- il y a 7 mois
Ce jeudi 15 janvier, Sandra Gandoin a reçu Boutayna Burkel, fondatrice du cabinet de conseil The Helpr et auteure, Geoffrey Fournier, président de Victoriam RH, et Élise Bénéat, avocate chez De Pardieu Brocas Maffei, dans l'émission Avec vous, sur BFM Business. Retrouvez l'émission du lundi au vendredi et réécoutez la en podcast.
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00:00BFM Business avec vous, les réponses à toutes vos questions dans l'entreprise.
00:12Bonjour à tous, je suis ravie de vous retrouver pour cette nouvelle émission
00:16avec vous consacrée à la vie en entreprise. Vous connaissez le principe, vous nous écrivez
00:21à cette adresse avec vous à bfmbusiness.fr, vous pouvez scanner aussi ce QR code qui apparaît sur
00:25votre écran. Vous nous posez vos questions, que vous soyez patron, salarié, indépendant sur ce qui se
00:31passe dans votre entreprise et on vous répond tous les jours entre midi et midi 30 sur BFM Business.
00:35Aujourd'hui on va parler des cas de restructuration en entreprise, quelles conséquences sur la fonction
00:41RH, comment transformer au mieux l'organisation et ne pas toujours être aussi dans le traitement
00:46des conséquences. On va poser ces questions à mes experts du jour, Boutena Burkel, fondatrice du
00:52cabinet de conseil The Helper et auteur. Bonjour Boutena, ravie de vous retrouver dans l'émission.
00:57A vos côtés, Geoffrey Fournier, président de Victoriam RH. Bonjour Geoffrey, ravie de vous
01:02avoir avec moi et Élise Bénéa, avocate chez Depardieu, Broca et ma fille. Bonjour Élise, on va rentrer
01:09dans le vif du sujet avec cette première question de François. Je suis DRH et notre entreprise
01:14connaît une phase de restructuration. Quel est aujourd'hui mon rôle réel, exécutant,
01:19stratège ou médiateur Boutena ?
01:24La particularité du travail réel du DRH, c'est d'arriver à combiner trois temporalités
01:31qui ne sont pas du tout les mêmes, donc long terme, court terme et l'urgent tout de suite
01:37avec tout ce qui est autour du conflit du juridique. Et ces trois temporalités, elles
01:44sont nécessaires. Donc la question, c'est comment on arrive à organiser pour ne pas
01:49tout faire. Donc déléguer à des personnes de confiance dans l'équipe, peut-être externaliser
01:55quand il y a des sujets qui sont plus de pointe. Mais il faut arriver à combiner les trois
02:00rôles qui sont dans le travail réel du DRH et qui vont être aussi dans une sensibilité,
02:09dans un besoin cognitif et émotionnel qui ne vont pas être du tout les mêmes. Et donc
02:14parfois, certains DRH vont devoir prioriser, voire écarter certains sujets. Ils vont préférer
02:21l'opérationnel, par exemple, à la stratégie parce qu'on est dans l'urgence et il faut
02:26répondre à l'exécution.
02:27On va peut-être rappeler ce que c'est que concrètement, Geoffrey, une restructuration
02:32et quelles sont les conséquences justement sur la partie RH pour bien comprendre les enjeux
02:37de ces moments-là en entreprise ?
02:40Exactement, les restructurations, c'est des moments clés d'entreprise de transformation,
02:43de transformation majeure quand on parle de restructuration. Par abus de langage, on
02:46pense qu'une restructuration débouche forcément sur une réduction d'effectifs.
02:50Ce n'est pas forcément le cas, mais c'est quand même globalement le cas.
02:54L'enjeu dans ces moments-là pour le DRH, c'est d'être à la fois dans la co-construction
02:59de ce restructuring et dans la mise en œuvre. La co-construction, elle se fait en amont.
