- il y a 8 mois
Ce lundi 22 septembre, Sandra Gandoin a reçu Salomon Parienti, directeur général d'Armatis Financial Services, Séverine Martel, avocate associée en droit social chez Reed Smith, et Bernard Coulaty, professeur de Management à l'IÉSEG School of Management, dans l'émission Avec vous, sur BFM Business. Retrouvez l'émission du lundi au vendredi et réécoutez la en podcast.
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00:00BFM Business, avec vous, les réponses à toutes vos questions dans l'entreprise, Sandra Gandouin.
00:13Bonjour à tous, bienvenue dans Avec vous l'émission sur la vie en entreprise.
00:17Votre émission, que vous soyez patron, salarié, indépendant, vous nous posez toutes les questions
00:23qui vous taraudent sur la vie en entreprise à cette adresse avec vous à bfmbusiness.fr
00:28et on vous répond tous les jours à 12h30 sur BFM Business pendant une demi-heure.
00:33Aujourd'hui, mon manager craque.
00:35Ça nous pendait au nez depuis des années, normal, avec tous les défis qu'il relève chaque jour.
00:40Gérer toutes les générations dans l'entreprise, les demandes d'équilibre entre vie pro et vie perso,
00:45les ambitions diverses dans leur équipe, la moitié d'entre eux, en tout cas, n'a pas demandé à être manager
00:50et ça se sent sur le terrain.
00:52On va en parler avec mes experts ce midi.
00:54Bernard Coulatti, professeur de management à l'ISL School of Management et auteur de Engagé pour Transformer.
01:01Bonjour Bernard.
01:02Ravi de vous retrouver.
01:03Salomon Parianti, directeur général d'Armatis Financial Services, est à vos côtés.
01:07Bonjour Salomon.
01:08Bonjour.
01:08Ravi de vous avoir dans l'émission.
01:10Et Séverine Martel est avec nous également.
01:12Avocate associée en droit social chez Reed Smith.
01:16Vous nous écrivez.
01:17C'est parti.
01:17Mon manager craque.
01:19Première question.
01:20C'est Léa qui la pose pour vous.
01:21Salomon, quels sont les premiers signaux qui alertent qu'un manager est en train de craquer
01:26et comment les équipes et la DRH peuvent-elles détecter ces signes avant-coureurs ?
01:31Alors, il y a plusieurs signes que l'on peut prendre en compte.
01:36Il y a déjà son implication, son arrivée tardif, la pression qu'on peut ressentir.
01:44Alors, soit qu'il a directement, soit qu'il redescend à ses équipes.
01:50C'est une vraie éponge humaine en réalité et on sent que ses relations sont détériorées.
01:56Sa prise de décision est également impactée.
02:01Et après, c'est le mal-être global qu'on peut ressentir.
02:04Quand c'est un manager, c'est d'autant plus facile puisqu'on peut avoir des remontées à la fois de la part de ses équipes,
02:11mais également de son propre manager.
02:12Oui, puisqu'il est une couche intermédiaire, effectivement.
02:15Il y a Marie qui demande à Séverine, j'ai un de mes managers qui montre tous les signes de l'épuisement.
02:20Il s'emporte facilement, il prend des décisions erratiques, ses équipes commencent à se plaindre.
02:24Légalement, est-ce que je peux l'obliger à avoir un médecin du travail ?
02:27Première question.
02:28Et surtout, si je ne fais rien et qu'il y a un accident ou un conflit avec un salarié,
02:32est-ce que l'entreprise risque des sanctions ?
02:35Déjà, le médecin du travail.
02:37Le médecin du travail.
02:37Alors, malheureusement, on ne peut pas le contraindre à aller voir le médecin du travail.
02:41Il y a une possibilité pour l'employeur de demander une visite au médecin du travail
02:45dans le cadre de l'exécution du contrat,
02:48mais on ne peut pas contraindre le salarié à se rendre à cette visite médicale.
02:53Ensuite, est-ce que la société serait responsable ?
02:56J'ai envie de dire oui,
02:58puisqu'on sait qu'en qualité d'employeur, juridiquement,
03:01on est tenu à une obligation de sécurité,
03:03ce qui veut dire qu'on doit préserver la santé et la sécurité de nos collaborateurs.
03:08Donc, si on avait connaissance de la situation dans laquelle se trouvait le manager,
03:12qu'on n'a pas pris les bonnes mesures,
03:14alors après, la question, c'est quelles mesures on peut prendre,
03:17il y a possiblement un risque, effectivement, que la société soit tenue récent.
03:22Ça veut dire que potentiellement, un manager qui fait un burn-out, par exemple,
03:26peut se retourner contre sa société en disant,
03:28vous n'avez pas vu les signes, je suis dans cet état à cause de mon travail ?
03:31Oui, bien sûr.
03:32Et c'est assez fréquent, d'ailleurs, qu'on ait souvent des demandes de burn-out.
