- il y a 6 heures
Ce mercredi 18 février, Sandra Gandoin a reçu Audrey Sanchez, avocate associée en droit du travail chez Agil'IT, Clément Lalanne, secrétaire général du groupe Heppner, et Jean-Thomas Schmitt, CEO d'Heppner, dans l'émission BFM Entreprise, sur BFM Business. Retrouvez l'émission du lundi au jeudi et réécoutez la en podcast.
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00:01BFM Business présente
00:07BFM Entreprise, croissance, la stratégie.
00:11Sandra Gondoyne
00:12Bienvenue dans BFM Entreprise, ravie de vous retrouver sur BFM Business.
00:16Vous le savez, un jour, un thème, le leadership le lundi, les outils RH le mardi, la croissance le mercredi,
00:22la transmission le jeudi, on suit la vie de l'entreprise tout au long de la semaine.
00:27La croissance, donc, ce mercredi, c'est avec Epner, un groupe qui a plus de 100 ans.
00:32Une entreprise familiale présente aujourd'hui dans plusieurs pays.
00:35On va parler de cette croissance au fil des décennies avec mes invités Jean-Thomas Schmitt, CEO du groupe Epner.
00:42Bonjour Jean-Thomas.
00:43Bonjour Sandra.
00:43Ravi de vous avoir sur le plateau.
00:45À vos côtés Clément Lalanne, secrétaire général du groupe Epner.
00:48Bonjour Clément.
00:48Bonjour Sandra.
00:49Vous vous occupez de la stratégie, du juridique, des RH.
00:51On va parler de tout ça.
00:52Et Audrey Sanchez pour les questions juridiques.
00:55Aujourd'hui, avocate associée en droit social chez Agilité.
00:58Bonjour Audrey.
00:59Ravi de vous avoir sur le plateau.
01:00BFM Entreprise, comment faire croître sa boîte aujourd'hui ?
01:04C'est parti.
01:06BFM Entreprise, croissance, la stratégie sur BFM Business.
01:10Quelques chiffres.
01:11Voilà, je mange la virgule.
01:13Je suis très pressée de parler de Epner.
01:15Quelques chiffres pour illustrer cette croissance.
01:17Pour commencer, Epner était dans un pays au départ et ça fait longtemps.
01:22Elle est présente aujourd'hui dans dix pays.
01:23Très belle croissance par l'internationalisation.
01:26On va y revenir.
01:28Le groupe est aussi passé d'un chiffre d'affaires de 630 millions il y a dix ans à plus
01:32d'un milliard.
01:33Aujourd'hui, on les voit, ces chiffres.
01:36On la voit, cette expansion.
01:38On va se familiariser avec ce groupe.
01:41C'est le témoignage.
01:45Le témoignage.
01:47Et on va rappeler tout de suite, Jean-Thomas, ce que fait Epner pour commencer.
01:52On parle ici de transport et de logistique.
01:54C'était déjà le cas il y a 100 ans.
01:56Elle est très vieille cette entreprise.
01:58Alors, c'était déjà le cas il y a 100 ans.
02:00On avait beaucoup de points communs d'ailleurs avec notre actualité récente et notre développement.
02:05Il y a un fil rouge sur lequel je vais revenir dans un instant.
02:07Peut-être pour les auditeurs, spécifier un peu ce qu'on fait.
02:10Donc, on est commissionnaire de transport.
02:12Alors, c'est un peu un code un petit peu flou.
02:16En fait, on est créateur de solutions transport et logistique pour l'ensemble de nos clients.
02:20Et on agit sur l'ensemble de la chaîne logistique de nos clients.
02:24On n'est pas spécialiste du dernier kilomètre ou de tel ou tel mode de transport.
02:29Mais on agit au gré des demandes de nos clients pour trouver la meilleure solution en termes de délai,
02:34en termes de coûts, en termes même de contraintes environnementales pour nos clients sur l'ensemble de la chaîne logistique.
