c'est celles que, alors vous avez vous avec un certain nombre de vos clients, qui sont chefs d'entreprise, mais on comprend bien Paul, c'est celles que le chef d'entreprise à un moment, ou le manager, on va dire pas comme ça, le chef d'équipe, doit avoir.
00:48 Alors qu'est-ce qu'une conversation courageuse, et à quelles conditions ?
00:52 - Alors une conversation courageuse, c'est une conversation qui va avoir des enjeux, des enjeux forts pour les deux parties, ou les trois parties, enfin tous ceux qui sont autour de la table, et qui est pas une conversation banale, puisqu'effectivement on se dit les choses, mais on se dit les choses, et c'est la nouveauté que je voulais amener par ce livre, avec le courage de vouloir construire ensemble, de vouloir construire une solution.
01:12 Donc je ne parle pas de courage comme on le dit d'habitude, on dit simplement que le courage c'est savoir dire les choses. Ce que je rajoute ici, c'est vraiment dire les choses pour trouver des solutions ensemble.
01:21 - Le cœur de votre réflexion c'est l'intelligence collective, toujours j'ai l'impression. - Oui, ça fait 20 ans.
01:25 - Voilà, tout ce qu'elle avait écrit depuis 20 ans. On est beaucoup plus intelligent à plusieurs que tout seul, quoi qu'on en pense. - Quoi qu'on en pense.
01:32 - Et on n'a jamais raison tout seul, quoi qu'on en pense. - Exactement. C'est à l'inverse de tous les modèles de leadership appris dans les grandes écoles, on est en train d'évoluer, j'ai moi-même été prof en exécutive MBA à l'EMNION, et on faisait effectivement différemment.
01:46 L'idée c'est de se dire que si je lâche prise et si j'écoute vraiment mes collaborateurs et tous ceux qui sont autour de la table, parce qu'on parle de collaboration interne, inter-entreprise, externe avec des fournisseurs.
01:59 Si j'écoute chaque pièce du puzzle que mes interlocuteurs ont à amener à la situation, à ce moment-là je vais pouvoir trouver des solutions beaucoup plus intelligentes.
02:09 - Oui, mais la conversation courageuse telle que vous l'expliquez c'est un point de rupture. La conversation courageuse en fait c'est le moment où tout vous pousse à léviter.
02:17 C'est ça, parce que vous avez le sentiment que on ne va pas arriver à se parler, que des murs de silence se sont créés, que...
02:27 - Alors si on attend trop ça aboutit à cette situation. - Si on attend trop ça aboutit à cette situation.
02:30 - Donc moi si j'écris ce livre c'est justement pour témoigner de tous ceux qui l'ont fait, qui ont osé la confiance, qui ont osé ce courage et qui l'ont fait comme une culture d'entreprise.
02:38 Ce qui veut dire qu'à ce moment-là c'est un muscle que toute l'équipe a et donc on n'arrive pas à ces situations extrêmes que vous décrivez.
02:44 Après ces situations extrêmes que vous décrivez c'est justement quand on n'a pas su au fur et à mesure dire les choses à ses interlocuteurs, faire dire aussi à chacun ce qu'il pensait de la situation.
02:55 On arrive dans des points de rupture où effectivement les gens ne s'engagent pas. On parle de crise d'engagement aujourd'hui.
03:00 Si j'ai pas eu mot au chapitre et si j'ai pas participé à la décision, pourquoi j'appliquerais la décision qu'on ne m'a pas laissé prendre aussi ?
03:08 - Mais j'ai l'impression que c'est différent parce que oui ok, consulter tout le monde, machin, etc.
03:12 Mais "Conversation courageuse" j'ai l'impression que ça va au-delà dans ce que vous écrivez. C'est autre chose qu'écouter ou consulter tout le monde.
03:19 - Alors c'est effectivement co-construire avec l'autre. Alors je sais que vous voulez m'emmener effectivement.
03:25 Il y a ce "Conversation courageuse" où en fait on est devant un mur et on ne sait plus quoi faire.
03:29 Et à ce moment-là il faut effectivement décider de mettre ses tripes sur la table et d'avancer avec l'autre.
03:33 C'est ce dont vous voulez parler là. Moi j'essaye de vous dire aussi il faut anticiper et le faire au fur et à mesure.
