- il y a 12 heures
Au travail, nous pouvons être amenés à côtoyer des personnalités difficiles. Comment garder son sang-froid et rester professionnel ? On en parle avec l’avocate en droit social Émilie Meridjen, Frédéric Ledien (Grant Alexander) et Jean-François Vié (Trajectives).
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00:12A priori, on a tous connu ça, un collègue ou une collègue difficile, sans forcément savoir si c'était pas
00:18nous plutôt la personne qui posait problème.
00:20C'est un sujet de subjectivité, mais un sujet omniprésent dans quasiment toutes les entreprises. Comment travailler, comment manager ou
00:27comment se faire même manager par une personnalité difficile ?
00:30Et on va en parler aujourd'hui avec mes intervenants. Émilie Méridienne, bonjour.
00:34Bonjour Nicolas.
00:34Avocate en droit social, habituée des antennes de Bismarck, notamment de la séquence Smart et Réglo sur nos réseaux sociaux.
00:41Vous allez nous donner des éclairages juridiques parce qu'il y aura besoin parfois de remettre un peu l'église
00:45au centre du village sur un tel sujet.
00:47Jean-François Villiers, bonjour. Je crois que c'est une première pour vous dans SmartJob, co-dirigeant de Trajective.
00:54Trajective, c'est une entreprise de coaching, c'est ça ? Donc d'accompagnement surtout des dirigeants, des managers.
00:59Et de leurs équipes.
01:00Et de leurs équipes. Et avec nous Frédéric Ledien, bonjour.
01:03Bonjour.
01:04Directeur général adjoint, management de transition, ancien DRH, chez Grand Alexander.
01:09Donc vous, votre travail, c'est surtout aller recruter des personnalités de haut niveau de management, top management même, c
01:15'est bien ça ?
01:15C'est ça, tout à fait.
01:16Et Caroline de Seineville, comme tous les vendredis, bonjour Caroline.
01:19Bonjour Nicolas.
01:20Donc journaliste, décideur RH. Alors on va peut-être commencer par poser les bases du sujet.
01:25Caroline, c'est peut-être vous qui allez répondre.
01:26Quand on parle de personnalité difficile, on parle de quoi au travail ?
01:31Il y a deux aspects, si on veut aller vers les sujets de comportement toxique.
01:35Il y a la personne qui est ouvertement toxique, qui a tendance à rabaisser les autres, change d'humeur de
01:40manière très rapide,
01:41dans le dénigrement, s'approprie aussi le travail des autres ou n'assume pas ses erreurs.
01:45Et puis il y a des personnalités où c'est des comportements plus insidieux, où on s'appuie sur les
01:49faiblesses des autres pour tourner la situation à son avantage.
01:52Et peut-être un petit chiffre, 8 personnes sur 10 estiment avoir au moins un collaborateur qui peut être considéré
01:57comme toxique dans son entourage professionnel.
02:00Ça montre bien que c'est un sujet qui est, on va dire, universel, qui touche tout le monde.
02:05Émilie Merigen, que dit le code du travail ? Est-ce qu'être méchant, est-ce qu'être désagréable, ça
02:13peut être une faute qui peut mener à un licenciement ou même à un avertissement ?
02:18Alors le code du travail est muet, ne définit pas les personnalités difficiles, ni les personnalités toxiques.
02:25Donc même le niveau au-dessus ?
02:26Il n'y a pas de définition. On a évidemment dans le code du travail une obligation de loyauté,
02:31donc qui emporte l'obligation de se comporter d'une certaine manière envers son entreprise et donc les collaborateurs qui
02:37la composent.
02:38Mais c'est surtout la jurisprudence qui est venue délimiter les contours de ces notions,
02:42qui sont, comme vous le disiez en introduction, très subjectives, qui reposent sur souvent la perception,
02:49le ressenti des personnes qui sont destinataires des comportements propos de ces personnalités dites difficiles.
02:55Parfois le constat est partagé par plusieurs personnes, mais parfois c'est vraiment un constat singulier.
03:01Donc c'est du cas par cas dans la jurisprudence.
03:03– Alors je vais rebondir sur ce que dit maître Émilie Méridjène.
03:08Monsieur Vier, Jean-François, constat partagé par plusieurs personnes,
03:11qu'une personne, un collègue serait difficile.
03:13Est-ce que ça suffirait à en conclure que cette personne est forcément une personnalité difficile
03:18et une personnalité à problème ?