02:42À la fois sur l'approvisionnement, ça peut être de l'aérien, du maritime.
02:46Ça peut être de la préparation de commandes et du stockage en entrepôt.
02:48Et ça peut être de la livraison sur le dernier kilomètre, en camion, en barge, en train, etc.
02:53Donc, on agit vraiment sur l'ensemble de la chaîne en trouvant les meilleures solutions adaptées aux contraintes de nos
02:57clients.
02:57Alors, on va y revenir. Mais c'est qui vos clients aujourd'hui, justement ?
03:00Alors, nos clients, c'est beaucoup des industriels.
03:02Ça, c'est le premier segment de marché qu'on adresse.
03:06Mais ça peut être aussi des laboratoires pharmaceutiques.
03:08Ça peut être des clients du retail, des livraisons du dernier kilomètre, etc.
03:13Donc, on a tout type de clients.
03:15Ça va de l'automobile, l'aéronautique, jusqu'aux pièces détachées industrielles.
03:19Et je reviens simplement à votre question initiale, qui était de dire, voilà, on s'est lancé dans un pays,
03:25mais tout de suite à l'international.
03:27C'est-à-dire que notre projet, le projet de mon arrière-grand-père, quand il l'a fondé,
03:32c'était de reprendre une entreprise qui commerçait entre l'Allemagne et Strasbourg,
03:37avec le dédouanement et avec le passage.
03:39À l'époque, on est en 1925, ça se fait par chevaux.
03:41Il y a vraiment juste du transit à faire, etc.
03:44Et c'est resté l'ADN de notre groupe, le développement international,
03:48vers l'Allemagne et, en règle plus générale, vers l'Europe.
03:52C'est votre arrière-grand-père qu'il a fondé, vous l'avez dit.
03:55Et il a passé les mains, les clés, à chaque fois, à ses fils, votre grand-père, votre père, aujourd
04:01'hui.
04:01Vous, c'est quand même une entreprise, une histoire absolument passionnante,
04:06qu'une entreprise puisse perdurer comme ça.
04:09Elle a 101 ans, l'entreprise.
04:10Absolument.
04:11Alors, elle a 100 ans cette année.
04:13Elle n'est pas loin d'avoir ses 101 ans, effectivement, comme vous dites.
04:16Elle l'a eu en 2025, effectivement.
04:20Alors, ce qui est intéressant, c'est qu'il y a un patient zéro,
04:22qui est mon arrière-grand-père, que vous avez mentionné,
04:25qui a racheté une entreprise, en fait.
04:26Il ne l'a pas fondée.
04:27De cette entreprise-là, mon grand-père l'a repris.
04:30Si je dois caricaturer, il est sorti du Barin pour compléter l'Alsace.
04:34Mon père a repris par sa suite.
04:35Il est sorti de l'Alsace pour compléter la France.
04:37Moi, vous me voyez venir.
04:38Je suis sorti de la France pour compléter petit à petit l'Europe.
04:42Voilà, c'est une extension géographique au fur et à mesure
04:44qui s'est faite au gré des générations,
04:47avec, encore une fois, ce fil rouge international
04:49spécialisé sur les marchés franco-allemandes.
04:51C'est intéressant parce qu'on l'a dit,
04:53la croissance, dès le départ, ça a été pensé,
04:56dès le départ entre la France et l'Allemagne.
04:59Comment on décide de croître ?
05:01Et surtout, comment on s'y prend ?
05:03Quelle est la méthode ?
05:04Comment on choisit le pays ?
05:06Comment on choisit l'entreprise qu'on va reprendre ?
05:08Est-ce que c'est par rapport à ses besoins ?
05:10Est-ce que c'est par rapport à un contexte économique ?
05:12C'est quoi qui fait prendre cette décision-là ?
05:14Est-ce que c'est différent à chaque entreprise, d'ailleurs ?