03:40 Parce que ce que je vois moi au quotidien, ça fait 20 ans que je raccompagne des dirigeants, des CEO, de très grands groupes, des comex, des dirigeants de belles entités.
03:49 Et je vois une véritable différence entre les dirigeants qui justement savent sortir les bons sujets au bon moment.
03:55 Donc les bons sujets c'est ceux parfois qui fâchent. C'est ceux qu'on aimerait bien mettre sur le tabi parce qu'il y a des enjeux,
04:01 parce qu'on prend un risque en évoquant ces sujets-là. Vous savez je peux rester dans un poste pendant 2-3 ans,
04:08 ne pas évoquer les sujets et puis les laisser à mon successeur. Ceux que moi j'ai vu les plus performants,
04:13 les équipes les plus performantes c'est au contraire ceux qui adressent ces sujets-là, qui osent parler.
04:18 Moi j'ai eu plusieurs mentors, Bertrand Collomb, Henri Lachman, Jean-Paul Bailly.
04:23 Jean-Paul Bailly à la poste avait dit les choses et avait mis les choses sur la table.
04:27 Partout où il est passé il a dit les choses et il a mis les choses sur la table.
04:31 Il y en a plein d'autres, je suis fait exprès de dire quelqu'un qui n'est pas aux commandes aujourd'hui
04:35 pour ne vexer personne dans ceux qui sont aux commandes aujourd'hui.
04:39 Mais voilà, moi j'ai eu la chance de rencontrer des dirigeants qui ont amené des sujets pour ma chaine.
04:44 - Le successeur d'Henri Lachman, si vous êtes resté dans l'orbite de Schneider Electric,
04:47 je pense que Jean-Pascal Tricouart... - Tout à fait.
04:50 - Oui, mais lui c'est différent. C'est-à-dire que de ce que je comprends,
04:54 c'est-à-dire lui c'est la communication permanente.
04:57 Les conversations courageuses ce n'est pas la communication permanente.
05:00 C'est quand même à un moment le dirigeant n'a pas saisi le moment où il aurait dû justement
05:07 rentrer dans cette conversation permanente.
05:10 Il doit rattraper une forme de retard, Paul, à ce moment-là ?
05:12 - Jean-Pascal Tricouart a des conversations courageuses pour moi.
05:15 - Oui. - Parce que justement on a cette idée du courage
05:18 qui est forcément, il y a une rupture et là je vais dire ce que personne ne veut dire.
05:22 Là ce que j'ai voulu faire par ce livre c'est dire que le courage c'est construire ensemble.
05:27 Aujourd'hui on a l'IA qui révolutionne tout, on a les enjeux climatiques,
05:31 on a la géopolitique, on a toutes les questions aujourd'hui avec la guerre aux portes de l'Europe.
05:37 On a toutes ces questions qui sont sur la table, qui génèrent un climat d'incertitude
05:40 et de crise permanente, de polycrise on l'appelle comme on veut.
05:43 Il y a un moment où effectivement on doit mettre tous ces sujets sur la table.
05:47 Plus il y a d'incertitude et plus il faut mettre de la confiance.
05:50 La confiance ça vient du courage de dire les choses pour construire des solutions ensemble.
05:54 Parce que si on dit seulement les choses, c'est facile de dire les choses.
05:58 A un moment on peut même le faire pour blesser l'autre ou pour renverser la table.
06:03 C'est ce qu'on appelle le courage. Mais ça, ça correspond à tout le style de leadership
06:07 que vous décriviez tout à l'heure. - Tu as raison.
06:09 - Il faut savoir, il faut faire, il faut tout pouvoir, être tout puissant.
06:12 Si on veut changer les choses et si on veut aller vers quelque chose où on construit ensemble,
06:16 on parle de coopétition aujourd'hui.
06:18 Il n'y a plus aucune entreprise qui n'est pas concurrente à un endroit ou à un autre.
06:23 Il y a des fournisseurs et des clients qui sont...
06:25 - Attends, attends Paul. Ce que tu es en train de dire, la conversation courageuse,
06:28 ce n'est pas renverser la table justement. - Non. C'est ce que j'ai voulu faire.
06:31 J'ai fait exprès d'adapter "conversation courageuse" pour que tout le monde ait dans l'imaginaire collectif
06:37 le courage, c'est effectivement renverser la table.
