- il y a 4 heures
Jeudi 4 juin 2026, retrouvez Xavier Puech (Président, Philip Morris France) et Guillaume Martinez (Managing director, Alvarez & Marsal) dans DEALMAKERS SHOW, une émission présentée par Mathieu Meffre.
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00:15Bonjour à tous, on vous retrouve avec le Dealmakers Show en direct de Convergence,
00:19la 16e édition déjà de cet événement, le nouveau nom du sommet des leaders de la finance.
00:22Nous sommes au pavillon d'Armenonville avec à ma droite Guillaume Martinez d'Alvarez et
00:27Marsal. Bonjour Guillaume, on est ravis de vous retrouver en plateau Guillaume cette année
00:32encore. A ma gauche, Xavier Puech, vous êtes président de Philippe Maurice France. Bonjour
00:36Xavier. Bonjour. Vous étiez sur scène à l'instant pour parler d'une thématique globale, complète,
00:42on est dans la strat, on est dans les opérations, on est dans l'anticipation, on est presque dans
00:46la boule de cristal, construire un groupe futur-proof. Pourquoi il fallait parler de ce thème, Xavier
00:51Puech ? Parce qu'on voit bien que les entreprises évoluent et la question est de se dire qu'une
00:58entreprise évolue mais elle évolue aussi par sa transformation. Par exemple, quand on regarde
01:03une entreprise comme Philly Maurice International, c'est une entreprise qui a transformé son business
01:09modèle il y a maintenant quelques années en se référant en fait à une externalité négative
01:15et qu'elle constatait. Quand je parle d'externalité négative, c'est qu'on a reconnu les méfaits
01:21de la cigarette sur la société, son environnement Enco. Et la question pour nous était de se
01:26dire est-ce qu'on vit avec ça dans le temps mais on sait que l'avenir sera nuageux voire
01:33orageux ou est-ce qu'on se met en situation d'autodisruption pour à un moment ou un autre
01:38se projeter sur un avenir dans lequel l'entreprise va pouvoir continuer à croître ?
01:43C'est captivant. Je vais faire des assumptions, vous me dites si c'est vrai ou pas et après
01:49j'ai une question. Est-ce qu'au moment où le groupe se rend compte de ce shift obligatoire
01:54pour ne pas rentrer dans une gestion extinctive, quelle était la culture du groupe par rapport
01:58à vous parler d'autodisruption ? Quelle était la culture du groupe qui est un groupe industriel
02:02qui était implanté sur un marché traditionnel ? C'était facile de s'en rendre compte ou pas ?
02:08Et est-ce qu'il y a eu un shift culturel ? Comment est-il venu ?
02:11Alors, quelle était la culture du groupe ? La culture du top management, du CIO et de son équipe
02:16était une culture justement qui avait fait le constat et la question était de se dire
02:20sur quel domaine on va aller. Et au regard de l'externalité négative dont je vous parle,
02:26la conclusion sur le top management a été de se dire il faut qu'on puisse premièrement
02:32être très clair par rapport à la raison d'être d'entreprise. Et sa raison d'être aujourd'hui
02:37et qui a été énoncée il y a une douzaine d'années, c'est de remiser la cigarette au musée.
02:42Et c'est toujours assez particulier quand vous êtes cigaretier et que vous êtes leader de votre marché.
02:48Et en même temps, en ayant un mot taux qui était relativement, quand je dis relativement clair,
02:53totalement clair. Ce que je suis en train de vous dire, c'était si vous ne fumez pas, il ne
02:58faut pas commencer.
02:58Si vous fumez, il faut arrêter. Si vous ne voulez pas arrêter, il y a des alternatives à laquelle on
03:04peut vous faire adhérer.
03:06Alternatives, donc cigarettes électroniques, j'imagine. D'autres choses également ?
03:10Il n'y a pas que de cigarettes électroniques. En fait, on est parti du constat que la nocivité de
03:14la cigarette
03:15était liée à la combustion du tabac. Parce que quand vous brûlez du tabac, le fait de le brûler fait
03:20que vous inhalez de la fumée.
03:22C'est exactement la même chose qui existe quand, par exemple, vous carbonisez un steak, vous mangez du carbone,
03:30vous ne mangez plus de la viande et le carbone est nocif. Et donc la question, c'était comment je
03:34fais en sorte
03:35d'apporter un produit qui puisse aider les fumeurs qui ne veulent pas arrêter à aller vers des produits moins
03:41nocifs.
03:41Et là, on a découvert le tabac chauffé. Parce qu'en chauffant le tabac, vous avez l'extraction de la
03:46nicotine qui se fait,
03:47vous avez une réduction de la toxicité de l'aérosol de 95%. Donc pour arriver à ça, être autodisrupteur, c
03:55'est bien.