05:16Oui, absolument.
05:17Alors, c'est très contextuel.
05:18Ça peut être parfois opportunistique.
05:20Ça peut être parfois plus stratégique.
05:21Ça peut être du défensif.
05:22Ça peut être de l'offensif.
05:23Il y a plein de différentes raisons.
05:26À chaque fois qu'on a cru,
05:27ça a été beaucoup par croissance externe.
05:28On a racheté d'abord une petite entreprise dans le Haut-Rhin.
05:31Ensuite, mon père a racheté une entreprise
05:33qui lui permettait de compléter la France.
05:35Ça, c'était des visions stratégiques très offensives.
05:37Moi, j'ai eu les deux à faire.
05:38C'est-à-dire qu'on a, je le disais en introduction,
05:42notre rôle, c'est de trouver les meilleures solutions,
05:43quel que soit l'endroit dans le monde,
05:45à l'exception de quelques pays
05:46où il est plus difficile d'avoir accès,
05:47mais quel que soit l'endroit en Europe
05:49ou quel que soit l'endroit dans le monde,
05:51on opère soit par nous-mêmes,
05:53soit par des partenaires
05:53qui ont les mêmes règles du jeu que nous
05:55et avec lesquels on correspond
05:56pour justement organiser les transports de nos clients.
05:58On s'est beaucoup appuyé sur des partenaires
06:00à l'échelle européenne,
06:01ce qui a fait notre force et notre croissance.
06:03Nous donnant énormément d'agilité,
06:04mais comme tout le monde en s'entend,
06:06il y a aussi des crises de croissance
06:08chez nos partenaires.
06:09Il y a aussi des changements stratégiques
06:11chez nos partenaires.
06:12Et donc, il a fallu qu'on s'adapte
06:14dans un certain nombre d'endroits
06:15où soit on était trop faible
06:16et là, on était plus dans une action offensive.
06:20Par exemple, en Espagne,
06:21quand on a fait des acquisitions
06:23parce que notre partenaire
06:24ne permettait plus de commercer suffisamment dans la zone
06:26et d'organiser le transport localement
06:29avec suffisamment d'efficacité.
06:31Par contre, en Belgique,
06:32on s'est fait mettre dehors par notre partenaire
06:33qui, lui, s'est plus structuré
06:35sur de la logistique contractuelle.
06:36Et donc là, on a un peu panic buy.
06:39On a racheté une entreprise localement
06:40qui nous a permis de prendre le relais.
06:42On va rappeler ce que c'est que cette croissance externe.
06:44J'ai lu que vous disiez avoir trouvé un équilibre
06:47entre croissance organisme et croissance externe.
06:49Effectivement, c'est des choix.
06:50À chaque fois, ça dépend de ce qu'on veut faire.
06:52On rappelle ce que c'est que la croissance externe d'un côté,
06:55la croissance organique de l'autre.
06:56Oui, la croissance externe, ça va consister pour des entreprises
07:01à se développer, non pas en faisant croître
07:05leur activité de l'intérieur.
07:07C'est-à-dire qu'on n'est pas dans un sujet
07:09où on va recruter en interne,
07:10où on va développer des nouveaux sites,
07:12où on va mettre en place des nouveaux produits.
07:15Mais au contraire, on va acquérir ou fusionner
07:20avec des entités qui existent déjà.
07:22Donc concrètement, on va avoir des opérations de fusion,
07:26des opérations aussi de prise de participation
07:29dans des entités qui existent déjà.
07:31Et puis, ce qu'on se disait, c'est pourquoi ?
07:33Parce que ça, c'est le sujet vraiment juridique,
07:35la mise en place.
07:35Mais à côté de ça, on a une idée plutôt aussi stratégique.
07:38Et la stratégie, comme vous le disiez,
07:40ça peut être plein de choses différentes.