03:36Alors, c'est toujours très délicat, parce qu'en sortant du cadre juridique,
03:39le burn-out, c'est généralement un mélange de professionnel et perso,
03:44ou est-ce qu'on met le curseur, on ne sait pas trop.
03:46Mais, effectivement, on a beaucoup de dossiers
03:49où on a des demandes, effectivement, de dommages intérêts.
03:53En fait, le curseur, il est là.
03:54C'est dans la reconnaissance du mal-être.
03:56Isabelle vous demande, Bernard, notre manager semble très stressé,
04:00mais il n'en parle jamais.
04:02Comment aborder le sujet sans franchir une ligne trop personnelle,
04:06être finalement trop peu, faire trop d'incursion dans sa vie personnelle ?
04:10On peut aller.
04:11C'est un peu en transition avec la question d'avance.
04:13Effectivement, il ne faut pas oublier que les managers,
04:15ils sont aussi dans un environnement, une organisation,
04:18qui a sa culture, ses valeurs, sa façon de faire,
04:21sa bureaucratie ou pas,
04:24ses process de décision parfois un peu viciés,
04:26etc.
04:27Donc, avant de lui tomber dessus,
04:28effectivement, il faut que le RH, les RH,
04:32puissent regarder aussi l'ensemble de l'organisation.
04:34Quand quelqu'un n'ose pas s'exprimer sur son stress,
04:36alors je dis souvent, un manager,
04:38c'est un peu une machine à importer du stress
04:40et exporter de l'énergie, normalement,
04:42et non pas l'inverse.
04:44Donc, quand un manager est stressé,
04:46pour moi, qui était RH presque toute ma vie professionnelle,
04:50je vois bien que c'est dans un contexte organisationnel
04:52que ça se passe.
04:53Il y a parfois des managers qui, eux-mêmes,
04:55ne devraient pas être managers déjà,
04:57parce qu'on les a nommés, on n'aurait pas dû les nommer,
04:59donc ça, c'est la coupable RH dans ce cas-là.
05:02Et deuxièmement, l'organisation aussi autour d'eux,
05:05est-ce qu'elle est toxique, est-ce qu'elle est bureaucratique ou pas,
05:07est-ce qu'on peut prendre des décisions,
05:08est-ce qu'on peut souffler un peu,
05:10est-ce qu'on peut piloter ses équipes de manière normale,
05:14etc.
05:14Donc, un manager qui ne s'exprime pas sur son stress,
05:17c'est presque normal, je dirais,
05:19mais il y a des entreprises qui ont des cultures plus ouvertes,
05:23dans lesquelles il y a une fluidité des relations humaines plus naturelle,
05:26dans lesquelles les managers vont se confier à leurs équipes plus naturellement.
05:29C'est primordial.
05:31On est dans une époque comme ça.
05:32Aujourd'hui, l'authenticité fait partie de...
05:34Alors, attention à l'injonction d'être authentique,
05:36parce que ça aussi, ce n'est pas évident non plus,
05:38c'est un peu une tente à la crème,
05:39mais le fait de dire « je me confie à mes équipes »,
05:41y compris en leur disant « je suis fatigué, je suis stressé »,
05:44c'est un indicateur intéressant d'un engagement assez exceptionnel dans l'entreprise
05:47et d'une confiance entre les équipes, les managers, le système RH, etc.
05:52Il n'y a pas toujours ça, malheureusement.
05:53Mais il ne faut pas que ça reste l'être morte derrière en plus.
05:56Exactement.
05:56Salomon.
05:56Il y a des signes avant quoi ?
05:58Ça veut dire qu'il y a deux termes qui ont été employés,
06:00il y a la connaissance de la part de l'employeur,
06:02on peut envoyer un collaborateur, un manager à la médecine du travail,
06:05mais si lui-même ne fait pas état de son état de stress,
06:08on ne peut pas aller plus loin.
06:10C'est-à-dire que l'entreprise a fait au moins une partie du chemin.
06:14Et après, effectivement, c'est l'organisation.
06:16Un manager par rapport à son propre manager,
06:18s'il indique qu'il est en détresse,
06:21il peut se sentir en situation un peu rabaissé ou autre,
06:25et il a peur des risques et des répercussions pour la suite de sa carrière au quotidien.
06:30Et après, il faut gérer.
06:31Et si on le met, je veux dire, un peu sur un périmètre différent,
06:36son retour, sa vision par rapport à l'équipe qu'il gérait auparavant,
06:41c'est global.
06:43Dites-nous ce que vous en pensez, vous aussi, sur notre adresse.
06:46Posez vos questions à nos experts.
06:48À l'adresse, avec vous, at bfmbusiness.fr.
06:51Ça peut être aussi une question d'organisation de sa mission.
06:55Il y a Bertrand qui vous demande,
06:57Bernard, quand un collaborateur vient avec un problème,
07:00j'ai tendance à m'en occuper, à trop m'en occuper.