03:05Ça, c'est pour ça qu'il faut être tout de suite dans le design de la nouvelle
03:07organisation cible et dans la mise en œuvre ensuite de l'organisation, puisque dans
03:12les faits, on va demander au DRH d'être à la fois stratège, opérationnel et médiateur
03:17comme le disait madame. Et tout l'enjeu, c'est que bien souvent, le profil des DRH,
03:22on n'a pas quelqu'un qui est forcément ultra compétent dans chaque sphère de cette
03:28chronologie. Et c'est pour ça que bien souvent, des cabinets comme le mien interviennent
03:32puisqu'on peut avoir un profil plutôt, j'allais dire, DRH en temps de paix. Et il y a des
03:38profils DRH en temps de guerre. C'est le cas en fait de souvent ces grosses restructurations
03:43puisqu'en fait, on peut appeler restructuration différentes transformations de plus ou moins
03:48grande échelle.
03:49Tom, vous demandez, Lise, quel est le rôle juridique fondamental du DRH dans une restructuration ?
03:55C'est-à-dire qu'on l'a dit, il y a un rôle managérial, il y a un rôle d'organisation
03:58et il y a un rôle typiquement juridique là-dedans.
04:01Oui, il y a énormément de règles à respecter quand on se lance dans une restructuration,
04:05que ce soit avec des réductions d'effectifs ou non. Et en fait, le DRH va être le garant
04:10finalement de la conformité juridique sociale de la restructuration. Et en ça, il est vraiment
04:17au cœur du recteur. C'est-à-dire qu'il doit à la fois, avec les opérationnels, effectivement
04:20maîtriser le sujet, maîtriser l'opération, les organisations cibles, etc. pour être en capacité
04:26ensuite de les expliquer devant les représentants du personnel, d'être en capacité justement
04:30de justifier la décision, que le discours soit fluide, qu'il soit rassurant et que les
04:36représentants du personnel est en face d'eux, quelqu'un qui connaît son sujet et qui est
04:38donc capable de l'expliquer clairement. Et ça, ça va de pair aussi avec toute une
04:42procédure à suivre. Il y a un calendrier, il y a des états pas respectés pour que ça
04:46se passe de manière fluide. Et donc, il est vraiment garant de la conformité. Et donc,
04:52du tout, et je rejoins ce qu'on s'est dit précédemment, c'est-à-dire qu'il doit
04:55à la fois être en amont pour comprendre le sujet, comprendre l'opération, être
04:59en plein cœur du sujet lorsqu'il va voir les représentants du personnel. Et il doit
05:03aussi être en capacité de traiter à l'après. Avec les gens qui restent, il y a eu des
05:06réductions d'effectifs. Donc, c'est vraiment, il a vraiment un rôle clé du début
05:10à la fin et il doit se faire bien accompagner.
05:12Geoffrey ?
05:13Oui, en fait, le DRH, dans ces moments-là, il doit sécuriser un process. Et c'est d'autant
05:18plus le cas en France. Je pense qu'on parle principalement du périmètre français.
05:21C'est également le cas dans d'autres pays. Bien souvent, on a l'impression qu'en
05:25France, on a un code du travail assez figé, etc. Voilà, juste pour la petite anecdote.
05:29Moi, il m'est arrivé récemment d'aller faire un restructuring en Turquie. Sachez que
05:33le code du travail en Turquie, il est bien plus dur en cas de restructuring et de réduction
05:38d'effectifs que ce qu'on peut avoir en France. Mais pour revenir au sujet du départ,
05:41vraiment, le DRH, il doit sécuriser un process. Et donc, comment sécuriser un process ?
05:46En se faisant conseiller avec des experts. Des experts du droit, c'est le cas des
05:52avocats spécialisés dans le droit social. Mais des experts de la transformation, ça
05:55peut être le cas de cabinets comme Victoria Merach. Mais pas uniquement, il y a d'autres
05:58interlocuteurs puisqu'en fait, il faut également parfois être expert d'une des conséquences
06:03en fait de ce type de restructuring, notamment en France, c'est le risque psychosocial.
06:06Donc, ça également, c'est quelque chose qui n'est pas inné et qui est très spécifique
06:11aux attendus des salariés actuels.
06:15Oui, ça a des conséquences. Jérémy vous demande, Boutena, quelles sont les principales
06:19vulnérabilités humaines qui émergent lors d'une restructuration ? Les conséquences
06:24concrètement sur les salariés ?
06:25Il y a les choses assez, on va dire, évidentes auxquelles on va penser tout de suite.