06:39 Pour moi le courage, c'est insuffler cette culture au jour le jour
06:43 pour que justement chacun de mes collaborateurs puisse me dire les choses au jour le jour.
06:48 Parce que c'est le seul moyen de savoir ce que les concurrents vont faire,
06:51 d'anticiper les tendances de demain.
06:53 C'est le seul moyen de pouvoir faire face à un monde qui est complètement incertain,
06:57 dont on ne peut rien prévoir. On ne peut plus prévoir même à trois mois aujourd'hui.
07:01 - Alors tu fais un truc très de consultant quand même, donc courageuse.
07:04 Donc chaque lettre, constat, ouverture, unité d'intention, respect réciproque, alliance, gratitude,
07:12 émergence, utilité, solution partagée, engagement conjoint.
07:16 Le plus important de ces lettres-là pour toi c'est lequel ?
07:19 - Elles correspondent à des étapes. Alors effectivement là pour moi c'est la co-construction,
07:25 c'est l'engagement conjoint, c'est la solution qui va émerger de tout.
07:30 Je reviens sur mes pièces de puzzle parce que c'est une image que j'aime beaucoup.
07:34 En fait on a tous des pièces de puzzle, c'est les informations qu'on a tous.
07:37 Chaque jour on rencontre des gens. On a donc tous des pièces de puzzle.
07:40 Sauf que la plupart des gens vont les garder dans leur poche.
07:42 Une pièce de puzzle dans la poche, ça ne sert à rien.
07:45 Puisque si vous voulez avoir l'image complète, vous ne l'avez pas.
07:49 Donc pour moi, ceux qui arrivent à insuffler les conversations courageuses comme culture d'entreprise
07:54 vont faire en sorte que quiconque autour de la table, qu'il soit hiérarchique, pas hiérarchique,
07:59 à quel que soit son niveau dans l'organisation, va se sentir responsable d'apporter sa propre pierre au puzzle.
08:05 Et donc c'est parce qu'on va mettre tous ensemble ces pièces-là sur la table
08:10 qu'on va avoir une réalité et des solutions.
08:15 Donc on va avoir le bon diagnostic.
08:17 Vous savez Einstein disait que si j'avais 55 minutes, je passerais 50 minutes à poser la bonne question.
08:21 Aujourd'hui on fait plutôt l'inverse.
08:23 Et bien si on met chacun ses pièces de puzzle, c'est les 50 minutes pour définir le problème.
08:28 Une fois que j'ai défini le problème, la solution elle est facile.
08:30 Pour moi, je voulais passer un message d'espoir.
08:33 Ah c'est super intéressant. Mais ça veut dire, alors, réflexion de boomer, il n'y a plus d'autorité à ce moment-là ?
08:39 C'est une autre autorité. C'est trouver une autre valeur ajoutée.
08:42 Je n'ai pas une valeur ajoutée en tant que leader parce que je sais, j'ai une valeur ajoutée
08:46 parce que j'arrive à être comme un chef d'orchestre qui tire le meilleur.
08:49 Mais à la fin, si les autres ne me font pas émerger une solution, bien sûr je suis leader, je suis responsable.
08:54 Moi je travaille tous les jours avec des CEO, je ne vais pas leur dire "non, maintenant il n'y a plus d'autorité".
08:59 Ce n'est pas vrai. Il y a une autorité.
09:01 Enfin j'en ai croisé quelques-uns qui n'avaient aucune autorité Paul, donc je te tranquillise là-dessus.
09:06 Oui mais moi le propos ce n'est pas de dire "vous ne décidez plus", c'est "vous décidez différemment".
09:11 In fine, il y a tous les jours des échéances. Donc on ne peut pas se dire qu'on va attendre que la solution émerge.
09:19 Non, je suis parfaitement d'accord avec toi. Il y a tous les jours des échéances et j'aime beaucoup cette image du puzzle.
09:23 C'est-à-dire que, comme tu l'as dit, les signaux faibles, on va dire ça comme ça, deviennent forts tellement vite
09:31 qu'il faut être à l'écoute de toutes les parties prenantes de l'entreprise en permanence pour être sûr de ne pas en rater quelques-uns.
09:37 Et les dirigeants dont moi je vous parle, parce que ça fait 20 ans que je côtoie beaucoup de dirigeants,
09:43 et si j'en parle et si je donne des exemples, c'est pour dire que ce n'est pas juste de la théorie.