03:56Mais il faut aussi que vous ayez un top management qui se pose les vraies questions sur quelles sont les
04:00conditions
04:01qui vont nous mettre dans le succès. Et là, les conditions, ce sont des conditions où on a un investissement
04:07qui a été majeur dans l'innovation et dans la recherche. Parce qu'il faut être innovant.
04:12Et une entreprise comme Philly Maurice International, par exemple, sur les 10-12 dernières années,
04:17c'est 16 milliards d'investissements dans la R&D.
04:19Donc on ne pose souvent buy, build. Vous, vous avez fait les deux.
04:22Oui.
04:22Vous avez en même temps fait des acquisitions, j'imagine.
04:25On en a fait ensuite.
04:26Oui, ensuite.
04:27La première chose qu'on a fait, c'est qu'on a construit en fait notre recherche et développement.
04:31Donc on a investi massivement dans le temps sur la R&D. On a accepté aussi de la même manière
04:38de repenser notre outil en tant que tel.
04:42Parce que de producteur de cigarettes à innovateur, il faut faire en sorte que vous intégriez des chercheurs.
04:51Donc aujourd'hui, on a 1500 scientifiques qui sont dans l'entreprise.
04:53On a aussi travaillé sur pléthore de produits, ce qui fait qu'on a 1600, 1800 brevets qui ont été
05:00déposés sur la période.
05:01Et progressivement, on a pu évoluer vers du buy, comme vous le dites.
05:07Parce qu'on s'est aperçu que le tabac chauffé était une solution qui était efficace chez certains fumeurs
05:14qui ne voulaient pas arrêter pour les accompagner en dehors de la cigarette.
05:17Mais on s'est aperçu qu'il y avait d'autres fumeurs qui pouvaient requérir d'autres solutions.
05:21Et c'est comme ça que nous avons acheté par exemple une entreprise qui fait des sachets de nicotine.
05:26Et les sachets de nicotine sont des petits sachets que vous mettez qui permettent par voie transdermique de diffuser la
05:31nicotine.
05:32Ce n'est pas très très loin du concept des chewing-gum, la nicotine.
05:35Et là, ce savoir-faire, on ne l'avait pas. On l'a acheté, on l'a développé.
05:39Et donc aujourd'hui, 12 ans après, l'exposition au tabac versus les nouveaux métiers et l'innovation, en termes
05:46de turnover, c'est quoi ?
05:47Nous sommes sur Philippe Maurice International, je vais vous donner les chiffres du premier trimestre de cette année.
05:5343% de notre chiffre d'affaires se fait hors cigarette.
05:56Ah ouais, en 12 ans.
05:57En 12 ans, oui.
05:59C'est une belle performance quand vous le regardez, mais ça prouve bien qu'on répond aussi à un besoin
06:06de la société.
06:08Si on le compare, par exemple, à l'industrie automobile, toujours intéressant.
06:12Et vous prenez des groupes comme Stellantis ou Renault, qui ont intégré aussi leur transformation vers l'électrique.
06:19Aujourd'hui, l'électrique représente à peu près 10 à 15% de leur turnover.
06:23Diop, je vous vois de côté hauché de la tête.
06:27Vous accompagnez quotidiennement des groupes d'envergure dans leur transformation.
06:32Vous avez même créé des thématiques comme le Transformational M&A, parce qu'on parlait de M&A sur la
06:37fin.
06:38Vous êtes à la manœuvre avec 300-400 collaborateurs à Paris.
06:41Elvarez et Marçal connus pour avoir retourné des industries, notamment automobiles aux US.
06:46Vous connaissez très bien ces sujets-là.
06:48Là, vous voyez un cas d'école.
06:50On a une industrie, c'est comme la poste et le courrier.
06:53On est sur une industrie qui doit évoluer, qui n'a pas le choix.
06:56L'exemple est remarquable, effectivement, sur la capacité qu'a eue l'entreprise Philippe Maurice
07:02à s'infliger en réalité cette transformation d'une certaine manière.
07:06Puisque j'imagine qu'il y a une quinzaine d'années, vingtaine d'années,
07:09les indicateurs au sens financier immédiat étaient bons.
07:12Et donc, le mérite est là, le crédit est là pour avoir créé en réalité ce sentiment d'urgence
07:19et cette nécessité à faire.
07:20Une transformation, qu'est-ce que c'est ?
07:23Une transformation, c'est un investissement.
07:25Une transformation, c'est un investissement que l'on veut faire.