06:29C'est tout ce qui est autour du stress et de l'anxiété organisationnelle.
06:33On ne sait pas où on va être, on ne sait pas comment on va être traité, on ne sait
06:39pas quelle est la temporalité pour avoir un départ, un licenciement, enfin, toutes
06:44ces questions-là, est-ce qu'on va avoir plutôt une mobilité, un reclassement ? Et
06:48en plus, même les termes ne sont pas évidents à comprendre. Il y a des échos aussi, on
06:54va dire, symboliques pour les personnes. Donc, quand ils vont entendre restructuration,
06:59comme vous le disiez tout à l'heure, tout de suite, on pense aux réductions de coût,
07:02alors que ce n'est pas forcément dans la même temporalité ou dans la même exécution
07:07ni la même urgence. Donc, il faut que le DRH soit conscient qu'il est, malgré
07:14tout, responsable de toute la question de la santé et de sécurité de ses employés.
07:19C'est un peu le garant, mais ça ne veut pas dire que c'est lui le seul. Donc, il y a
07:22tout ce qu'il y a autour. Donc, toutes les équipes, les managers qui vont représenter,
07:28on va dire, toutes les questions de vulnérabilité. Parce que derrière, effectivement, les salariés
07:33vont ressentir, vont appréhender une organisation, vont paniquer, vont avoir peur aussi de tout
07:40ce qui est manque d'information, manque de transparence. Quand c'est flou, il y a un
07:46loup. Et les vulnérabilités vont s'accentuer, en fait, durant cette période parce que les
07:51personnes vont forcément penser qu'elles vont devoir compenser pour ne pas se faire
07:57virer. Elles vont travailler peut-être plus. Elles vont être dans un travail émotionnel.
08:02C'est-à-dire, elles vont masquer certaines situations pour ne pas faire paniquer, le
08:06cas de managers, pour ne pas faire paniquer leurs salariés. Donc, il y a une multitude
08:09de fragilités qui vont émerger selon les situations, selon les personnes, selon l'activité.
08:15Il faut arriver à regarder ça et surtout l'analyser assez vite pour tout ce qui est
08:19risque psychosocial. Oui, aussi bien chez les salariés qui partent, d'ailleurs, que
08:22chez les salariés. Et ceux qui restent, ceux qui restent.
08:26J'offrais. Exactement, c'est ce que j'allais annoncer. En fait, vous avez deux types de
08:30populations, les personnes impactées, les personnes concernées. Les personnes impactées,
08:34bon, c'est ceux qui sont concrètement, pendant le cadre d'un plan social, directement
08:37dans le plan social. Mais il y a surtout la gestion des survivants derrière. Puisqu'en fait,
08:41l'objectif de la transformation, c'est un objectif capacitaire. C'est-à-dire, je transforme
08:47mon entreprise de manière à ce qu'elle aille mieux, opérationnellement parlant, à l'issue
08:50de cette transformation. Et donc, en fait, tout l'enjeu du DRH est l'accompagnement
08:55dans un premier temps des personnes impactées, mais surtout l'accompagnement des personnes
08:58qui restent, parce que c'est eux qui vont créer la valeur derrière. Et je ne dis pas
09:03qu'il faut choisir l'une ou l'autre. Je dis juste qu'en tant que DRH, comme je le
09:06dis souvent, le DRH doit penser à l'entreprise, il ne doit pas penser aux salariés.
09:10Et c'est dans ce cadre-là qu'il intervient sur les gens qui restent dans l'entreprise.
09:13Quand je vous écoutais parler tout à l'heure, Élise, on parlait du rôle juridique fondamental
09:17du DRH, ça faisait penser aux risques qui pèsent aussi sur ses épaules, parce que
09:21vous l'avez dit, il y a beaucoup de choses à savoir, il y a beaucoup de choses à organiser,
09:25il y a une temporalité qui n'est pas due du tout au hasard. C'est quoi le principal
09:29risque ? Et c'est une question de Mélissa, juridique des restructurations sur un DRH,
09:33justement.
