- il y a 2 heures
Mardi 9 juin, Hedwige Chevrillon a reçu Henri-Pierre Garnier, président de Mutares France, dans l'émission La Grande Interview sur BFM Business. Retrouvez l'émission du lundi au vendredi et réécoutez-la en podcast.
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00:07Le 18-19 se poursuit avec mon invité Henri-Pierre Garnier, il est président de
00:11Mutares pour la France. Bonsoir Henri-Pierre Garnier. Merci d'être là. Mutares, on va
00:17expliquer vous, c'est la filiale française. Mutares, c'est une holding industrielle allemande,
00:21ou un fonds qui reprend des entreprises qui sont en retournement, qui ont connu des
00:29difficultés que vous reprenez. Société qui est cotée à la Bourse de Francfort. Et vous,
00:35notamment vous êtes connu, vous avez repris La Paire, on s'en souvient aussi, Peugeot Cycle
00:41que vous venez de revendre tout de suite. C'est un fonds de retournement, ça m'est-tu ? C
00:46'est vrai
00:46qu'on connaît peu en France, qui je dois reconnaître n'a pas forcément bonne presse,
00:50quand on regarde ce que vous faites, vous êtes très critiqués en disant est-ce que c'est
00:55des charognards, ou au contraire, est-ce que ce sont des sauveurs ? En deux mots, expliquez-nous
01:00Mutares, l'histoire de Mutares, et vous ce que vous faites, parce qu'en plus vous venez
01:04de prendre les rênes, de devenir président de Mutares pour la France.
01:07Alors avant tout, je vous remercie de me donner l'occasion de préciser quelque chose. Nous
01:11ne sommes pas un fonds d'investissement. Nous sommes une entreprise industrielle,
01:14cotée à Francfort. Ce qui apporte son lot de contraintes, c'est notamment sur la transparence
01:21que nous impose l'autorité des marchés financiers allemandes. Et donc, contrairement à des
01:26fonds d'investissement, nous avons cette exigence de transparence, nous publions
01:29l'intégralité de nos résultats, et donc tout un chacun peut savoir très rapidement ce
01:35qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans le retournement. Là où vous avez raison,
01:39c'est qu'effectivement nous nous intéressons à des sociétés en difficulté, ayant des résultats
01:45opérationnels très dégradés, très négatifs, donc des sociétés qui perdent de l'argent. C'est là où nous
01:50intervenons parce que nous avons, au sein de nos équipes, une équipe de 150 experts opérationnels.
01:58En France ou au total ? Au total, dont une trentaine en France, qui interviennent cinq
02:02jours par semaine dans les sociétés que nous reprenons pour mettre en place les plans de
02:05transformation et les plans de retournement dans ces sociétés.
02:08Oui. Et donc c'est un métier un peu particulier. Il n'y a pas beaucoup de groupes, de sociétés
02:16ou de
02:16fonds, puisque vous avez été auditionnés par Aurélie Trouvé dans la commission qu'elle avait fait
02:23justement sur les fonds spéculatifs, la prédation des capacités productrices. Donc vous nous direz
02:30dans un instant qu'est-ce que vous en avez retiré. Quels sont les secteurs de prédilection pour vous,
02:37sachant que jamais le taux de faillite n'a été aussi élevé en France ?
02:43Plus de 70 000 en 2025, je crois. Et au premier trimestre, c'est aussi très très mauvais comme
02:49indicateur.
02:50Alors faisons attention aux chiffres, parce qu'effectivement on parle beaucoup des 70 000
02:54faillites en France, ou défaillances pour être plus précis. Il faut retrancher à cela une immense
03:00majorité d'entreprises unipersonnelles. Et donc nous, en tant que fonds de retournement,
03:04nous étudions à peu près 200 dossiers par an en France, 1 000 à 2 000 dans le monde
03:11également. Et ces 100 à 200 dossiers en France, ils recouvrent des réalités très différentes.