07:42Ça peut être l'envie de pénétrer un nouveau marché,
07:45donc s'installer dans des nouveaux pays.
07:46Ça peut être aussi l'envie de pénétrer
07:49un nouveau segment de clientèle.
07:51On a d'autres cas aussi de croissance externe
07:53qui va consister à peut-être développer
07:58un savoir-faire particulier,
08:00une technologie spécifique que nous, en interne,
08:02on ne maîtrise pas,
08:03mais qui est déjà maîtrisée par une entreprise
08:05qui existe et donc avec laquelle
08:07on va faire une opération de partenariat,
08:10de fusion-absorption ou autre.
08:11Il faut voir combien de temps ça prend à chaque fois,
08:14quel timing on donne à cette croissance.
08:16Clément, vous assistez à ces décisions,
08:20vous participez à ces décisions stratégiques,
08:23je l'ai dit, vous vous occupez aussi du juridique,
08:25des RH, et les conséquences d'une décision
08:27comme celle-là, elles viennent directement chez vous.
08:30Ça pose quelles questions quand on dit
08:32« bon ben là, on continue l'internationalisation,
08:34j'ai repéré telle boîte pour telle raison ».
08:37Vous, ça implique quoi sur votre entité à vous ?
08:41Ça implique sur la croissance externe
08:42d'être bien organisé
08:44et d'avoir les idées claires
08:46sur ce qu'on veut faire
08:48en termes d'acquisition,
08:50en termes de cibles d'abord,
08:51et ensuite en termes d'intégration.
08:53Ce n'est pas une science exacte,
08:55c'est-à-dire que chaque entité
08:56peut avoir une culture différente de la nôtre,
08:59un mode de fonctionnement différent,
09:00des modèles opérationnels différents.
09:02Il faut trouver le juste équilibre
09:03entre des sujets groupes
09:06un peu régalien sur lesquels
09:08on ne veut pas transiger
09:09parce que la culture du groupe avant tout,
09:11parce qu'on a des modèles analytiques,
09:12par exemple,
09:13sur lesquels on veut aller vite
09:16en termes d'intégration,
09:17et les sujets sur lesquels
09:18on peut transiger par pragmatisme,
09:21parce que notre volonté,
09:22c'est d'intégrer des boîtes qui marchent bien
09:24et donc du coup de les accompagner
09:26dans leur propre croissance,
09:29en leur apportant de la plus-value
09:31et qu'elles fassent partie
09:33de notre aventure globale
09:35et donc de ne pas les écraser
09:36par la lourdeur du groupe
09:38en voulant imposer tout à tout prix.
09:40Il faut respecter l'entité qu'on reprend,
09:43l'entité qu'on achète,
09:44tout comme vous l'avez dit,
09:45en gardant l'esprit de l'entreprise.
09:48Ça doit être très fort chez vous,
09:49ce sentiment-là,
09:50quand vous intégrez une autre entreprise,
09:54quelle qu'elle soit.
09:55Comment on fait pour garder cet équilibre-là ?
09:57C'est un équilibre qui est difficile à trouver.
09:59Alors on va, comme toujours,
10:01parler plutôt des trains qui arrivent en retard,
10:03parce que c'est ce qu'il y a de plus intéressant
10:04pour tout le monde,
10:04mais on a réussi évidemment
10:07plein de belles choses,
10:08mais on a aussi échoué.
10:09Je pense que l'une des conclusions
10:11qu'on a tirées,
10:12c'est d'éviter de prendre
10:13des entreprises trop petites
10:14sur lesquelles on s'appuie
10:16sur un seul point d'entrée
10:17où le groupe finit par être,
10:19comme le disait Clément,
10:20très écrasant,
10:21demandant du reporting
10:22sur toutes les fonctions support,
10:23etc.
10:23parce que vous avez besoin d'avancer
10:25effectivement pour imposer
10:27à un moment ce qu'on disait
10:29être vraiment le régalien
10:30et sur lequel on n'est pas prêt
10:31à transiger.