09:47 Si on veut passer de l'entreprise-solution en théorie à la pratique, ça veut dire qu'on rend chacun acteur et responsable à tous les niveaux de l'entreprise.
09:55 J'en viens à Macron. J'en viens à cette scène quand même, alors il avait déjà fait le truc au grand débat après les Gilets jaunes,
10:02 mais donc il est là, en bras de chemise, tout le monde est autour de la table, et on y va et on parle très librement
10:08 et on a l'impression que chacun amène sa pièce de puzzle, justement.
10:13 Sauf qu'à la sortie, il ne se passe rien. Et je me dis qu'à ce moment-là, le dirigeant, alors, il vient de perdre tout son crédit.
10:23 - Alors là, on est dans une... - Essaye de remettre ça dans une... Je ne veux pas t'embêter avec Macron si tu ne veux pas que je le joue là.
10:30 - Non, non, moi je parle de l'entreprise. - Je comprends tout à fait. Remets-toi dans une entreprise.
10:33 Si je prends le risque de cette conversation courageuse, de ce grand creuset duquel doit jaillir la solution pour l'entreprise,
10:43 et qu'en fait, je n'ai pas la solution...
10:47 - Alors, en fait, là, il y a une condition. Tu me demandais tout à l'heure les conditions des conversations courageuses.
10:54 Les conditions des conversations courageuses, c'est que chacun prend sa part. Je décide de sortir mes pièces de puzzle ou pas.
11:00 Si je les garde dans ma poche, la personne en face de moi, elle ne peut pas avoir la meilleure solution possible.
11:07 - Chacun prend sa part et ça veut dire aussi que chacun doit être prêt au compromis ?
11:12 - Alors, compromis, c'est un mot qu'il faut faire attention parce que tout le monde entend des choses.
11:17 Compromis, compromission, moi je n'aime pas tellement ce mot-là.
11:20 Moi, je dirais que chacun doit être prêt à faire sa part du chemin pour que ce qui va émerger soit engageant pour tous.
11:27 C'est pour ça qu'en fait, vous savez, souvent les dirigeants me disent, quand ils me demandent un accompagnement,
11:32 ils me disent "bon, rencontrez chacun et puis moi je ne veux pas être là".
11:36 Moi, je leur dis "au contraire, faisons-le ensemble. Faisons un vrai séminaire d'équipe".
11:40 Et là, tout le monde est là pour entendre votre voix comme chacun des acteurs.
11:45 Parce que si en fait, si on n'est pas tous autour d'une table, comment vous voulez que moi je puisse faire un chemin vers vous
11:53 si je ne vous entends pas me dire "quelle est votre pièce du puzzle" ?
11:56 Vous comprenez ce que je veux dire ? - Non, je comprends.
11:59 - Et c'est toute la révolution en fait que je propose dans ce livre. - Je comprends, je comprends.
12:02 - Ça fait 20 ans que je l'accompagne. - Je comprends la dimension du courage.
12:05 - Donc effectivement, il y a des fois où en fait on ne va pas jusqu'au bout du bout du bout.
12:09 Mais sauf que quand on sème des graines, il y a un moment où si on arrose, s'il y a du soleil, ça émerge.
12:15 Après, il faut aussi sortir des postures. - C'est ça, mais c'est exactement ça.
12:19 - Et c'est pour ça que je vous disais tout à l'heure, en fait, ce n'est pas seulement renverser la table,
12:23 c'est créer une culture parce que c'est quand on crée une culture dans l'entreprise.
12:26 Quand il y a des crises, on peut créer une nouvelle culture en 6 mois, 9 mois.
12:30 La plupart du temps, ça prend 2, 3 ans.
12:32 Donc ça veut dire que de façon répétée et persévérante, il faut semer des graines pour que les choses émergent.
12:39 Mais par contre, quand on arrive à muscler ce muscle, puisque je parle d'un muscle dans le livre,
12:44 quand on arrive à le muscler, en fait, chacun prend sa part.
12:47 Et à ce moment-là, vous voyez vraiment l'intelligence qui émerge, l'intelligence collective.
12:51 Et pas seulement l'intelligence du chef.
12:53 - On est au bout, Paul. Paul Bofacombi, donc, qui nous accompagnait pour terminer cette session de Bismarck.
13:01 On se retrouve évidemment la semaine prochaine.
13:03 [Musique]
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