03:17Alors vous en avez un petit peu parlé, effectivement. Aujourd'hui, il y a des secteurs qui sont plus
03:21particulièrement touchés par la situation économique française et par les impacts de la situation
03:27internationale. Vous avez évoqué l'automobile. Nous avons un portefeuille assez conséquent
03:32effectivement d'équipementiers automobiles qui ont connu quelques années plus compliquées,
03:38mais au sein desquelles nous sommes capables aussi de créer de la valeur grâce aux experts
03:43dont je parlais juste avant.
03:43On va parler sur la question de création de valeur, pour savoir comment vous l'obtenez.
03:47Oui.
03:48Mais continuez sur les secteurs ?
03:50Aujourd'hui, la différence avec ce qu'on a pu voir par le passé en termes d'impact sectoriel,
03:56c'est que moi, ça fait 10 ans que je fais ce métier. En 10 ans, j'ai vu passer
04:00la crise
04:01de l'automobile, la crise de l'acier d'hérurgie, la crise de la distribution, la crise du papier.
04:06Aujourd'hui, ce sont d'autres secteurs, mais ce sont surtout presque tous les secteurs qui
04:11sont touchés en même temps. Aujourd'hui, on parle de papeterie. On parle de chimie lourde.
04:16On parle d'entreprises pharmaceutiques, même de laboratoires pharmaceutiques,
04:20qui sont des sociétés qui bénéficiaient par le passé de marges conséquentes,
04:24qui leur permettaient de voir l'avenir très sereinement, mais qui aujourd'hui sont également
04:28impactées par le ralentissement économique qu'on connaît.
04:31Alors, quand vous regardez une entreprise comme ça, comment vous choisissez vos dossiers ?
04:37C'est un peu la question qu'on peut se poser. Est-ce que c'est vous qui êtes contacté
04:40?
04:40C'est vous qui contactez, au contraire, les propriétaires de l'entreprise,
04:45en disant, tiens, vous n'arrivez pas, on va peut-être arriver ?
04:48Ou souvent, vous retirez une épine dans le pied du vendeur ?
04:53On peut voir ça comme ça, c'est vrai. La réalité, c'est que pour la plupart des dossiers,
04:58nous sommes contactés car nous sommes identifiés comme une solution pour les actifs
05:03qui deviennent non stratégiques pour les groupes sédants.
05:07ce n'est pas forcément une épine dans le pied du sédant que nous aidons à retirer.
05:11Je pensais à la paire, je pensais aux différentes sociétés, certaines sont plus connues.
05:15Oui, mais les acquisitions que nous réalisons, finalement, sont plutôt le fruit de réflexions stratégiques
05:22en amont de la part des sédants qui veulent se reconcentrer sur certaines activités.
05:25Je vais vous dire quelque chose de très simple, on ne fait pas de bonnes affaires dans les crises.
05:29Et nous ne profitons pas des crises pour avoir plus d'opportunités d'acquisition
05:33et pour réaliser plus d'acquisitions. Pourquoi ?
05:36Parce que les crises, ce sont des catalyseurs.
05:38Et ces catalyseurs, soit ils révèlent des difficultés profondes
05:42qui font que la société aurait probablement échoué à très long terme,
05:48soit elles mettent un groupe sédant dans une position d'attentisme
05:52et ce groupe sédant va plutôt repousser sa décision de désinvestir
05:57et de se recentrer sur ses activités à lui.
05:59Oui, mais quand on regarde concrètement les noms de...
06:04Alors, je ne vais pas tous les citer, évidemment,
06:06parce que c'est des secteurs qui ne sont pas forcément...
06:08Des entreprises qui ne sont pas connues, mais vous avez...
06:11Il y a Valourec aussi, par exemple, qui va céder sa filiale Valti.
06:15Il y a des entreprises, des sous-traitants économiques dans l'automobile.
06:20C'est un point, quand même, qui montre que vous êtes là,
06:27vous trouvez une solution.
06:29C'est une solution à des groupes qui ne sont pas forcément en bonne santé,
06:32qui, eux, ont envie de sortir devant cette entreprise.