03:20Parce que là on touche du doigt un point, c'est sujet subjectif,
03:23donc on pourrait être tenté de se dire s'il y a deux ou trois personnes qui sont d'accord
03:27contre une,
03:28l'affaire est pliée. Est-ce que c'est aussi simple ?
03:30– Non, en fait c'est pas aussi simple, puisque l'enjeu de la personne difficile,
03:34c'est qu'elle est difficile dans sa relation.
03:36Et en fait on a un enjeu clé qui va être un enjeu d'appeler à la responsabilité chacun.
03:43La personne, je vis du difficile avec une personne, c'est plutôt ça qu'on devrait dire.
03:47– Les relations qui sont difficiles ?
03:49– La relation est difficile et elle me fait vivre,
03:51peut-être quelque chose qui est très très compliqué pour moi,
03:54voire jusqu'à avoir une perception d'être toxique.
03:57Mais on peut rentrer aussi dans une dynamique un petit peu de bouc émissaire,
04:00on peut rentrer dans une dynamique où finalement c'est bien facile
04:02de rejeter la faute sur quelqu'un,
04:04plutôt que d'accepter de se changer soi-même, voire de se responsabiliser.
04:08Donc c'est cet enjeu en fait de la dynamique d'équipe souvent qui est à travailler.
04:12Une personnalité, elle n'est jamais difficile dans l'absolu,
04:15elle est difficile dans un environnement, dans un contexte,
04:18et le contexte d'aujourd'hui le rend activé.
04:20– J'ai presque envie de dire, Frédéric Ledien, là c'est qu'on ouvre un tiroir
04:25et on se dit l'entreprise est quand même très politique,
04:28et là la personnalité difficile, on pourrait presque entendre que des fois
04:32c'est parce qu'elle ne sait pas s'imposer ou elle ne sait pas s'intégrer dans un collectif,
04:36et donc elle devient entre guillemets étiquetée difficile,
04:38mais donc on peut facilement cataloguer de difficile une personne en fait
04:41qui a plus des problèmes d'intégration dans une équipe.
04:44– Oui, le sujet de l'intégration c'est un sujet majeur en recrutement,
04:49en tant que groupe de conseiller RH,
04:52une des particularités ou des attentes du client c'est de dire à quel moment
04:55le candidat qui sera présenté, finalement va s'intégrer convenablement dans l'organisation,
05:02être en interaction aussi bien avec la personne avec laquelle soit N plus 1
05:06ou avec les membres de l'équipe.
05:08Donc dans cette approche finalement, le client attend de nous une expertise
05:14pour identifier ses comportements susceptibles de générer des difficultés
05:19à terme au sein de son organisation.
05:21– Et d'ailleurs dans votre travail, vous menez beaucoup d'entretiens notamment,
05:24peut-être que vous leur donnez aussi des exercices pratiques, je ne sais pas,
05:27mais comment vous arrivez à essayer de détecter tout ça,
05:31les signaux qui peuvent indiquer, tiens cette personne-là, attention,
05:34elle n'est peut-être pas adaptée pour ce contexte-là ?
05:37– En fait il y a un travail déjà de compréhension finalement de la culture de l'entreprise,
05:42et donc dans l'approche qui consiste à bien appréhender cette dimension,
05:46à bien comprendre aussi les attendus du manager et du fonctionnement,
05:51ou du mode de fonctionnement de l'équipe,
05:52c'est pour ça qu'on aborde aussi les routines managériales,
05:54voir un petit peu comment les choses se mettent en place au quotidien dans l'organisation,
05:59et ensuite de s'assurer à travers des outils,
06:02qui sont des outils psychométriques, d'ordre sur lesquels on raisonne
06:07sur de grands nombres de candidats,
06:09derrière pouvoir en dégager ce que nous on appelle des dérailleurs ou des drivers,
06:14pour les amener finalement à identifier auprès du client,
06:18en amont dans la présentation de ce candidat,
06:21les situations susceptibles de générer des comportements dits difficiles ou déviants.
06:25– De toute façon il y a toujours, j'imagine, dans le process de recrutement,
06:28une étape où le client va être amené à interagir avec le candidat potentiel,
06:32et vous, vous briefez peut-être votre client pour être attentif à certains signaux, c'est ça ?