07:02Du coup, je suis sous l'eau en permanence.
07:04Quel conseil pour réduire le nombre de singes sur mon épaule ?
07:07C'est vrai qu'en tant que manager, on est vraiment cruel sous le boulot.
07:12Il faut savoir faire le tri.
07:14Alors ça, c'est une vraie, vraie bonne question.
07:16Je dirais même, c'est même la souffrance numéro un des managers,
07:19c'est la charge de travail.
07:21Il y a celle que leur impose leur direction, leur entreprise,
07:23et puis il y a celle qui s'impose eux-mêmes.
07:25Et comment est-ce qu'on s'impose une charge de travail qu'on pourrait éviter ?
07:28En ne déléguant pas assez, en ne faisant pas confiance à ses équipes.
07:31On retombe sur les sujets du télétravail, du travail à distance, etc.
07:35Et voilà, moi, quand j'accompagne des managers chez mes clients
07:39ou quand j'enseigne le management, je dis attention,
07:41il faut aussi coacher vos équipes pour qu'elles puissent elles-mêmes
07:44se saisir de leurs propres problèmes.
07:45Donc, ce n'est pas, je viens voir le chef, il va me donner la solution à mon problème.
07:50Non, je vais voir le chef, et le chef, le manager, va poser une série de questions
07:55pour aider le collaborateur à prendre des options,
07:58à réfléchir un tout petit peu sur ce qu'il peut faire lui-même
08:00avant de venir me voir, etc.
08:03Alors, ça demande du temps, ça.
08:05Quand on est entre deux portes en train de courir, on ne peut pas faire ça.
08:07Ça demande un peu de patience, un peu de temps,
08:10que les managers disent qu'ils n'ont pas, évidemment.
08:11Mais si on prend ce temps-là, on s'aperçoit que les personnes gagnent en autonomie.
08:16C'est quoi, finalement, le rôle d'un manager ?
08:17C'est de développer l'autonomie de ses collaborateurs aussi,
08:20pour pas qu'ils viennent vous voir à tout bout de champ sur n'importe quoi,
08:22et qu'ils puissent, eux, s'engager, être autonomes dans ce qu'ils font.
08:25C'est un élément déterminant de ce qu'est un bon manager, à mon avis.
08:28Vous avez raison, ça, c'est très important par rapport aux équipes qu'on manage.
08:31Mais effectivement, il y a la réponse de l'entreprise également.
08:34Il y a Sophie qui vous demande, Séverine,
08:35je manage une équipe de 15 personnes, je n'y arrive plus.
08:39Mon chef me met la pression sur les résultats,
08:40mon équipe se plaint constamment, je dors mal.
08:43Je me demande, si je demande un arrêt du travail pour épuisement,
08:47est-ce que ça peut nuire à ma carrière ?
08:49Parce que derrière ce surengagement, il y a quand même cette menace sourde.
08:54Est-ce que je vais être gratifiée ou punie par mon entreprise, derrière ?
08:58Ça, ça dépend plus de la culture d'entreprise,
09:02mais d'un point de vue juridique,
09:04ce qu'il faut savoir déjà, c'est que sur l'arrêt de travail en tant que tel,
09:07la nature de la maladie ne figure pas.
09:09Normalement, puisqu'elle est couverte par le secret médical,
09:12donc quand vous recevez un arrêt de travail,
09:14on ne sait pas pourquoi vous vous êtes arrêté.
09:15On sait aussi que dans la réalité, ça ne se passe pas forcément comme ça.
09:18Oui. Alors bien sûr, parfois, en plus,
09:20on a le salarié qui veut faire connaître à son employeur
09:23qu'il est dans une situation de burn-out,
09:25donc il demande à ce que, effectivement,
09:27la mention de burn-out apparaisse.
09:30D'un point de vue juridique, bien sûr que les sanctions ne sont pas prévues
09:35et ne sont pas possibles dès lors qu'on est arrêté,
09:39quelle que soit la nature de l'arrêt.
09:40Maintenant, en pratique, ça dépend beaucoup de la culture de l'entreprise,
09:44ce qu'on disait, et d'avoir une culture ouverte,
09:47pour rebondir avec ce que Bernard disait,
09:50je pense que la formation des managers,
09:53la formation des équipes est clé,
09:55et même d'avoir peut-être un espace dédié
09:58où on peut s'exprimer de manière libre,
10:01parfois sans la direction.
10:04Je pense que c'est très important.
10:05Je le disais en introduction,
10:07la moitié des managers n'a pas demandé à l'être.
10:09C'est peut-être ça le problème,
10:11c'est que souvent, dans une entreprise,
10:13avec le poste de manager, il y a la promotion.
10:16On accepte pour la promotion
10:17et on a sous-estimé ce qu'allait être la charge de travail
10:21dans la mission du manager, Salomon.
10:23Absolument.