06:34Oui, mais lorsque nous faisons l'acquisition d'une entreprise,
06:38nous le faisons parce que nous décelons un potentiel de rebond dans cette entreprise.
06:42Il est vrai, dans l'histoire de Mutares, que nous avons eu quelques échecs
06:45parce qu'on s'intéresse à des situations extrêmement risquées, extrêmement difficiles,
06:49beaucoup plus complexes que celles auxquelles regardent les fonds d'investissement.
06:55Non, plutôt, je ferai plutôt le parallèle avec le monde du LBO, du fonds d'investissement,
06:59du private equity, comme on peut les appeler,
07:02qui vont s'intéresser à des sociétés rentables, stables et en croissance.
07:06De notre côté, nous sommes à l'extrême de la courbe du risque,
07:11puisque nous regardons des sociétés qui sont très souvent en perte de vitesse,
07:14qui ont un déficit de compétences managériales peut-être
07:18et qui ne sont plus cœur de métier pour les groupes sédants
07:21et donc manquent peut-être un peu d'attention.
07:24Et cette attention, elle peut se traduire très concrètement aussi
07:26par un manque d'investissement qui amène les difficultés économiques.
07:29Quand vous arrivez dans une entreprise, vous regardez quoi ?
07:33Vous regardez là tout de suite où vous pouvez dégager des marges, forcément.
07:38Absolument.
07:41Vous restreignez le périmètre, vous cédez des magasins,
07:45ce que vous avez fait encore une fois chez l'appare.
07:47Ça dépend évidemment de la situation qu'on trouve,
07:49mais nous, nous avons un processus.
07:50Non, mais c'est pour essayer de rentrer un peu dans le concret.
07:52Et rentrons exactement dans le concret, vous avez raison.
07:54Nous avons un processus qui est très défini,
07:57qui résulte des plus de 130 acquisitions que nous avons réalisées.
08:00Et c'est quoi ce processus ?
08:01Ce processus, je vais le résumer en trois phases.
08:03La première phase, c'est de stabiliser la trésorerie
08:06et la consommation de trésorerie dans la plupart des cas.
08:09Donc, qu'est-ce que ça veut dire ?
08:10Cela veut dire faire le tour de tous les fournisseurs
08:13pour comprendre où nous pouvons améliorer la situation.
08:16Cela veut dire revoir les plans d'investissement
08:19pour comprendre lesquels sont nécessaires immédiatement
08:22ou lesquels peuvent être aussi revus dans le temps.
08:26Dans un deuxième temps, nous allons nous intéresser,
08:28évidemment, à la structure de coût,
08:30ce qui va permettre de pérenniser l'entreprise à long terme.
08:33Et puis, enfin, nous allons nous concentrer sur ce qu'attend le client.
08:39Puisque ce qu'attend le client,
08:40c'est ce qui va permettre de relancer l'activité de la société
08:43et donc de la pérenniser à très long terme
08:46en la remettant dans l'art.
08:47Mais par exemple, si je prends,
08:48parce que comme c'est le cas le plus emblématique,
08:50c'est comme ça, en tous les cas pour la France,
08:52si je prends l'histoire de Valorek,
08:57non, de La Père,
08:58vous avez quasiment fermé tous les magasins de La Père.
09:02Alors non, je vous arrête.
09:03Je vais vous retrouver les chiffres.
09:05Au niveau de La Père,
09:06nous avons repris une société en 2021...
09:09Qui n'était pas très en forme, nous sommes d'accord.
09:11Qui n'était pas très en forme, ça c'est vrai.
09:12C'est Saint-Gobain qui voulait te vendre.
09:14On pouvait parler d'une consommation de trésorerie à l'époque,
09:17de l'ordre de 100 millions d'euros par an.
09:19En revanche, il est faux de dire que nous avons fermé les magasins.
09:23La Père, d'abord, c'est un animal un petit peu à deux têtes.
09:26Vous avez d'une part 9 usines à travers toute la France
09:30et d'autre part, 120 magasins.