07:29Et donc, comme tout investissement, il faut avoir un horizon de temps,
07:32il faut avoir une cible, il faut savoir quand ça commence,
07:36mobiliser des moyens et savoir mesurer les progrès.
07:39Dans nos cas de figure les plus fréquents, on n'est pas sur 15 ans de transformation,
07:43on est probablement sur 2, 3 ans.
07:46Et le point important de mobilisation et de mesure, c'est le cash, comme un investissement.
07:52C'est-à-dire qu'en réalité, on va mobiliser des moyens pour récupérer quelque chose.
07:57Le point de la transformation, c'est à quel moment faut-il commencer à avoir des résultats ?
08:02On peut développer une vision qui soit une transformation effectivement de l'ordre de 10 ans, 15 ans.
08:08Ça peut être effectivement la même chose pour les véhicules électriques.
08:12Ce qui est intéressant néanmoins, c'est que dans tous ces mouvements, à un moment donné, il y a une
08:15accélération.
08:16Et c'est là où le point est ceux qui ont anticipé et qui ressortent leader,
08:21ceux qui n'ont pas anticipé et qui ne font pas une transformation en réalité, qui sont dans une attrition.
08:25C'est une extinction et je crois que le terme a été utilisé.
08:29Le nombre de cas que nous, on a pu voir et quelquefois, on est dans ces situations,
08:3550% plus de notre activité à nous, c'est de la transformation.
08:39Transformation, c'est-à-dire un investissement pour croître in fine,
08:42de manière à la fois plus rentable et plus durable.
08:46Mais on a aussi une partie de notre activité, sur laquelle on est très connu,
08:49qui est du retournement, voire du restructuring.
08:52Et effectivement, là, on est dans la réduction de coûts pure.
08:55La transformation, c'est autre chose.
08:56La transformation, c'est réaffecter, réallouer des ressources pour se créer un avenir.
09:02On parlait de future proof, je ne sais pas si j'adhère totalement à l'anglais,
09:07mais néanmoins, c'est bien ça.
09:08C'est-à-dire, en réalité, se créer un avenir plus rentable
09:10et recréer des capacités de croissance et donc de création de valeur.
09:16La mobilisation, le sens du leadership, c'est clé.
09:18C'est clé.
09:19On peut être dans une situation d'obligation
09:21ou on peut être dans une obligation créée par le leadership
09:24avec sa capacité de, un, communiquer une vision et d'engager des équipes.
09:28Quand on se transforme, on n'en perd pas moins l'obligation
09:32de devoir se projeter vers l'extérieur par rapport à des partenaires,
09:35par rapport à des cibles, par rapport à des acheteurs.
09:38Et là, on parle de la story, l'équity story notamment,
09:40et d'un autre sujet qui, effectivement, est très important pour vous, Guillaume.
09:45Comment j'arrive à éviter une certaine rugosité,
09:48d'un côté un peu épineux dans la façon de se présenter ?
09:51Justement, la réponse, c'est quoi ?
09:53C'est la story et c'est peut-être aussi le storytelling,
09:56c'est l'horizon de temps, c'est les KPIs,
09:58mais ce n'est quand même pas facile d'arriver à préserver une image
10:01alors même qu'on enchaîne, on commence une transpo.
10:04Vis-à-vis des investisseurs,
10:06la transformation peut être un moment de confusion.
10:10Un investisseur, qu'il soit privé ou un investisseur
10:13dans une entreprise publique,
10:15quelque part, à un moment donné, quelqu'un a une feuille Excel.
10:17Et donc, il faut remplir ces quelques cases.
10:20La transformation peut brouiller ce message-là.
10:21Donc, effectivement, l'effort supplémentaire à faire
10:24en dehors des actions et de l'exécution de la transformation,
10:27c'est un effort de communication rationnel, explicite,
10:31qui permet à des investisseurs de mesurer à la fois
10:33le potentiel créé par cette vision et cette transformation,
10:36qui est un changement,
10:37et les étapes par lesquelles on va passer.
10:39Et effectivement, il faut accompagner, prouver, délivrer
10:43et exécuter une transformation
10:44au sens de cette feuille de route qu'on va délivrer en réalité.
10:47Ça se passe relativement bien, on en parlait avec Xavier,
10:50quand la feuille de route est délivrée.
10:51Ça veut bien dire ça.
10:52Ça veut dire qu'en réalité, on est dans un cheminement
10:55à expliquer aux investisseurs.
10:57C'est évidemment en rupture
11:00par rapport à ce qu'était telle entreprise précédemment.
11:03Une transformation, c'est une structure de coût,
11:07un operating model à transformer.
11:08C'est très souvent un business model à transformer.