09:34Alors, comme il est en fait garant, justement, que le processus réglementaire, droit du
09:41travail se passe bien, il va d'abord devoir réussir à mener une procédure vis-à-vis
09:47de ses représentants du personnel qui soit la plus efficace et la plus fluide possible.
09:52Ça va être ça, finalement, sa principale préoccupation au départ. Ça veut dire quoi ?
09:57Ça veut dire qu'en fait, quand on mène une restructuration, qu'il y ait des compressions
09:59d'effectifs ou pas, on doit aller voir le CSE et lui expliquer l'opération qui va
10:04être menée et lui expliquer les impacts sociaux, les impacts environnementaux, les impacts
10:08pour ceux qui partent, les impacts pour ceux qui restent. S'il le fait correctement,
10:12c'est-à-dire s'il arrive à avoir suffisamment d'informations sur l'opération en elle-même,
10:16il va être capable d'en analyser les impacts et donc d'avoir un discours auprès du CSE
10:21qui va être clair, sérieux. Et ça, ça va permettre à ce que le processus se passe
10:27bien. S'il y a une mauvaise préparation en amont ou si le DRH n'est pas à l'aise
10:31avec l'opération, en fait, il risque d'avoir un blocage avec les membres du CSE qui, eux,
10:35sont en capacité de faire suspendre l'opération. En fait, ils peuvent faire suspendre la procédure
10:40d'information-consultation qu'ils sont en train de mener en allant voir un juge. Ça
10:44se fait assez fréquemment et assez simplement en disant, en fait, je ne suis pas suffisamment,
10:50moi, CSE, je ne suis pas suffisamment informé. Les informations qu'on me donne sont insuffisantes
10:54ou déloyales où il y a des choses qui se passent. On ne me donne pas les informations
10:57pour que je puisse rendre un avis. Et le principe en droit du travail, c'est qu'on peut mener
11:01l'opération, mener la restructuration qu'après avoir eu l'avis des représentants du personnel.
11:05Qu'ils soient favorables ou défavorables, ce n'est pas le sujet. Mais on ne peut rien
11:08faire de concret, on ne peut rien mettre en œuvre avant d'avoir l'avis. Donc, si le
11:11CSE lève le doigt, va avoir soit un juge, soit l'administration du travail pour dire
11:16je ne suis pas suffisamment informé, il peut bloquer le processus. Et c'est ce que le
11:19DRH va d'abord avoir en tête, c'est-à-dire qu'il va l'amener du coup à vouloir bien
11:24connaître l'opération pour bien l'expliquer et donc pour qu'il n'y ait pas de blocage.
11:28Parce que le CSE peut aussi prendre un expert. Donc, les choses peuvent un peu se crisper
11:31et donner lieu à un blocage. Et ça, c'est ce que craint le DRH au départ de l'opération.
11:36C'est un vrai point d'attention ce moment-là. Geoffrey ?
11:38Les relations sociales, ça représente à peu près 30% de la charge de travail d'un DRH
11:43dans le cadre d'une restructuration. Concrètement, il y a deux gros blocs. Un bloc de négociation
11:48avec les délégués syndicaux, donc c'est les leaders de chaque secteur syndical. Et vous avez
11:55également les infoconsultations avec les CSE, les conseils représentatifs du personnel.
12:02Donc, en fait, vous avez deux notions, l'avis du CSE et de l'autre, les négociations.
12:06Et quoi qu'il arrive, si on a un avis défavorable, prenons l'exemple d'un PSE en France, on peut
12:11tout de même effectuer un certain nombre de changements. Ça s'appelle une décision unilatérale
12:16de l'employeur. À ce moment-là, on peut quand même continuer. Mais il y a d'autres contraintes
12:19derrière, puisque derrière, l'administration française fait un contrôle encore plus serré
12:25du dispositif.
12:26Il y a des conséquences, effectivement. Julie vous demande, Boutena, à quel moment appliquer
12:29le DRH pour éviter les erreurs humaines et sociales ?
12:32Dès que possible. Parce qu'en fait, le DRH, on l'a dit, il va être celui qui va représenter
12:40les questions liées à la formation, à la compétence et à une restructuration. Ça va être
12:44toute une question de fiches de poste, de process, de mobilité d'information, de formation.