09:32Nous sommes passés de 130 magasins à 120
09:34pour se recentrer sur les zones commerciales les plus dynamiques.
09:39Mais, et nous avons repris 3 200 salariés en 2021.
09:43Ils sont, aujourd'hui, nous avons conservé plus de 70% des emplois.
09:47Oui, vous avez fermé 10% des effectifs, en tous les cas,
09:50c'est ce que disent, oui.
09:52Donc, aujourd'hui, le groupe La Père est d'une taille
09:55assez comparable à celle que nous avions retrouvée.
09:57En revanche, nous avons fait des programmes d'économie massifs.
10:00On parle de 80 à 100 millions d'euros d'économie annuelle.
10:04Nous avons réinvesti dans l'outil productif.
10:06Nous avons lancé de nouveaux produits,
10:08peut-être arrêté certaines lignes de produits aussi
10:10qui handicapaient la compétitivité du groupe.
10:14Mais, aujourd'hui, nous travaillons encore
10:17sur le retournement et la relance de La Père
10:20avec comme point d'attention tout particulier,
10:24évidemment, l'expérience client.
10:25Et je suis assez fier, aujourd'hui, je le voyais ce matin,
10:29que La Père ait été récompensée par le classement Louisville
10:32pendant la catégorie bricolage pour l'expérience client.
10:35Et que vous allez en faire quoi, ensuite ?
10:38Une fois que ça y est, vous considérez, vous,
10:39que c'est remis sur des rails,
10:41vous allez en faire quoi ?
10:42Vous allez le revendre ?
10:43Vous allez le vendre à ses cadres ?
10:45C'est quoi votre sortie ?
10:47Parce que dans les fonds, il y a toujours une question de sortie.
10:49J'aimerais vous le dire.
10:50Alors, encore une fois, nous ne sommes pas un fonds,
10:52nous sommes une holding industrielle.
10:52C'est pour ça que je me permets de reprendre cette expression.
10:56J'ai pu le dire à tort, effectivement.
10:59Au niveau de La Père, nous, nous considérons
11:01que l'histoire est terminée le jour où, effectivement,
11:05la société sera stable, profitable et retrouvera la croissance.
11:09À ce moment-là, je suis bien embêté pour vous dire
11:12quel investisseur cela pourra intéresser.
11:15Est-ce que ce sera un acteur du secteur
11:16qui voudra capitaliser sur la marque et les actifs productifs du groupe ?
11:19Est-ce que ce sera plutôt un distributeur
11:22qui voudra aussi utiliser ce très fort réseau de distribution
11:25qu'est La Père aujourd'hui ?
11:28Je ne saurais vous dire.
11:30C'est quoi la durée de vie chez Mutares d'une entreprise ?
11:34En moyenne, finalement, figurez-vous que nous faisons à peu près
11:37ce que font les fonds d'investissement.
11:39Nous détenons nos sociétés en moyenne entre 5 et 6 ans.
11:42Oui, c'est ça.
11:42C'est une durée d'étention assez normale.
11:45Oui, bien sûr, c'est logique.
11:46Mais même s'il est vrai que le retournement,
11:51parfois, doit être effectué et doit être réussi
11:55dans des temps plus réduits.
11:57C'est vrai qu'on travaille sous contrainte de trésorerie,
11:59puisque la trésorerie s'amenuise au fil du temps,
12:02sous contrainte de temps, donc, forcément.
12:04Et que nous nous considérons que, disons,
12:09que nous pouvons mettre en place un certain nombre d'actions
12:11pendant 3 ans, 4 ans, 5 ans.
12:13Au-delà de 5 ans, je pense que nous aurons peut-être
12:16épuisé nos moyens d'action.
12:18Et qu'à ce moment-là, un nouvel actionnaire
12:19peut venir soutenir la croissance de la société.
12:22En ce moment, le Mutares France avait combien d'entreprises ?
12:25Aujourd'hui, nous avons une dizaine d'entreprises en France
12:29qui représentent à peu près 1,5 milliard de chiffres d'affaires.