10:23Il faut savoir qu'on est aussi dans un contexte actuellement
10:27où on a une pression de la part des actionnaires,
10:30de la part des clients.
10:31On a un contexte macroéconomique
10:33qui va un peu dans l'inconnu,
10:35qui rajoute une forme de pression au manager.
10:38Après, je rejoins sur la formation.
10:40On a aussi des sociétés qui peuvent être RSE,
10:43engagées, exemplaires,
10:45où des formations de risques psychosociaux
10:47sont obligatoires, à la fois pour les managers,
10:50mais également pour les équipes,
10:51pour partager les mêmes modules et échanger.
10:56Et après, c'est l'esprit d'équipe
10:57que l'on doit également mettre en avant.
11:00Le fait de créer des instances
11:01avec son propre manager N-1
11:03pour essayer de lui retirer une partie de sa charge.
11:10Et comme l'a dit Bernard,
11:11c'est l'accompagnement
11:12sur la montée en compétence des collaborateurs
11:15sur la durée.
11:18Il y a une question très intéressante d'Isabelle.
11:21Un petit peu pas de côté,
11:23mais vous allez me dire ce que vous en pensez.
11:24Pour vous, Bernard,
11:25si on parle autant de bienveillance aujourd'hui,
11:27c'est peut-être qu'on a un problème
11:28de courage managérial.
11:31Qu'en pensez-vous ?
11:32Mon précédent manager était très directif,
11:34mais au moins, il assumait son rôle
11:36et on avançait.
11:37Après, il y a la façon
11:38dont on prend cette fonction.
11:41Qu'est-ce que vous en pensez, Bernard ?
11:42Alors, là, on est dans la grande illusion
11:44de la bienveillance,
11:45qui est un mot que j'essaie de ne plus utiliser moi-même.
11:48Je parle de protection.
11:50Comme manager, on a le droit d'être bienveillant,
11:52d'être protecteur pour son équipe.
11:54À un moment donné, ça fait partie du job aussi.
11:55On protège son équipe quand ils ont des coups durs, etc.
11:58Mais on a le droit aussi, le devoir d'être exigeant,
12:00de challenger, de pousser.
12:01Quand le Titanic est en train de couler,
12:03vous ne faites pas des réunions QVT avec vos équipes.
12:06À un moment donné, vous êtes sur le pont
12:08et vous êtes directif.
12:09Pour revenir au mot qui est utilisé,
12:10la directivité n'est pas un gros mot.
12:13Directif, ce n'est pas autoritaire.
12:15Directif, ça veut dire qu'il y a des moments,
12:17je dis souvent, le management est situationnel,
12:19c'est-à-dire qu'il y a des situations
12:20où il faut être directif,
12:21il faut aller vite,
12:23tout le monde sur le pont,
12:24et puis d'autres situations dans lesquelles
12:25on s'écoute, on se parle et on protège.
12:28Donc, à un moment donné,
12:29les meilleurs, moi, le patron que j'ai eu de toute ma vie,
12:32et c'est un peu mon modèle,
12:33c'est des personnes qui arrivent à faire les deux,
12:35pas au même moment,
12:36mais il y a des moments où il faut cocooner un peu,
12:39sans tomber dans le bisounours,
12:40parce que là, c'est Disneyland,
12:42et c'est le monheur au travail,
12:44toutes ces bêtises.
12:46Et puis, de l'autre côté,
12:47il faut être exigeant,
12:48mais pas trop non plus,
12:49parce que sinon,
12:49vous tombez dans les risques psychosociaux,
12:51le harcèlement.
12:52Donc, c'est ce fine tuning assez fin
12:56qui fait pour moi d'excellents managers,
12:58capables d'être assez caméléons
13:00pour ce, en fonction du business,
13:02de ce qu'on leur demande,
13:03des personnalités de leurs équipes
13:05et de leur propre style de management.
13:07Ça fait beaucoup.
13:07Ça ne s'invente pas,
13:08c'est une vraie mission,
13:10il faut la penser cette mission.
13:11On a toujours rencontré des gens qui savent faire ça,
13:11mais il n'y en a pas beaucoup.
13:12On n'est pas manager.
13:13Mais c'est un modèle.
13:13On n'en est pas manager.
13:14Peu importe le comportement employé,
13:17c'est donner du sens.
13:18C'est-à-dire que quand on redescend
13:20une information avec ou sans pression,
13:22c'est expliquer pourquoi on est dans ce coup.
13:25On doit toujours justifier sa décision,
13:27on ne doit pas juste dire
13:28« j'ai décidé, je suis chef de l'équipe,
13:31de toute façon, c'est comme ça, implicitement. »
13:33Deux sont possibles, mais quand j'ai décidé,
13:35en général, on est moins sous pression.
13:38C'est une information descendante.
13:41C'est limite « je ne vous laisse pas le choix ».