12:51Enfin, il y a tellement de domaines, de chantiers pour en avoir conduit plusieurs. À chaque fois,
12:57le DRH est vraiment un acteur clé qui doit être dans les comités de pilotage très vite,
13:04dès qu'il y a une première discussion. Après, la restructuration est souvent menée
13:10aussi par le dirigeant avec un bras droit financier. Donc ça, c'est la première problématique,
13:16parce qu'une restructuration, c'est souvent une question financière de revenus, de coûts,
13:21de gains, de marges. Donc il faut arriver aussi que le DRH s'acculture par rapport à cette question-là
13:28pour ne pas subir et ne pas attendre les conséquences d'une réorganisation. Parce que même les
13:35représentants du personnel, et moi, j'ai eu pas mal de discussions de ce type-là avec les DRH,
13:40comme client, les représentants du personnel réclament un regard particulier du DRH
13:47comme étant une forme de garant de l'historique de l'organisation, comme garant culturel.
13:52Donc il n'y a pas que le légal et le normatif, et tout l'aspect organisationnel où le DRH va avoir
13:59une forme d'influence et d'expertise. Et on l'attendra. Donc il y aura une parole qui va être portée.
14:06Et il y a une forme aussi... Moi, j'ai l'habitude de dire à mes clients DRH, quand il y a des
14:13projets de ce type, pas forcément de la même gravité, mais qui amorcent une transformation,
14:18quand il y a des signaux faibles pour certaines équipes, attention, il peut y avoir des arrêts maladie.
14:22Donc typiquement, le DRH va avoir aussi un regard sur la capacité d'exécution du fameux plan
14:29stratégique ou sur lequel on va travailler pour gagner plus de sous. L'objectif, c'est de pouvoir
14:34créer de la valeur. Donc s'il n'y a pas les équipes derrière, on a parlé des survivants,
14:40caricaturellement, on ne pourra pas y arriver.
14:42Ça prend combien de temps, une restructuration comme ça ? C'est six mois ? C'est un an ?
14:47Est-ce que ça s'arrête au moment où on a la masse salariale qu'on voulait ? Est-ce que ça continue un peu,
14:53justement, sur la suite pour mettre en place la prochaine stratégie, Élise ?
14:58Ça dépend de l'ampleur de la restructuration, si elle concerne toute l'entreprise, si l'entreprise
15:03est de taille importante, s'il y a des licenciements à la clé. Au minimum, je pense qu'on peut
15:09tabler quand même sur six mois, mais ça peut être quand même plus long parce qu'on va avoir
15:14parfois, Geoffrey le disait, de la négociation en amont, une information-consultation au milieu
15:20des représentants du personnel. Ensuite, on va aller voir l'administration du travail
15:23pour faire valider un plan et ensuite, on va devoir mettre en place toutes les mesures
15:28de reclassement ou toutes les mesures d'accompagnement. Donc ça, c'est après tout ce processus-là
15:32qui peuvent durer six mois, un an. C'est-à-dire qu'on va chercher à reclasser les salariés,
15:36à les repositionner dans l'entreprise ou dans le groupe si la société fait partie d'un groupe.
15:40On va chercher aussi à leur permettre de retrouver un emploi en dehors du groupe,
15:46en les accompagnant. Il y a des systèmes qui s'appellent notamment le congé de reclassement.
15:49Donc il y a d'autres outils qui sont à postériori dans la mise en œuvre.
15:53Donc ça dure, là, dans ce cas-là, 12-18 mois. Vraiment, c'est un processus qui est assez long
15:58et qui est assez lourd. C'est pour ça qu'il faut bien le préparer en amont.
16:01Oui, exactement. Pour respecter le calendrier et faire attention aussi à la masse salariale.
16:05Geoffrey ?
16:06Moi, j'abonde dans votre sens. En fait, si on observe un peu historiquement
16:11le volume des personnes impactées, concrètement, je me suis rendu compte que
16:15si vous avez une restructuring qui a un impact, on va dire,
16:18des conséquences sociales sur plus de 1 000 salariés,
16:21j'ai remarqué que c'était entre 18 mois et 24 mois, en fait,
16:24entre le design, la conception, les négociations,
16:28donc la mise en œuvre et ensuite l'exécution.