06:36– Exactement, en amont on va lui fournir finalement une analyse assez détaillée
06:42de ces éléments de personnalité,
06:45et derrière s'assurer que pendant l'entretien,
06:48peut-être pas nécessairement le premier d'ailleurs,
06:50mais parce que généralement les processus se déroulent sur plusieurs entretiens,
06:54y compris avec dans certains cas les membres de l'équipe,
06:56pour aller justement chercher le candidat sur ces situations à risque,
07:01de manière à pouvoir les détecter,
07:02et à minima pendant un échange qui bien souvent se résume à une heure,
07:06une heure et demie d'entretien,
07:07pouvoir être en capacité de les identifier en amont.
07:11– Ça c'est un enjeu très fort, Caroline je me tourne vers vous,
07:13parce qu'un recrutement raté ou une adaptation,
07:17une intégration ratée, une personnalité qui devient difficile entre guillemets,
07:21ça peut entraîner de fil en aiguille des conséquences plus larges
07:25et des risques psychosociaux qui s'accentuent,
07:27puisque forcément il y a des gens qui vont souffrir,
07:29pas forcément d'ailleurs la personnalité difficile.
07:31– Oui, le cabinet de prévention des risques psychosociaux,
07:34empreinte humaine, réalise régulièrement des baromètres,
07:37et pour son baromètre 2025, il est apparu que 26% des salariés
07:40qui sont confrontés à un collaborateur dit toxique
07:42changent de poste dans les 6 mois,
07:44et 12% quittent totalement leur entreprise.
07:47– Oui, donc se sentent obligés de changer de carrière.
07:50Émilie, Mary Jane, l'entreprise,
07:52à quel moment, à quel niveau,
07:55elle devient légalement responsable de la personnalité difficile ?
08:01– Et je mets toujours des guillemets, puisque c'est très subjectif,
08:03mais de ce que je comprenais dans votre première réponse,
08:05c'est que ce n'est pas tant la personnalité qui compte
08:07que plutôt ce qu'elle fait.
08:08– Exactement.
08:09– Et donc l'entreprise, à quel moment, c'est elle qui doit agir ?
08:12– Il y a deux types de responsabilités.
08:15Lorsqu'on est dans des agissements, des propos, des comportements,
08:19qui peuvent être qualifiés de harcèlement moral,
08:21l'employeur a évidemment une obligation de prévention et de traitement,
08:25y compris en passant par des sanctions disciplinaires.
08:28– Les enquêtes, les sanctions.
08:29– Exactement, à l'encontre d'une personne
08:31qui aurait eu des comportements caractérisant un harcèlement moral ou sexuel.
08:36Néanmoins, la qualification juridique du harcèlement moral
08:39n'est pas une obligation pour venir chercher
08:43la responsabilité de l'entreprise et l'obliger à agir.
08:45La jurisprudence est allée sur le terrain d'un management brutal, par exemple,
08:51d'un management ou de comportement dit nocif vis-à-vis des équipes.
08:54Et ça, ça va relever plus généralement
08:56de ce qu'on appelle l'obligation de sécurité de l'employeur
08:59à l'égard de tous ses collaborateurs.
09:01Et c'est une obligation de sécurité, on en a déjà parlé ici,
09:04qui à l'origine concernait essentiellement la santé physique des travailleurs,
09:08mais depuis une vingtaine d'années concerne aussi la santé mentale.
09:12Donc, la prévention de la santé mentale et le traitement des situations
09:15qui génèrent de la souffrance mentale pour les collaborateurs
09:18fait partie intégrante des responsabilités de l'entreprise.
09:21Alors, on va rentrer peut-être dans un point clé du sujet,
09:25c'est que c'est souvent les managers ou les gens qui ont des responsabilités
09:29qui bénéficient du lien de subordination,
09:31qui sont potentiellement qualifiés de difficiles
09:34à cause ou grâce à ce lien de subordination.
09:36Vous, Jean-François Vier, dans votre accompagnement,
09:39est-ce qu'il y a des tiroirs, des activités
09:43pour essayer d'aider ces managers, ces dirigeants
09:46à ne pas être difficiles, à ne pas être toxiques
09:48et à avoir un management peut-être moins brutal ?
09:51Parce que, mine de rien, c'est quand même utile pour l'entreprise
09:53d'avoir des gens qui se sentent bien.