13:43Lorsqu'on prend des décisions
13:45qui peuvent impacter les équipes ou les managers,
13:49il faut leur donner du sens,
13:50savoir pourquoi dans tel contexte,
13:52on a pris telle décision.
13:54J'ai déjà entendu en entreprise
13:55qualifier un manager ou un directeur
13:58de méchant ou de méchante, souvent,
14:00parce qu'une décision n'a pas plu.
14:02Est-ce que c'est la tendance ?
14:05Est-ce qu'on accepte de moins en moins
14:06justement des comportements un peu directifs ?
14:10Ou est-ce que ça a toujours été comme ça, Bernard ?
14:12Non, mais méchant, ça ne touche pas à la décision,
14:14ça touche au style de la décision.
14:15Donc au style de la personne,
14:17au côté un peu peut-être manipulateur.
14:19Il faut se méfier des gens qui sont manipulateurs
14:21et qui ont des cartes cachées,
14:22des agendas cachées, etc., un peu vicieux.
14:25Ça, il y en a dans les entreprises,
14:26il faut faire la chasse à ça.
14:27Mais être directif, décider, top-down,
14:31comme on pourrait dire en anglais,
14:33ce n'est pas du tout ça.
14:33On peut le faire de manière extrêmement humaine
14:35et avoir des personnes qui vous suivent
14:37parce que c'est la bonne décision
14:38qui fait du sens, justement.
14:40Donc si on vous reconnaît en tant que chef,
14:41vous prenez des décisions directives,
14:43vous avez envie de suivre cette personne
14:44et donc de vous engager.
14:46Le manager n'a pas envie d'être gentil ou méchant,
14:49entre guillemets.
14:49Non, mais ça peut, à la longue,
14:52quand on est qualifié régulièrement de ça,
14:54parce qu'on fait simplement descendre les décisions,
14:57ça peut peser, tout simplement.
14:59On peut dire aussi inversement de quelqu'un,
15:01« Ah, il est gentil ».
15:02Oui, et là, c'est vrai,
15:03que ce n'est pas forcément une minute.
15:05Ce n'est pas bon non plus.
15:07Ce témoignage de Jean-Luc, pour vous, Séverine,
15:08il est chef d'équipe.
15:09Il dit, après 20 ans de management à l'ancienne,
15:11on me demande de m'adapter aux nouvelles générations
15:13qui veulent du sens, de la flexibilité,
15:16de la transparence.
15:17Mais moi, ça m'épuise, dit-il.
15:20À 55 ans, puis-je refuser ces nouvelles méthodes ?
15:23L'entreprise peut-elle m'imposer une formation
15:25ou me sanctionner pour ça ?
15:27Presque ma méthode de communication, en fait.
15:30J'ai envie de dire sanctionner, non.
15:31Mais après, l'employeur a quand même
15:33une obligation d'adaptation du salarié
15:35à l'évolution de son emploi.
15:38Donc, ce qui passe par, encore une fois,
15:41des formations, des coachings.
15:43Donc, je comprends que ça puisse être difficile.
15:45Je pense que c'est difficile pour tout le monde,
15:47même avec l'arrivée de l'intelligence artificielle.
15:50Tout le monde a besoin de s'adapter.
15:52Mais il faut comprendre qu'on doit s'adapter
15:53à l'évolution de notre emploi
15:54et à l'évolution aussi des générations
15:57qui ne fonctionnent pas exactement
15:59comme les anciennes.
16:02Donc, il faut accompagner la transformation.
16:03D'autant que ces générations, effectivement,
16:06là, on dit qu'elles ont besoin
16:07de transparence, de sens, vous l'avez dit aussi.
16:10Mais ce qui est drôlement bien,
16:11c'est qu'elles communiquent beaucoup plus
16:12que la mienne, par exemple, de génération.
16:15Et ça, c'est quand même, justement,
16:17dans ce rapport manager-collaborateur,
16:19un vrai avantage en entreprise
16:20que de pouvoir dire les choses, Salomon.
16:22Oui, tout à l'heure, quand vous avez dit
16:23est-ce qu'il faut communiquer, etc.,
16:25on est face à une génération aujourd'hui
16:27qui communique et qui répond beaucoup plus...
16:30Énormément.
16:30Ils nous forment comme ça, d'ailleurs, énormément.
16:32C'est-à-dire qu'ils veulent vraiment,
16:33quand on doit argumenter,
16:35c'est vraiment qu'on a en face de nous
16:37des personnes qui cherchent à avoir des réponses
16:40pour appliquer soit des consignes,
16:43soit des décisions prises.
16:45Et c'est plutôt bon signe.
16:46Ça veut dire qu'on est dans un mentorat un peu inversé.
16:48Finalement, on peut mentorer ces jeunes
16:49qui peuvent nous mentorer par ailleurs.
16:51Je crois beaucoup au mentorat entre les générations.
16:53C'est très riche.