16:30Donc on est même entre 18 et 24 mois dans ce cadre-là.
16:32Et en dessous de 1 000 personnes, concrètement, on a un minimum,
16:36un seuil de 6 mois sur lequel on ne peut pas vraiment revenir,
16:39puisqu'en fait, vous avez 3 mois de négo, 1 mois plus ou moins
16:42lié à l'administration, etc. Donc c'est difficile d'aller en dessous.
16:47Donc en gros, vous avez 18 mois, 24 mois pour plus de 1 000 personnes
16:50et en dessous, entre 6 mois et 12 mois.
16:52Oui, c'est ça. Il y a des périodes incompressibles, on vient de le dire.
16:55Apolline demande, Boutena, quels sont les risques ?
16:57Et vous en parliez tout à l'heure pour l'entreprise,
16:59lorsque la restructuration est pilotée uniquement, justement, sous l'angle financier ou juridique.
17:04C'est ça, c'est des pertes de salariés ou des salariés qu'on va mettre plus de temps
17:07à reclasser derrière. C'est l'aspect humain qu'on paye derrière ?
17:11Pas que. On oublie, mais le capital d'une entreprise n'est pas que comptable.
17:16Il est immatériel dans le sens où il y a toute une production culturelle,
17:21il y a une production de services.
17:22On perd de la valeur, alors ?
17:23On perd de la valeur, on perd de la connaissance, on perd du fonds de commerce,
17:26on perd même en réputation.
17:28Combien d'entreprises vont arriver à recruter après une restructuration,
17:32un redressement judiciaire ?
17:34Il y a un risque réputationnel assez fort et ça, il ne faut pas le négliger.
17:39Il y a le fait aussi que les salariés qui vont partir vont en parler,
17:44ils vont sortir les dossiers, il peut y avoir même des bad buzz sur les réseaux sociaux.
17:48Donc, le capital immatériel, que ce soit en termes marketing, en termes de formation,
17:54en termes de culture ou de process qui risque de partir parce que les personnes sont parties
18:01et qu'on n'a plus les sachants, en fait, il ne faut pas le sous-estimer
18:06et il faut le garder en tête quand on restructure pour arriver à préserver et pérenniser.
18:11Et l'objectif d'une restructuration, c'est d'arriver à pérenniser le modèle
18:15et à garder la viabilité d'un modèle économique.
18:17Donc, il faut arriver à pérenniser tout ça.
18:19Il faut le faire bien parce que cette période qui est très longue,
18:23le business est impacté, on imagine, j'aurais potentiellement...
18:27La difficulté, c'est de faire l'euro-structuring et de continuer à faire l'opérationnel.
18:33Exactement.
18:33Donc, entre l'organisation actuelle, l'organisation future et entre-temps,
18:38et ça, on en parle moins, c'est les systèmes IT avec les cost centers, etc.
18:42Où est-ce que je mets les personnes dans les nouvelles organisations, etc.
18:45Payées par qui, dans quel budget, sur les grosses boîtes ?
18:48Ça, c'est encore plus dur que tout le reste pour être parfaitement transparent.
18:53Mais je voudrais revenir en gros sur les notions de contentieux et de coût
18:55pour donner un peu une notion peut-être aux auditeurs qui nous écoutent.
19:00Concrètement, en France, quand on fait un PSE,
19:03par salarié, ça coûte entre 80 000 et 100 000 euros par salarié pour l'entreprise.
19:08Lorsque vous faites les choses mal,
19:10le contentieux derrière individuel que vous allez avoir avec la personne,
19:13il est au minimum deux fois supérieur.
19:15D'accord.
19:16Ça, d'un point de vue purement comptable financier.
19:19Et avant tout ce qu'a décrit Madame.
19:22Donc, en fait, il faut vraiment faire les choses bien
19:24parce qu'en fait, au-delà de « je vais avoir une mauvaise réputation »,
19:28ce pourquoi je faisais mon restructuring,
19:31à savoir des gains de productivité,
19:34je vais les perdre pendant plusieurs années
19:36à cause de ma mauvaise méthode.