10:32Mais à un moment,
10:33on écrase sous le poids
10:34de ces demandes
10:34des entités qui sont trop petites,
10:36qui ont un ou deux personnes
10:38capables de mener à bien
10:40ces intégrations en même temps que vous.
10:42Et ça, on a mis un peu de temps
10:43à le comprendre.
10:45Le problème,
10:45c'est qu'on a aussi
10:46la stratégie de ces moyens.
10:47Au début,
10:47quand vous êtes en réactif
10:49sur du défensif,
10:50vous faites l'acquisition
10:51des entreprises
10:51qui sont disponibles
10:52à un instant T.
10:53Vous ne les choisissez pas toujours.
10:55C'est-à-dire,
10:55vous vous dessinez
10:55un portrait robot
10:56et puis finalement,
10:57vous en avez une
10:58qui correspond à 60%,
10:58mais vous avez l'urgence
11:00qui fait que vous allez
11:01devoir y aller.
11:02Maintenant qu'on a un peu
11:03stabilisé cette croissance
11:04et à peu près réussi
11:05ses premiers pas,
11:07aujourd'hui,
11:07on est plutôt dans une optique
11:10effectivement
11:10d'adresser des entreprises
11:12cibles de plus grande taille
11:13qui nous permettent
11:14justement d'intégrer
11:16plus facilement
11:17ces entreprises
11:17avec une culture
11:19assez forte
11:19pour, je dirais,
11:21gérer le rapport de force
11:22dans l'intégration.
11:23C'est un grand mot
11:24au rapport de force
11:24mais je pense que ça
11:25a son intérêt
11:27et autour desquels
11:28derrière,
11:28vous pouvez intégrer
11:29de plus petits satellites
11:30parce qu'eux-mêmes
11:31ont les fonctions support
11:31et la connaissance locale
11:32pour pouvoir le faire
11:33à l'international.
11:34Oui, Clément.
11:35Si je peux rajouter un point,
11:36il y a un facteur clé
11:37de succès
11:37qu'on apprend
11:38de nos expériences passées,
11:40c'est le plus tôt possible
11:42de construire un projet commun
11:43avec l'entreprise
11:44qu'on va racheter.
11:45Et quand je dis
11:45le plus tôt possible,
11:46c'est que ça peut être
11:46dès la négociation,
11:49c'est-à-dire
11:49que la signature
11:50n'est pas faite
11:50et quelque part,
11:52on peut se rendre compte
11:52que le projet
11:53n'est pas viable
11:53parce qu'on n'a pas du tout
11:54le même point de vue
11:55sur des sujets importants
11:56et dans ce cas-là,
11:57autant casser le deal
11:58plutôt que de le faire
12:00pour de mauvaises raisons.
12:01Mais quand on le construit
12:02ensemble
12:03avec le vendeur
12:04s'il souhaite rester
12:05ou avec le DG
12:07de la boîte qu'on rachète
12:08si l'actionnaire s'en va,
12:10d'avoir cette vision commune
12:11sur ce que le groupe
12:12va apporter
12:13et sur ce que le groupe
12:14attend de l'entité rachetée,
12:16ça permet d'être plus serein
12:17ensuite dans les premières
12:18phases d'intégration
12:19toujours compliquées.
12:20Je vois bien
12:21ce que vous voulez dire.
12:22Néanmoins,
12:22quand on discute
12:23de ces décisions-là,
12:25on fait ça entre patrons,
12:26entre stratèges,
12:27ça reste dans les hautes sphères
12:28de l'entreprise,
12:29des deux entreprises.
12:30La culture derrière,
12:31elle se fait par les managers,
12:33elle se fait par les salariés,
12:34elle se fait par une volonté
12:36d'être intégrée
12:36ou de ne pas l'être.