09:56Clairement, aujourd'hui, en fait, avec l'incertitude dans laquelle on vit,
09:59on ne va pas se lancer dans les pensifs,
10:02mais vraiment, en fait, toute l'anxiété,
10:04on sent que l'anxiété générale monte,
10:06et, en fait, l'environnement dans lequel on vit,
10:08y compris des modèles de leadership
10:10qu'on peut voir dans certains pays ou autres,
10:12avec des modèles assez brutaux,
10:14des retours du masculinisme, etc.,
10:16pourrait donner des autorisations à certains.
10:18Et donc, en fait, l'enjeu, vraiment,
10:20c'est d'aller questionner son style de management,
10:23questionner sa pratique,
10:25parce qu'il faut voir que les personnalités difficiles,
10:27on a utilisé à plusieurs reprises le terme de toxique ou autre,
10:30c'est aussi souvent des hauts potentiels,
10:32c'est en général des gens performants.
10:34Et donc, aujourd'hui,
10:37ce qu'on vit avec le monde dans le Cambridge,
10:39c'est plutôt, avec la recherche de performance,
10:41on est plutôt sur une dynamique
10:42où on cherche à faire une course de Formule 1,
10:44avec les meilleurs pilotes, les meilleures voitures,
10:46mais on veut la faire en relais,
10:48pour tenir compte de toutes les parties prenantes,
10:50et, en plus, on le fait par temps imprévisible.
10:52Et donc, là, c'est vraiment très compliqué.
10:54Et donc, ça, ça va activer les gens.
10:56Et pour répondre directement à votre question
10:58sur qu'est-ce qu'on peut faire pour prévenir ça,
11:01l'enjeu, en fait, déjà,
11:02c'est d'aider les gens à se comprendre eux-mêmes,
11:04parce que ces personnalités-là, souvent,
11:06elles sont hyper rapides,
11:10elles ont un intense besoin d'équité, de justice,
11:12elles vont être très sensibles,
11:13elles ne pensent pas être difficiles.
11:15Et elles ne pensent pas être difficiles.
11:16Et, effectivement, elles sont très compétentes
11:18et elles apportent plein de choses.
11:19Et donc, l'idée, déjà,
11:20de les aider à se comprendre elles-mêmes,
11:22d'aider l'environnement à comprendre
11:23qui elles sont et comment elles fonctionnent.
11:25Vous le disiez tout à l'heure,
11:27ça peut être éventuellement avec des tests d'équipe,
11:29ça peut être avec des...
11:30organiser des conversations au sein de l'équipe.
11:33Du team building aussi,
11:33ça s'est pensé servir à ça ?
11:35Voilà. Alors, au-delà,
11:36le team building est une première étape.
11:37Nous, on n'aime pas trop.
11:38On préfère faire du team coaching,
11:39c'est-à-dire prendre sur la durée.
11:41Puisqu'en fait, l'enjeu,
11:42c'est de voir la personne
11:43pas dans une salle de réunion
11:44en faisant une activité sympa,
11:45c'est de la voir vraiment au boulot.
11:46Dans son quotidien.
11:47Dans son quotidien,
11:48en tant que leader et producteur
11:50de valeurs ajoutées.
11:52Et donc, l'enjeu,
11:52c'est d'exposer les gens à ça,
11:54de les aider à se responsabiliser,
11:55de les aider à poser leurs besoins,
11:58de les aider à clarifier
11:58ce qui est difficile pour eux
12:00et ce qui ne l'est pas,
12:01leur donner les mots.
12:02Vous voyez, tout ça qui va permettre
12:03en fait à chacun de se responsabiliser,
12:05de devenir acteur et auteur de la relation.
12:09Frédéric Ledien,
12:09là, quand on écoute Jean-François Vier,
12:11on sent que la première réaction,
12:13il est urgent de ne pas sanctionner
12:15la personnalité difficile.
12:16Quand on constate que quelque part,
12:18il y a une relation difficile,
12:20des complications,
12:22c'est quoi les premières bonnes questions
12:23à se poser pour essayer de déminer ?
12:26À mon sens,
12:28c'est là que le rôle de la fonction
12:30ressources humaines
12:31prend aussi tout sa dimension.
12:33C'est-à-dire, finalement,
12:35la réponse, elle est souvent plurielle.
12:36Elle n'est pas uniquement chez le manager,
12:39elle n'est pas uniquement
12:39chez le collaborateur.