16:55Et pour en revenir à la directivité,
16:56ce n'est pas vrai que les jeunes,
16:57ils veulent plus d'orientalité, de démocratie, etc.
17:00Non, quand il y a de la directivité,
17:02un patron qui les mentore,
17:03qui leur amène quelque chose,
17:04où ils vont apprendre, ils vont grandir,
17:06ils vont pouvoir communiquer,
17:07challenger eux-mêmes,
17:08bancaux, ils y vont.
17:09Ils ne sont pas si différents de nous, en fait.
17:10Ils ne sont pas si différents de nous.
17:11Mais il faut une direction très claire.
17:13Exactement.
17:13Effectivement, là, ce qui change,
17:15c'est qu'ils répondent.
17:16C'est qu'ils répondent.
17:16Et dans la génération,
17:17dans ma génération et celle d'avant,
17:19effectivement, on ne discutait pas
17:20les choses qui nous étaient dites par nos chefs.
17:22On ne discutait pas les décisions.
17:24Là, eux, ils discutent de nous.
17:24Ils sont capables d'accepter
17:25que si c'est utile,
17:28s'ils sont utiles à quelque chose,
17:29et si ça fait du sens.
17:30C'est comme avec les parents.
17:31C'est très formateur d'avoir un jeune
17:33qui vous renvoie très, très vite
17:34la vérité en pleine face.
17:36C'est très formateur.
17:37Vous pouvez en attester
17:38puisque vous travaillez dans une école.
17:42Dites-nous ce que vous en pensez
17:43sur notre adresse.
17:45Envoyez-nous vos questions
17:46par mail, SMS ou en vidéo.
17:48Cette question de Frédéric
17:50face à cette crise managériale.
17:52Quelles sont les stratégies de prévention
17:53les plus efficaces
17:55que le top management peut mettre en place ?
17:57C'est vrai que c'est intéressant.
17:58Évidemment, c'est bien de constater
17:59qu'il y a des problèmes
18:00ou des crises de management.
18:02mais c'est vrai qu'il y a peut-être
18:03des choses à mettre en place avant
18:05pour les éviter.
18:06Salomon ?
18:06Je parlais tout à l'heure
18:07d'accompagner la transformation,
18:09mais également d'accompagner
18:10ce genre d'événements
18:12ou de crises managériales.
18:14C'est peut-être créer
18:16un esprit d'équipe
18:19en organisant des séminaires spécifiques
18:23un peu décorrélés du travail.
18:26On peut aller à Lorient
18:28sauter de je ne sais pas combien de mètres
18:31et être avec des commandos
18:33en formation pour...
18:35C'est du vécu.
18:36Je vois rien que c'est du vécu,
18:38ces exemples très précis.
18:39Pour créer un esprit d'équipe,
18:41pour également anticiper
18:42certaines situations
18:44qui peuvent générer du stress.
18:47L'anticiper.
18:48On parlait tout à l'heure aussi
18:49des formations.
18:50C'est indispensable.
18:51Les mises en situation
18:52sont nécessaires également.
18:54Pour autant, c'est vrai que...
18:56Est-ce que les formations
18:57pour être un meilleur manager
18:59constituent la priorité
19:01d'une entreprise
19:01qui a les mains dans le cambouis
19:03et qui doit aussi avancer
19:05en termes de business ?
19:07Bernard ?
19:07On dépense des millions d'euros
19:08en formation management,
19:10leadership
19:10et tout ce qui va autour de ça.
19:12Oui.
19:13Le problème, c'est qu'on envoie...
19:14D'ailleurs, le mot envoie
19:15est intéressant.
19:16On envoie en formation
19:17des managers,
19:18une horde de managers entières,
19:20dont ceux qu'on n'aurait
19:20peut-être pas dû nommer déjà.
19:21C'est ça, le sujet.
19:22Il y a quand même une question
19:24d'iné et d'acquis dans tout ça.
19:25Il y a quand même
19:26des dons personnels
19:27qu'ont certaines personnes.
19:28C'est un grand débat philosophique.
19:29L'iné et l'acquis, évidemment.
19:31On peut toujours se développer,
19:32parfois à la marge,
19:33parfois totalement.
19:34Mais sur le plan humain,
19:35se développer totalement et changer,
19:37moi, je n'y crois pas.
19:38À un moment donné,
19:38il y a une base qui est positive
19:39et donc on va l'améliorer
19:41plutôt par du coaching,
19:42par du mentorat
19:43ou par confier à des managers
19:46des challenges
19:47et des projets et des postes
19:49qui en eux-mêmes
19:50auront un aspect formatif
19:51et apprenant.
19:52On parle souvent
19:53d'organisation apprenante,
19:54c'est ça.
19:54Ce n'est pas seulement
19:55que tu es dans une salle de classe
19:56avec d'autres personnes,
19:57c'est aussi
19:57que tu vas être sur ce projet-là,
19:59tu vas apprendre différemment.