12:37Comment on transmet ça
12:39justement de la décision
12:40de l'achat,
12:42de la croissance
12:43à le quotidien finalement
12:45de l'entité achetée,
12:47par exemple Clément ?
12:48Comment ça se transmet
12:49ça ?
12:50Comment on transmet
12:50aux managers ?
12:51C'est du temps long,
12:53ça ne se décrète pas.
12:55On a fait par le passé
12:56parfois sur des entités
12:57une formation culture-hépnaire
12:59qui peut être vécue.
13:01Il y a des gens
13:01qui vont le recevoir très bien
13:02et des gens
13:02qui vont vous dire
13:03de quoi vous venez me parler
13:04puisque tous les jours
13:05je gère des opérations,
13:06je remplis des camions.
13:08Donc ça peut paraître hors sol
13:11mais c'est du quotidien,
13:13c'est le choix des hommes.
13:14c'est-à-dire que si on a
13:15la bonne personne
13:17à la tête de l'entité
13:18qu'on rachète
13:19et c'est pour ça
13:19que c'est important
13:20de le sentir dès le début,
13:22on pourra mieux faire passer
13:23les messages
13:25aux équipes elles-mêmes
13:27puisque nous centralement
13:28on n'est pas tous les jours
13:29sur le terrain.
13:30Évidemment,
13:30plus on y va
13:31pour passer le message,
13:33plus il passe facilement.
13:34c'est organiser des échanges
13:36entre les entités rachetées
13:37et le groupe
13:38alors qu'on parle
13:38de l'international
13:39c'est sans doute
13:40le faire plus
13:41que ce qu'on a fait
13:42mais avoir plus d'échanges
13:43ou si c'est en Allemagne
13:44faire venir les Allemands
13:45en France,
13:46envoyer les Français
13:47en Allemagne
13:47pour qu'il y ait
13:49globalement que chacun
13:50s'imprègne de la culture
13:51de l'autre
13:53et travaille mieux ensemble
13:54et se sente appartenir
13:57à un même groupe
13:57sans forcément
13:58encore une fois
14:00vouloir peindre
14:01et perdre l'identité
14:02de l'autre.
14:02Bien sûr,
14:02Jean-Thomas,
14:03comment on définit ça ?
14:04Vous allez dans tous les pays
14:05on a vu la carte
14:06de votre expansion
14:07tout à l'heure
14:08vous y allez régulièrement
14:09vous êtes souvent chez vous ?
14:11Oui,
14:11alors malheureusement
14:12je vais un peu trop
14:12aux endroits où ça va
14:13donc quand je dis
14:14c'est pas forcément
14:15les endroits
14:16où ça marche le mieux
14:16mais non
14:18j'essaye d'y aller beaucoup
14:19et effectivement
14:20après c'est quand même
14:21au management
14:22de ces entreprises
14:22en plus on a un modèle
14:23managérial
14:24très basé sur la subsidiarité
14:25c'est vraiment une culture
14:26forte au sein de l'entreprise
14:27On va y revenir.
14:29Mais c'est vraiment
14:30enfin c'est très caractéristique
14:31à notre entreprise
14:32de pouvoir laisser
14:33une marge de responsabilité
14:35très forte
14:35et justement
14:36de pouvoir proposer
14:38sa feuille de route stratégique
14:40voilà
14:41après il y a
14:41les alignements
14:42qu'on fait derrière
14:43mais en leur permettant
14:45de pouvoir proposer
14:46leur feuille de route stratégique
14:47c'est eux
14:47qui s'approprient du coup
14:48la trajectoire
14:49sur laquelle on discute
14:50et qui ensuite
14:51sont les plus à même
14:52finalement de le redescendre
14:53localement
14:53et de permettre aux gens
14:54de comprendre
14:55ce qu'un groupe
14:55comme Leno t'apporte.