12:41Il y a cette interaction,
12:42il y a aussi les membres de l'équipe
12:44et puis, il y a le cadre
12:45posé par l'entreprise.
12:46Toute la structure d'entreprise au-dessus.
12:47Voilà.
12:48Donc, ce n'est pas immédiatement,
12:51on va dire,
12:51sortir un arsenal juridique
12:53pour aller sanctionner
12:54ou derrière,
12:56déclencher une phase de coaching
12:57pour améliorer,
12:59j'allais dire,
13:00radicalement la situation
13:01dans un temps court.
13:02En fait,
13:03c'est des choses
13:03qui se posent aussi
13:04avec l'OTAN.
13:05Alors, après,
13:05ça dépend du type de comportement.
13:07On sait qu'il y a
13:08des comportements sanctionnables
13:09et sur la base
13:10du code du travail,
13:11c'est assez rapide.
13:12Voilà.
13:13Mais après,
13:14il y a des choses
13:14qui sont beaucoup plus subtiles
13:15et pour lesquelles
13:16il faut travailler aussi
13:17dans la durée.
13:18Et cette phase,
13:19je pense que c'est
13:20les managers,
13:22principalement eux,
13:22qui sont la cheville ouvrière
13:24de ces modifications
13:25dans le temps.
13:26Et c'est davantage
13:27auprès de ces acteurs-là
13:29dans l'entreprise
13:30qu'il faut concentrer son action.
13:32Parce que derrière,
13:33on sait bien
13:33qu'un manager qui va bien,
13:34c'est une équipe
13:35qui va bien.
13:36Alors, même que
13:37toutes les études
13:38nous montrent que les managers
13:38se sentent isolés,
13:39que certains se plaignent
13:41de ne pas être assez formés.
13:42Donc voilà,
13:42c'est un maillon indispensable
13:43qui est parfois
13:44un peu délaissé.
13:45Et dans les organisations
13:46aujourd'hui,
13:47avec la montée
13:47d'un certain nombre d'outils,
13:49finalement,
13:50on a peut-être tendance
13:51un peu à avoir
13:52une organisation
13:53un peu plus horizontale
13:54que verticale.
13:55Et donc,
13:56ça rend encore
13:57un petit peu plus difficile
13:58finalement le positionnement
13:59des managers
14:00qui, dans cette équation,
14:02ne trouvent plus complètement
14:03leur positionnement.
14:05Dans ce que vous évoquez,
14:06il y a une notion
14:07qui est importante,
14:07c'est que c'est
14:08parfois aussi
14:09la culture globale
14:10de l'entreprise
14:11qui peut créer
14:12ce contexte.
14:13Tout à l'heure,
14:13on parlait de gens
14:14de personnalités difficiles
14:16qui sont aussi performantes.
14:18On parlait de masculinité,
14:19mais ce n'est pas forcément
14:20que des hommes
14:21qui portent
14:21la masculinité toxique.
14:23Parfois,
14:23l'idée de performance,
14:25d'être un winner
14:25et donc concurrent
14:26finalement de ses collègues,
14:27ça peut être le cas
14:28dans certaines entreprises.
14:30Est-ce que vous,
14:30ça vous arrive
14:31dans le cadre de votre travail ?
14:32Peut-être de dire
14:33à vos clients,
14:34attention,
14:35mais là,
14:35dans vous,
14:35dans votre pratique,
14:36le problème,
14:36ce n'est pas tant le candidat
14:37que la culture
14:38que vous instaurez
14:39qui peut poser problème
14:40parce que c'est une culture
14:43qui crée de la confrontation.
14:45En fait,
14:45il y aura forcément
14:45des accrochages.
14:47Oui,
14:47c'est là où je reviens
14:48à la culture d'entreprise.
14:50Qu'est-ce qu'on met en avant
14:51en termes de valeurs
14:52et de pratiques au quotidien
14:54qui vont quelque part
14:55un peu,
14:56j'allais dire,
14:57promouvoir ce type
14:58de comportement,
14:59franchir des lignes blanches
15:01ou des lignes rouges.
15:03Et donc,
15:03par définition,
15:05c'est important,
15:06c'est pour ça que je te parlais
15:07du travail en amont,
15:08d'identifier ces marqueurs
15:10de la culture
15:11et les partager aussi
15:12avec le candidat.