19:38D'où sécuriser un process via des conseils extérieurs, des gens experts.
19:42On va parler un petit peu du contexte.
19:44On est début 2026, on a une situation géopolitique très compliquée depuis plusieurs années.
19:48On a une situation politique interne très compliquée depuis au moins un an et demi,
19:52si ce n'est plus.
19:53Pas de budget.
19:54Bref, des grosses périodes d'incertitude pour les patrons.
19:58J'ai entendu dire, mais allez-vous me le confirmer, Élise,
20:00que les restructurations en ce moment, c'était une grosse période.
20:03Il y avait beaucoup de PSE, il y avait beaucoup de restructuration dans les entreprises.
20:06On est dedans, quoi.
20:07Oui, on est en plein dedans.
20:09On note une forte augmentation des restructurations,
20:13avec ou sans PSE, mais beaucoup de PSE.
20:15Je crois qu'il y en avait au deuxième semestre 2025,
20:18on avait 180 au début du deuxième semestre qui avaient été lancés.
20:22Je n'ai pas les chiffres de toute l'année,
20:24mais il y a eu une grosse augmentation.
20:26On n'est pas encore aux chiffres qui étaient vraiment catastrophiques
20:30de 2008-2009, de la crise 2008-2009.
20:32Il y en avait, je crois, 400 par...
20:35C'était beaucoup plus important.
20:36Mais on est sur une forte augmentation.
20:39Oui, on le ressent.
20:40Il y a une énorme tension, une énorme incertitude.
20:43Et donc, les entreprises qui n'étaient pas totalement calées
20:46entre leur marché, leur masse salariale, leur activité,
20:49là, sont obligées, ne peuvent pas attendre.
20:51Ils sont obligés aujourd'hui d'agir.
20:54Et généralement, on agit en restructurant.
20:56Et quand on restructure, on touche à la masse salariale,
20:59nécessairement, pour réduire les coûts.
21:01La masse salariale qui va se retrouver sur le marché du travail,
21:03quoi qu'il arrive.
21:04Et puis, c'est vrai que c'est important de le dire.
21:05Vous le constatez aussi, tous les deux, Geoffrey ?
21:07Oui, tout à fait.
21:08Encore de manière très pragmatique.
21:10Victoria Merach, en ce moment, c'est 18 PSE en cours.
21:13Donc, c'est quand même pas rien.
21:15C'est la plus forte activité qu'on a eue depuis la création,
21:18même si on est relativement jeune.
21:21Ce qu'il faut comprendre aussi, c'est qu'en fait,
21:22les défaillances d'entreprise ont augmenté de 40 %
21:25versus 2023,
21:27et 20 % de plus de PSE.
21:28Et la nature des PSE en eux-mêmes,
21:31les volumes de personnes impactées,
21:33augmentent en plus.
21:34Donc, c'est-à-dire que vous avez une augmentation du nombre
21:36et une augmentation des personnes impactées par plan.
21:39Donc, oui, c'est des signaux négatifs.
21:41Oui, c'est des signaux négatifs de conjoncture.
21:43Boutena, pour finir sur l'observation.
21:46Il y a un coup de ciseau qui est en train de se faire
21:48pour les entreprises.
21:49C'est soit elles augmentent les revenus,
21:52donc elles doivent augmenter les prix,
21:55soit elles coupent les coûts.
21:57Et quand elles augmentent les revenus,
21:58elles perdent en partie des parts de marché.
22:01Donc, ce sont des décisions difficiles
22:03auxquelles les dirigeants doivent faire face.
22:06Et il y a aussi toute la question de mutation technologique,
22:10l'intégration de l'IA.
22:11Comment ?
22:12Moi, je reçois aussi pas mal de réponses.
22:15En fait, il y a des salariés qui font plus
22:19avec plus d'outils.
22:23C'est-à-dire qu'avant, ils avaient un ETP.
22:25Maintenant, c'est un ETP et demi.
22:27On fait même deux ETP.
22:29On essaye de caser le maximum de charges de travail
22:32sur les personnes,
22:35sans forcément passer carrément sur une phase de restructuration.
22:39On essaye vraiment d'aller vers plus de croissance,
22:42mais c'est compliqué.