11:10Et donc, l'entreprise est en train de se réinventer
11:12de manière ultra profonde,
11:14d'un point de vue culturel, etc.
11:16Et donc là, on parle aux équipes.
11:17Mais par rapport aux investisseurs,
11:19ça peut être aussi une confusion
11:20si on ne retrouve pas cette vision d'une performance.
11:23Allez chercher.
11:24Une dernière question, Guillaume.
11:25Si vous regardez toutes les opérations de transformation
11:27que vous avez pu accompagner,
11:28je ne sais pas si je peux les citer,
11:30puisque avec l'agence de notation,
11:31on connaît un petit peu vos dossiers,
11:33mais que ce soit dans le leisure, l'hospitality,
11:37dans les changements de business model profonds
11:39qui s'imposaient aussi également au groupe que vous accompagnez,
11:41si vous devez retenir une transpo
11:43et un point, un moment peut-être d'échange avec un CEO,
11:46justement par rapport à cette thématique d'impulsion,
11:48d'y aller, une prise de décision.
11:50Si vous devez retenir un moment.
11:51Oui.
11:52Alors, la transformation qu'on a accompagnée du groupe Accor
11:59a reposé sur 15 ans d'exécution de la vision de Sébastien Bazin.
12:04Et c'est remarquable en réalité,
12:06parce que la vision n'était pas imposée par l'extérieur
12:10et probablement, de manière très certaine,
12:13les premières années de ça
12:15étaient non seulement en pleine de confusion
12:19au sens de quel est ce changement qu'on nous propose,
12:22mais également en réalité de crédibilité venant de l'extérieur.
12:26Quel est le nouveau modèle et à quoi on se réfère ?
12:28C'est très compliqué à faire.
12:29Et là, effectivement, le sens du leadership et de la vision,
12:33probablement de l'intuition également, est fondamental.
12:36Le résultat est remarquable.
12:39Merci beaucoup pour ce souvenir,
12:41en tout cas, ce que vous avez fait avec, évidemment, Sébastien Bazin.
12:45Xavier Plech, même question pour vous,
12:47mais sur votre transpo à vous,
12:48si on devait retenir un moment dur
12:51ou un moment génial qui s'est passé sur ces 12 dernières années
12:55et qui a certainement mené au résultat que vous dévoquiez tout à l'heure.
12:59Le moment dur et le moment génial,
13:02je n'étais pas là pour le voir
13:04parce que je suis rentré chez Philly Maurice International
13:06il y a uniquement trois ans.
13:08Mais en revanche, ce qui est toujours intéressant,
13:10c'est d'avoir le témoignage des collègues
13:13qui ont vécu la transformation du début à la fin.
13:16Et la vision qui était très clairement établie par le CIO
13:20et qui était de dire on va remiser la cigarette au musée
13:23est une vision que les employés ont acheté
13:28parce qu'elle faisait du sens.
13:30Mais en revanche, la mise en pratique
13:32et voir les premiers résultats arriver
13:34est quelque chose qui n'est pas simple.
13:37Et moi, la discussion que j'ai,
13:39le moment dur que j'ai eu avec mes collègues
13:41et que je vois qu'ils ont vécu en difficulté,
13:43par exemple, c'est sur l'Italie.
13:44Parce que sur l'Italie, pendant 2-3 ans,
13:47la vision et le modèle a essayé de se mettre en place.
13:50On était convaincus des bénéfices
13:53qu'on apportait aux fumeurs
13:54en les amenant sur d'autres catégories
13:56de produits à risque réduit.
13:58Mais en même temps, c'est comment vous arrivez à le déployer.
14:01C'est un petit peu ce que vous disiez
14:03avec l'histoire d'Hervé de Bazin
14:06et de la situation sur le groupe Accor.
14:09Et le point d'inflexion,
14:11c'est le jour où vous commencez à voir
14:12que les résultats arrivent.
14:14Et vous le disiez pour l'industrie automobile,
14:17à un moment, nous, c'est ce que nous avons vécu,
14:19vous avez une montée en puissance
14:21et vous avez un point d'inflexion.
14:23Ce moment de grâce après les années compliquées.
14:25Absolument.
14:26Parfait.
14:27Qui nécessite donc du courage pour en profiter.
14:29Absolument.
14:30Merci à tous les deux.
14:31On est arrivé au bout du temps qui nous était imparti.
14:33Merci Xavier Puège, président de Philippe Maurice France
14:35et Guillaume Martinez,
14:37managing director au sein d'Alvarez et Marsal.
14:39Merci infiniment pour votre temps.
14:41Merci beaucoup.
14:41On vous retrouve dans un instant
14:42pour la suite du DealMaker Show.
14:44Merci à tous.
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