15:13Parce que l'idée,
15:14c'est de ne pas aller
15:14vers un résultat
15:15qui soit insatisfaisant
15:17et que le candidat
15:18se sente d'emblée
15:19dans une situation,
15:20excusez-moi,
15:21de chose trappe,
15:22alors même que derrière,
15:24il avait l'ambition
15:25de prendre de nouvelles responsabilités,
15:26de découvrir
15:27un nouveau secteur d'activité.
15:28Donc,
15:29il faut qu'on soit vigilant.
15:30Et puis,
15:30en miroir,
15:31vis-à-vis du client,
15:33c'est de lui dire,
15:33attendez,
15:33si on a déjà une situation
15:35où vous avez connu
15:36un fort turnover
15:36sur ce type de poste,
15:39finalement,
15:40analysons ensemble
15:41quels sont les paramètres
15:42qui ont conduit
15:43à cette situation
15:43et derrière,
15:45essayons d'y remettre.
15:45donc on a effectivement
15:47des outils
15:47pour accompagner,
15:48que ce soit à titre individuel
15:49ou collectif,
15:50ce genre de problématique.
15:52Alors,
15:53je n'aimerais pas
15:53qu'on donne l'idée
15:54que la personnalité difficile
15:56ou la personnalité toxique
15:57soit forcément
15:57le ou la chef
15:58parce que
15:59ce n'est pas toujours le cas
16:00et notamment
16:01dans le cas
16:02où ce serait
16:02l'un des subordonnés
16:03qui serait compliqué
16:05pour X ou Y raison,
16:08Émilie Meridjen,
16:08un manager
16:09ou un patron
16:09face à une personnalité
16:11très difficile,
16:12on va rajouter le trait,
16:13il y a quoi
16:14comme arme,
16:15comme outil
16:16pour pouvoir
16:18réimposer certaines règles,
16:19réimposer un certain cadre ?
16:20Alors,
16:21ça arrive plus souvent
16:21qu'on imagine
16:22dans la pratique
16:23d'avoir dans des équipes
16:25des personnalités
16:26difficiles à gérer
16:26par les managers
16:27et on a même parfois
16:28des situations
16:29de harcèlement
16:30dit ascendant,
16:31c'est-à-dire
16:31des managers
16:31qui s'estiment harcelés
16:33par un de leurs collaborateurs
16:35et il y a un pont
16:37qui est assez fréquent
16:38dans ces situations,
16:39ce n'est pas une règle absolue
16:40mais entre le niveau
16:42de performance
16:43et souvent la sous-performance
16:44et la manière
16:46dont le collaborateur
16:47va se manifester
16:48à l'égard de son manager
16:50en refusant l'autorité,
16:52en refusant le feedback,
16:53en refusant de se remettre
16:54en question,
16:54va lui-même peut-être
16:55se considérer
16:56comme harcelé
16:57alors qu'en réalité
16:58il est simplement
16:59dans un lien hiérarchique
17:00qu'il n'assume pas.
17:02Qu'il refuse ?
17:04et sans encore une fois
17:05faire de généralité
17:06avec les plus jeunes générations
17:07et une forme de tolérance
17:10à la frustration moindre
17:11on va dire
17:11que par rapport
17:12à la génération du dessus
17:13c'est aussi des situations
17:15qui se développent
17:16c'est-à-dire de voir
17:16vraiment des personnes
17:17rétives à l'autorité
17:19et qui vont devenir
17:20difficiles à manager
17:21pour le lien...
17:23Dans les conseils de prud'homme
17:25vous constatez
17:25une recrudescence
17:26des cas de harcèlement
17:28ascendant
17:29des jeunes aides
17:30envers leurs managers ?