20:01On apprend grâce à la mission.
20:02Grâce à la mission également.
20:04Oui, c'est vrai.
20:05Je pense que vous avez
20:06tout à fait raison.
20:06Je pense qu'il y a un travail
20:07quand même
20:08qu'on ne fait pas
20:09d'identification en amont.
20:11On disait,
20:11on ne naît pas manager.
20:12Moi, je me suis persuadée
20:13qu'il y a des profils
20:14qui,
20:15quelles que soient les formations,
20:17quel que soit le coaching,
20:18ne sont jamais
20:19des bons managers
20:20pour des raisons
20:22qu'on ne peut pas identifier.
20:25Mais du coup,
20:26on nomme des personnes managers
20:27en espérant
20:28qu'avec des coachings,
20:29des formations,
20:30ça va s'améliorer
20:31et ça ne s'améliore pas forcément.
20:33Je pense que, voilà.
20:34Et je rajouterais un petit point.
20:36On parle de manager ou de leader
20:37parce que là aussi,
20:38des futurs leaders,
20:39on en voit partout.
20:40Même dans les classes
20:41de Aliesseg,
20:41je vois des jeunes
20:42qui ont du leadership.
20:44Ça ne veut pas dire
20:44qu'ils sont des bons managers.
20:45Manager, c'est un job,
20:46c'est un poste.
20:47On peut être manager,
20:47on peut être CEO
20:48d'une entreprise,
20:48on est manager tout là-haut.
20:50Ça ne veut pas dire
20:51qu'on est leader,
20:51qu'on a des capacités
20:52de leadership.
20:53Il ne faut pas confondre
20:54ces deux choses-là aussi.
20:55On peut développer
20:55des capacités manageriales
20:56parce que c'est un peu technique
20:57à apprendre à faire un entretien,
20:59à regarder quelqu'un,
21:00c'est un peu technique.
21:01Tout le monde peut y arriver,
21:02j'allais dire,
21:02avec son style.
21:04Être un leader,
21:05inspirer,
21:06créer de l'engagement,
21:07avoir des gens qui vous suivent
21:07et qui ont envie
21:08de bosser pour vous,
21:09ça c'est autre chose.
21:09Ce ne sont pas les mêmes compétences.
21:10Quand je parlais d'Inédaquist,
21:11c'était plutôt là-dessus.
21:12Oui, d'accord,
21:13effectivement.
21:14Cette question concrète
21:16de Philippe,
21:17qui est RH
21:17dans un groupe industriel,
21:19nous avons reçu
21:19un signalement
21:20d'un représentant du personnel
21:21concernant un manager
21:22qui harcèle son équipe
21:24par des exigences excessives.
21:26En creusant,
21:27on s'aperçoit
21:28que ce manager
21:28est lui-même
21:29sous une pression énorme.
21:31Comment on gère ça ?
21:31Gère ça
21:32et qui est le responsable
21:34là-dedans, Séverine ?
21:35Quand on parle
21:36de harcèlement,
21:37c'est toujours
21:37un grand mot
21:40parce que souvent
21:41on a des difficultés
21:42de management
21:43qui sont assimilées
21:44à du harcèlement,
21:44ce qui n'est pas toujours le cas,
21:45donc on ne va pas revenir
21:46sur la définition juridique.
21:48Mais je pense que
21:48ce qui est important,
21:49c'est de bien sûr
21:50conduire une enquête,
21:51j'allais dire,
21:52faire un process
21:52d'investigation plus large
21:54pour véritablement
21:55comprendre la situation,
21:57comprendre d'où est-ce
21:58que la pression remonte
21:59pour pouvoir la traiter
22:00de manière adéquate.
22:02Et là encore,
22:02effectivement,
22:03le manager
22:04peut être responsable
22:05dans le sens où
22:05il peut être
22:06à un moment donné sanctionné
22:07mais l'employeur
22:08est aussi
22:09in fine responsable
22:10encore une fois
22:11parce qu'il est tenu
22:12à cette obligation
22:12de sécurité
22:13à l'égard
22:14de son personnel.
22:16Une question
22:17pour finir concrètement,
22:19on nous demande Audrey
22:20qu'est-ce qu'on doit faire
22:21et que doit faire
22:22une entreprise
22:22quand un manager
22:23a craqué
22:24que c'est fait ?
22:26Comment gérer
22:26l'après-crise
22:27et assurer le retour
22:28à la normale
22:28tout en préservant
22:29l'humain ?
22:30Salomon ?
22:31J'en parlais un peu
22:32tout à l'heure,
22:32c'est déjà
22:33dès qu'on a détecté
22:35que soit la charge
22:36soit l'état
22:37du manager
22:39n'est plus en adéquation
22:40avec ses fonctions,
22:42il faut tout de suite
22:43le sortir.