12:34Mais dans des activités très diversifiées.
12:36Vous avez effectivement beaucoup d'automobiles,
12:38avec notamment le groupe Valor, le groupe Moltex,
12:41respectivement dans les pièces métalliques
12:43et dans les pièces plastiques.
12:45Nous avons fait très récemment l'acquisition
12:48d'une société qui s'appelle maintenant Holiday Premium Pigment,
12:51située à Comines, dans les Hauts-de-France,
12:53et qui est une petite pépite
12:57de 35 millions d'euros de chiffre d'affaires,
12:59qui est le numéro 2 mondial du pigment bleu.
13:01Alors le pigment bleu, c'est une poudre bleue clin,
13:04voyez-vous, une poudre bleue clin
13:06qui va dans tous les revêtements,
13:07les peintures, les produits pharmaceutiques,
13:10et qui permet soit de rendre le noir plus noir,
13:13soit de rendre le blanc plus blanc,
13:14mais en tout cas de raviver les couleurs,
13:16ou évidemment de donner une teinte bleue à certains produits.
13:21En Allemagne, Total, Mutares,
13:23parce que vous avez dit tout à l'heure,
13:25c'est coté à la brosse de Frankfurt, Mutares,
13:27donc il y a évidemment des reprises en Allemagne,
13:30c'est aussi l'international,
13:32vous reprenez ça ailleurs aussi, ou quoi ?
13:34Oui, Mutares aujourd'hui est présent dans 12 pays d'Europe,
13:37mais également aux Etats-Unis,
13:39en Chine, au Japon, et en Inde.
13:41Donc vous voyez, on couvre à peu près
13:43toutes les grandes géographies,
13:44et Mutares au global,
13:46nous avons affiché un chiffre d'affaires
13:48l'année dernière de 6 milliards et demi,
13:50consolidé évidemment,
13:51en prenant toutes nos participations,
13:55qui représentent les choux et les carottes,
13:57j'ai envie de vous dire,
13:58puisque nous avons une quarantaine de participations
14:00sous ces 6 milliards et demi.
14:01Oui, la DN, en fait, c'est l'entreprise en difficulté,
14:04c'est ça la DN.
14:04Le dénominateur commun est la difficulté opérationnelle
14:07de l'entreprise,
14:07et notre capacité à créer de la valeur
14:09avec nos équipes opérationnelles.
14:11Est-ce que le climat actuel,
14:14ça complique un peu la donne,
14:16ou au contraire, ça vous offre des opportunités ?
14:18Encore une fois...
14:19Parce qu'il y a les sorties qui sont difficiles,
14:21on voit que le private equity,
14:22les transactions sont en forte baisse.
14:24Alors, à nouveau,
14:26nous sommes un petit peu contracycliques, c'est vrai.
14:28Pour autant, on ne peut pas profiter de la crise.
14:30Comme je vous le disais,
14:31nous préférons reprendre des sociétés
14:33qui ne sont plus cœur de métier pour les sédants,
14:36plutôt que des sociétés qui sont en difficulté
14:38à cause d'une crise.
14:39Non, mais ça, vous l'avez dit,
14:40mais justement,
14:41est-ce que quand on est dans une crise,
14:43on voit que toutes les entreprises,
14:44elles serrent les boulons partout ?
14:46Et donc, à ce moment-là,
14:47elles font des revues de portefeuille,
14:48on voit ça,
14:49beaucoup dans des entreprises du CAC 40,
14:51et à ce moment-là,
14:51dans la revue de portefeuille,
14:52ça crée des opportunités.
14:54Ça créera des opportunités à terme.
14:55D'accord, pas maintenant, mais à terme.
14:57À terme, oui,
14:58une fois que les groupes se poseront la question
15:00de sur quoi ai-je passé 80% de mon temps
15:03alors que ça ne représente que 10 à 20% de mon activité.
15:06Et à ce moment-là, effectivement,
15:08les décisions de désinvestissement se prennent,
15:10mais c'est dans un second temps.