17:31En l'occurrence
17:31je suis aussi conseiller prud'hommal
17:33et c'est vrai que
17:34sur ces 12 derniers mois
17:35j'ai vu plusieurs cas
17:37dans lesquels
17:38des managers
17:39s'estimaient harcelés
17:41par leurs subordonnés
17:42et ça peut être sanctionné
17:44au même titre
17:44qu'on a des obligations
17:45en termes de livrable
17:47et de production technique
17:48on va dire
17:48en tant que salarié
17:49on a aussi des obligations
17:50en termes de savoir être
17:51et donc la manière
17:52dont on se comporte
17:53vis-à-vis de ses latéraux
17:54mais aussi de sa hiérarchie
17:55peut être sanctionnée
17:57si elle ne correspond pas
17:58aux standards de respect
17:59de loyauté
18:00d'intégrité
18:00donc ça peut être
18:01appréhendé
18:02et sanctionné
18:03par un licenciement
18:04Ça peut être une cause
18:05de justification
18:05de licenciement
18:06c'est l'insubordination
18:08je crois
18:08le terme clé
18:09Alors ça peut être
18:10de l'insubordination
18:10ça peut être des abus
18:12dans la liberté d'expression
18:14une manière de s'exprimer
18:15qui n'est pas compatible
18:16avec l'environnement
18:17de l'entreprise
18:17ou ses valeurs
18:18ça peut être parfois
18:20des agressions
18:20physiques ou verbales
18:22enfin voilà
18:22on peut exprimer
18:23sa personnalité difficile
18:24de plein de manières
18:25humains et créatifs
18:26plus ou moins extrêmes
18:27On va bientôt s'arrêter là
18:28puisque le sujet est passionnant
18:29mais le temps lui est limité
18:31Jean-François Vier
18:32imaginons un cas
18:33où vous avez compris
18:35en fait que c'était vous
18:35qui était dans l'erreur
18:36ou enfin un de vos clients
18:37par exemple
18:38que vous accompagnez
18:38a compris que c'était lui
18:39qui avait un comportement
18:40à problème
18:41et la personne peut être
18:42qui a de bonne volonté
18:43et a envie de changer
18:44c'est quoi la première étape
18:46quand on a été difficile
18:47et qu'on veut apprendre
18:48à redevenir
18:49un collègue appréciable
18:51apprécié
18:52et vivable
18:53au quotidien
18:54La première étape
18:55je dirais c'est déjà
18:55la prise de conscience
18:57pour moi on a fait déjà
18:5860% 70% du chemin
19:00l'enjeu après
19:01c'est d'arriver
19:01à clarifier ses besoins
19:03et à les dire
19:03on parlait des jeunes générations
19:05un des vrais enjeux aujourd'hui
19:06dans la dynamique de l'entreprise
19:07c'est d'être capable
19:08de poser ses besoins
19:10sans exiger
19:10mais sans se défausser
19:11Et calmement
19:13Et donc voilà
19:13donc déjà c'est d'arriver
19:14c'est d'aider la personne
19:15en fait à dire
19:16ok mais qu'est-ce qui est important
19:17pour toi
19:18de quoi tu as besoin
19:19comment tu vas pouvoir
19:20le demander aux autres
19:21de quoi les autres
19:22de qu'est-ce que tu projettes
19:24sur les autres comme besoin
19:25comment tu vas leur demander
19:26leurs besoins
19:27vous voyez donc c'est vraiment
19:28nous on est vraiment
19:29sur le coaching du lien
19:30et voilà
19:31c'est apprendre en fait
19:31à non seulement être empathique
19:33c'est-à-dire dans le ressenti
19:34mais en plus
19:34à trouver les mots pour le dire
19:36et à développer sa responsabilité
19:38dans ce dont on a besoin
19:39Il est urgent
19:40de rester calme
19:40et d'écouter les autres
19:42on va dire ça
19:42comme ça
19:43pour conclure cette émission
19:44Jean-François Vier
19:45co-dirigeant Trajective
19:46merci beaucoup d'être venu
19:47Frédéric Ledien
19:49directeur général adjoint
19:50management de transition
19:51chez Grant Alexander
19:52c'était une première aussi
19:53dans Smart Job
19:54merci encore
19:55Émilie Mary Jane
19:56on se revoit bientôt
19:57forcément sur les antennes
19:58de Bismarck
19:59Caroline
19:59semaine prochaine
20:00forcément
20:00ce sera Arnaud Ardouin
20:01d'ailleurs qui sera de retour
20:02le taulier
20:03j'en profite pour remercier
20:05Émilie et Léa
20:06qui étaient à l'édition en régie
20:07Charles à la réalisation
20:08Alexis au son
20:09comme je le disais
20:10le taulier Arnaud Ardouin
20:12est de retour
20:12la semaine prochaine
20:13d'ici là
20:13continuez à nous regarder
20:14sur la télé
20:16et aussi sur les réseaux sociaux
20:17à bientôt
20:17à bientôt
20:29Sous-titrage Société Radio-Canada
20:29Sous-titrage Société Radio-Canada
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