22:44On a la possibilité
22:45dans des entreprises
22:46soit de lui laisser
22:48la possibilité
22:49d'aller vers
22:49un autre poste.
22:50il peut tout en conservant
22:53ses avantages salariaux
22:55revenir à un niveau
22:56plutôt transverse
22:57donc sans être
22:58directement manager
22:59et en fonction
23:01de l'évolution
23:02de l'accompagnement
23:03que l'on peut avoir
23:04nous on a effectivement
23:05des référents sociaux
23:06avec lesquels
23:07ils peuvent échanger
23:08régulièrement
23:09on décide
23:10de le faire revenir
23:11il faut être transparent
23:12aussi avec l'équipe
23:13c'est primordial
23:14pour éviter
23:16que ça se reproduise
23:17quelques mois après.
23:19Oui c'est ça
23:19et qui est une ostracisation
23:21si on dit
23:22de cette façon-là.
23:23Nous on place
23:23des tests
23:24assess first
23:24tous les 6 mois
23:25pour les managers
23:26c'est-à-dire qu'on veut
23:28entre guillemets
23:28vérifier
23:30la bonne adéquation
23:31avec le poste
23:32et on sait très bien
23:33qu'il a pu
23:34passer
23:35à ce poste
23:36de manager
23:37sur les premiers tests
23:38les fonctions
23:39évoluent beaucoup
23:40on a parlé d'IA
23:41on a parlé de technologie
23:42on a parlé d'équipe
23:43et de nouvelle génération
23:44on les fait repasser
23:46avec des critères
23:47qui sont ajustés
23:48en fonction
23:49de l'adéquation
23:50ça se travaille au quotidien
23:51c'est ce qu'on dit
23:52effectivement
23:52une dernière question
23:53de Christian
23:53qui dit
23:54dans mon équipe
23:54certains bossent
23:55à fond
23:55d'autres traînent
23:56totalement les pieds
23:57d'autres font semblant
23:58carrément de travailler
23:59comment faire pour engager
24:00tout le monde
24:01Bernard Coulatti
24:02effectivement
24:03un manager
24:04c'est d'abord un pilote
24:04d'un mix
24:06dans une équipe
24:07vous avez de tout
24:08vous ne pouvez pas avoir
24:09100% de gens
24:10ou taqués en permanence
24:10ça c'est le rêve
24:11des patrons
24:12ça n'existe pas
24:14ça c'est un rêve
24:16c'est une illusion
24:16après la réalité
24:17c'est qu'on peut toujours
24:18s'en sortir
24:19en prenant
24:20exemple
24:21sur les ambassadeurs
24:22qui eux sont des vrais engagés
24:23qui bossent etc
24:24faites travailler
24:25quelqu'un de très engagé
24:26avec quelqu'un
24:27qui traîne un peu les pieds
24:27qui est un peu l'entouriste
24:28sans que vous soyez là
24:30vous-même en tant que manager
24:31vous allez voir
24:31que ça ne marche pas
24:32à tous les coups
24:32mais il va se passer des choses
24:33parfois on n'écoute pas
24:35son chef
24:35on écoute son collègue
24:36on apprend de l'autre
24:37donc c'est créer
24:38cette cohésion
24:39et puis c'est recadrer
24:40aussi les désengagés
24:42toxiques
24:42prendre soin
24:44de l'autre côté
24:45des burn-out
24:46et de ceux qui sont
24:47vraiment pas bien
24:48et là on est dans le soin
24:49dans le care
24:49et puis au milieu
24:50donner envie
24:51à ceux qui font juste le boulot
24:54parce que faire juste
24:54son travail
24:55c'est pas mal déjà
24:56c'est pas mal déjà
24:58faire le job
24:59en bonne intelligence
25:01et rentrer chez soi
25:02ensuite
25:02et pas aller aux apéros
25:03de la boîte
25:04c'est déjà pas mal
25:05on peut toujours avoir plus
25:07c'est un juste milieu
25:08mais il ne faut pas non plus
25:09chercher
25:09chercher à voir
25:10avoir tout
25:11en permanence
25:11la formation en tout cas
25:13a l'air d'être
25:13une bonne solution
25:14pour éviter la crise
25:16chez ces managers
25:17sur lesquels
25:18tellement de choses
25:19reposent en entreprise
25:20merci à tous les trois
25:21pour cette émission
25:22Bernard Coulatti
25:23professeur de management
25:24à l'IESSEG
25:24School of Management
25:27Séverine Martel
25:28avocate associée
25:29en droit social
25:30chez Reed Smith
25:31et Salomon Parianti
25:32directeur général
25:33d'Armatis
25:34Financial Services
25:35merci à tous les trois
25:36d'avoir répondu
25:37à toutes ces questions
25:38émission à retrouver
25:39en podcast
25:39et en replay
25:39sur notre appli
25:40et notre site
25:41passez une très bonne journée
25:42sur BFM Business
25:43avec vous
25:47sur BFM Business
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