14:56ça veut dire que la subsidiarité
14:57vous laissez finalement
14:58une marge
14:59vous laissez une bonne marge
15:00vous dites
15:01vous prenez des risques
15:02vous avez cette marge là
15:04on vous écrase pas
15:05mais par contre
15:06vous avez quand même
15:07de quoi agir
15:08c'est ça l'idée
15:09que vous dites à chaque fois
15:10oui c'est ça
15:11c'est à dire que
15:11moi je pense qu'il n'y a pas plus
15:13capable que nos patrons locaux
15:16ou dans des business units
15:18qui sont dédiés
15:19à des marchés sectoriels
15:21typiquement on a fait l'acquisition
15:23il y a quelques années de ça
15:24d'une entreprise
15:24qui est vraiment spécialisée
15:25dans le transport
15:27et le stockage
15:27de matériaux dangereux
15:28enfin de matières dangereuses
15:30ils connaissent
15:31beaucoup mieux le marché
15:32c'est une expertise
15:33c'est une expertise
15:33ils connaissent mieux le marché
15:34que moi
15:35on fait du transport certes
15:36mais le sujet c'est pas ça
15:37ce qui va faire la différence
15:38entre un acteur et un autre
15:39alors qu'on est tous
15:40dans le même mouchoir de poche
15:42en matière de prix
15:42c'est quand même
15:43la capacité
15:44de nos collaborateurs
15:46d'une entreprise
15:46à comprendre la stratégie
15:47de nos clients
15:48et à les accompagner
15:49en la matière
15:49on a des très très grands clients
15:51là-dedans
15:51qui sont extrêmement satisfaits
15:53de l'accompagnement
15:53d'une entreprise comme celle-là
15:55je ne suis pas sûr
15:55que notre entreprise
15:56qui fait 9 fois leur taille
15:57aurait la capacité
15:58à les accompagner
15:59aussi bien ces clients-là
16:00donc il faut quand même
16:01laisser beaucoup de marge
16:02de manœuvre
16:02à ces collaborateurs
16:04pour être capables
16:05de proposer
16:05et justement infuser
16:08ces interactions
16:09positives
16:10qu'on peut trouver
16:11ces synergies communes
16:12qu'on peut trouver
16:13au sein
16:14de leurs propres organisations
16:16pour pouvoir
16:17justement entraîner
16:18tout le monde
16:18on va voir ce que ça donne
16:19justement en termes de conséquences
16:20sur l'organisation
16:21sur la gouvernance
16:22Audrey
16:22comment on fait
16:23pour que la culture d'entreprise
16:24prenne
16:25que la greffe
16:26réussisse
16:27idéalement
16:28c'est vrai
16:28c'est vrai que la croissance
16:29externe
16:30par nature
16:31en tout cas
16:31elle est vue
16:31elle est ressentie
16:33comme plus traumatisante
16:34et plus risquée
16:35qu'une croissance organique
16:37déjà parce que
16:38c'est ce que
16:39c'est ce que disait Clément
16:40tout à l'heure
16:41il y a un sujet
16:41de choc des cultures
16:42potentiel
16:43et un sujet aussi
16:44de démotivation
16:45des salariés
16:46donc ce qu'il faut
16:48et je suis aussi en face
16:49sur l'idée du temps long
16:50c'est que
16:51si on n'anticipe pas
16:52les choses
16:53nécessairement
16:53on va a priori
16:56vers des conflits
16:58vers potentiellement
16:59la perte de talent
17:00vers un certain nombre
17:02de risques
17:04de la montée
17:05des risques
17:06psychosociaux
17:06en interne
17:08donc en fait
17:08quand on est
17:09dans une approche
17:10comme celle-ci
17:12de croissance externe
17:13ce qu'il faut regarder
17:14c'est pas uniquement
17:15aborder le sujet
17:15d'intégration
17:16d'un point de vue
17:16financier et opérationnel
17:18mais aussi
17:19d'un point de vue RH