15:12Oui.
15:13Est-ce qu'il y a une différence,
15:17vous qui êtes un peu international,
15:20enfin européen surtout,
15:21est-ce qu'il y a une différence
15:22entre l'Allemagne et la France dans votre métier ?
15:26Il y a une différence très importante.
15:29Effectivement, aujourd'hui,
15:30si on prend par exemple
15:31le thème de la conversion de l'industrie automobile
15:34à des usages de défense, d'aérospatiale.
15:37Aujourd'hui, nous, nous menons par exemple
15:40ces initiatives de diversification
15:41pour s'éloigner un petit peu du marché automobile
15:44qui peine à remonter la pente.
15:47Nous les menons par exemple
15:48sur le site de Valor Bordeaux
15:50où nous étudions des possibilités
15:52d'assemblage de drones
15:54pour des industriels ukrainiens,
15:56où nous étudions des possibilités
15:57de collaboration avec la DGA
15:58sur diverses lignes de produits.
16:01En France, malheureusement,
16:03je le déplore,
16:05cela prend beaucoup de temps.
16:06Cela prend beaucoup de temps
16:07que de trouver quelle porte pousser,
16:09que de trouver les bons contacts
16:10et ensuite d'activer ces programmes.
16:12En Allemagne,
16:13c'est une conversion qui se fait
16:15presque à marche forcée
16:17à l'aide également
16:19de subventions très importantes
16:20qui permettent d'accélérer
16:23véritablement cette conversion.
16:24Dernière question,
16:25vous avez été auditionnée
16:27par Aurélie Trouvé
16:28sur son rapport
16:30sur la commission des capacités productives
16:33de fonds spéculatifs,
16:36notamment sur la paire
16:39où en fait,
16:40il y avait un des salariés
16:41qui disait qu'il y a neuf magasins
16:43qui ont été fermés,
16:4331 ont été vendus
16:44et vous apprêtez à vendre
16:46les 18 derniers.
16:47Vous voyez,
16:48ce n'était pas moi qui avançais ça,
16:49c'est dans les comptes rendus
16:50de cette enquête.
16:52Qu'est-ce que vous en avez,
16:53qu'est-ce que vous en avez,
16:55qu'est-ce que vous en avez,
16:55qu'est-ce que vous en avez retenu
16:56cette commission ?
16:57Alors, d'abord,
16:58ces commissions, je pense,
16:59sont un outil démocratique
17:00extrêmement important
17:01et je trouve que
17:04cette commission d'enquête
17:05tombe à pic.
17:05Pourquoi elle tombe à pic ?
17:06Parce que nous sommes tous
17:07collectivement en train
17:08de nous poser,
17:09en France,
17:10la question de la réindustrialisation.
17:12Et nous, notre conviction,
17:13c'est,
17:14au-delà de la méconnaissance
17:15du métier du retournement
17:16qui, effectivement,
17:18est assez partagée,
17:20nous, notre conviction,
17:21c'est que le retournement
17:22des entreprises,
17:23transformer l'existant
17:24plutôt que de construire du neuf,
17:26c'est un levier
17:26de réindustrialisation,
17:28c'est un levier
17:28de souveraineté économique.
17:29Et j'en profite pour dire
17:30que le rapport sera
17:32Info BFM Business
17:33sera remis le 15 juin
17:34dans une semaine.
17:35Vous voyez,
17:35comme ça,
17:37on sort tout.
17:38Merci beaucoup
17:38d'avoir été avec nous,
17:39d'avoir expliqué
17:40ce métier
17:41qui est parfois,
17:42effectivement,
17:43pas toujours très bien compris,
17:44mais qui est nécessaire,
17:45comme vous l'avez dit,
17:46ça permet à des entreprises
17:47de surfire,
17:50d'avoir une seconde vie,
17:51voire une troisième vie.
17:52Merci beaucoup,
17:52Henri-Pierre Garnier,
17:53d'avoir été avec nous,
17:54le patron de Mutares France.
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