22:43Donc, tout le monde patine.
22:45Et c'est là où c'est difficile en ce moment.
22:48Parfois, on n'est pas obligé d'aller jusqu'à une restructuration
22:50pour transformer parce que la restructuration a des coûts
22:54qu'on a décrits tout à l'heure, des coûts de support,
22:56des coûts juridiques assez considérables.
22:59Donc, on va chercher à trouver des solutions de contournement
23:01pour alléger le process parce que parfois,
23:05l'urgence ne peut pas attendre 6 à 18 mois.
23:08Vous avez mis le doigt sur un point intéressant.
23:12L'intelligence artificielle, l'arrivée dans l'entreprise,
23:14est-ce que ça va donner sur la masse salariale ?
23:16Là aussi, vous voyez ça arriver ?
23:19Vous arrivez à voir la vague un peu telle qu'elle est
23:23ou on ne veut pas la voir arriver, Geoffrey ?
23:26Je ne sais pas si je suis très claire,
23:27mais en tout cas, est-ce que c'est une menace pour les salariés ?
23:30Une menace supplémentaire en plus de cette situation conjoncturelle ?
23:34Je pense que oui.
23:36L'arrivée d'une technologie de ce type,
23:38ça aura forcément des conséquences sur le volume de salariés
23:40que l'on aura au sein d'entreprise.
23:42Pourquoi ? Parce qu'on va avoir des salariés augmentés grâce à l'IA,
23:45mais après, avec tous les effets secondaires que ça peut engendrer,
23:49une surcharge cognitive, etc.,
23:50une surcharge de travail d'une personne sur-sollicitée,
23:53malgré qu'elle est très outillée.
23:55Et l'autre point que je vois,
23:57c'est qu'il y a quand même des franges de la population
24:00qui vont être particulièrement impactées.
24:02Moi, je vois beaucoup les alternants,
24:04je vois tous les jeunes,
24:05on en avait parlé dans l'émission d'ailleurs,
24:07ceux qui ont le moins d'expérience,
24:09qui en fait faisaient leur gamme...
24:12En faisant des petites tâches.
24:13Des tâches, on va dire, de découverte de l'activité,
24:16qui débutait concrètement,
24:18eh bien, on va avoir tendance plutôt
24:20à privilégier des personnes expérimentées
24:23qui, grâce à des bons outils,
24:25notamment l'IA, pour effectuer ces tâches.
24:27Et ça, on le voit déjà.
24:29Boutena, pour finir.
24:30Il y a des secteurs d'activité qui sont déjà touchés
24:32parce que l'IA génératif, en particulier,
24:34ou l'IA agentique,
24:36est déjà mise en place
24:37et on voit déjà des conséquences.
24:40C'est la communication parce qu'il y a une baisse de budget
24:42et donc on va utiliser beaucoup plus l'IA
24:43pour massifier les produits vendus.
24:46Il y a le conseil,
24:48avec toutes les problématiques de ce que veut dire
24:50la valeur du travail réalisé.
24:52Et il y a le dev,
24:54parce qu'il y a de moins en moins d'investissements
24:56qui sont réalisés.
24:57Il y a toute une question sur le renouvellement du parc.
25:01Et donc, ce sont les grands secteurs
25:03qui sont aujourd'hui touchés
25:04et c'est beaucoup de services
25:05qui existent aujourd'hui en France pour l'économie.
25:09Exactement.
25:10Merci beaucoup d'être venus tous les trois
25:11dans cette émission avec vous
25:13que vous pourrez retrouver tous les jours
25:15à 12h30 sur BFM Business.
25:17Merci Boutena Burkel,
25:18fondatrice du cabinet The Helper
25:20et auteur Geoffrey Fournier,
25:22président de Victoria Merach,
25:24Élise Bénéa,
25:25avocate chez Depardieu,
25:26Broca Maffei.
25:27Merci à tous les trois
25:28pour vos précieux conseils
25:30dans cette émission.
25:31On va retrouver également au podcast
25:32et au replay sur notre appli
25:33et notre site.
25:34Bonne journée sur BFM Business.
25:35Avec vous sur BFM Business.
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