17:20donc notamment
17:23donc en prenant
17:24un temps long
17:24en discutant
17:26en interne
17:26que ce soit
17:28pour pouvoir
17:30communiquer
17:30auprès des managers
17:31qui eux-mêmes
17:31vont communiquer
17:32auprès des salariés
17:33évidemment auprès
17:34des représentants
17:34du personnel
17:35mais il y a aussi
17:35une obligation
17:36c'est pas seulement
17:37une recommandation
17:38il y a aussi
17:38des obligations
17:39à la matière
17:39et puis aussi
17:41mettre à jour
17:41d'un point de vue
17:42donc risques psychosociaux
17:44le document unique
17:45d'évaluation des risques
17:45professionnels
17:46ça c'est un peu
17:47toute la palette
17:47qui est possible
17:48et puis il y a
17:49aussi des entreprises
17:50qui vont un peu plus loin
17:51que ce qu'il y a sur le papier
17:52dans le code du travail
17:53qui vont mettre en place
17:54des comités de pilotage
17:55qui vont essayer
17:56d'être plus dans la communication
17:58ça c'est pas du droit
17:59mais c'est la pratique
18:01Clément
18:01comment on évite les pertes
18:04j'imagine que quand il y a
18:05une opération
18:06comme celle-là
18:06il y a des réticences
18:09dans le personnel
18:10dans la gouvernance
18:11on va en reparler
18:12mais dans le personnel
18:13il y a
18:14quel pourcentage de pertes
18:15quand on fait une opération
18:16comme ça
18:16il y a des entreprises
18:18où il n'y a pas de pertes
18:19du tout
18:19il y en a où
18:20il y en a davantage
18:21comment ça se profile ?
18:24Alors je ne suis pas capable
18:24de sortir un chiffre
18:25sur nos expériences passées
18:27évidemment
18:27on a une expérience
18:29qu'on a loupée
18:29où du coup
18:30je pense qu'on a perdu
18:31la moitié des effectifs
18:33en Allemagne
18:35et à la fois
18:36on a des expériences
18:37très réussies
18:38je pense à Barcelone
18:39où sans doute
18:40que plus de 90%
18:42des effectifs
18:43qui étaient là au départ
18:43sont toujours là
18:48comment on limite
18:50l'exode
18:51des gens qui sont là
18:52quand on les rachète
18:53encore une fois
18:54en ayant un projet clair
18:56c'est peut-être déjà
18:56très clair
18:57pour le directeur général
18:59pour les équipes en dessous
18:59ça l'est déjà moins
19:00donc dès le début
19:01être très clair
19:02sur pourquoi on vous a racheté
19:04puisque c'est la première question
19:05que les gens vont se poser
19:06d'autant plus
19:07sur des petites entreprises
19:09qui sont 30-40 personnes
19:10qui ont un patron
19:11qui est là au quotidien
19:12qui vont passer à le patron
19:14c'est un grand groupe
19:15qui est loin
19:15surtout quand je suis
19:16à l'international
19:17qu'on va voir une fois
19:18tous les trimestres
19:19donc c'est
19:20quel est le projet
19:21pourquoi vous m'avez racheté
19:22et après c'est des preuves
19:23concrètes
19:24c'est-à-dire au quotidien
19:26qu'est-ce que m'apporte
19:28le fait d'être
19:28dans un grand groupe
19:30à moi individuellement
19:32dans le travail que je fais
19:33alors c'est pas toujours facile
19:34on essaie d'avoir
19:34des apports concrets
19:35en disant
19:35mais effectivement
19:35j'ai accès à tel outil
19:37c'est plus facile
19:37j'ai accès à tel avantage
19:39si on parle de RH
19:41qui fait que j'ai une situation
19:42meilleure qu'avant
19:42j'ai des situations
19:45avec plus de challenges
19:46et voire je peux avoir
19:47des carrières plus intéressantes
19:48parce que je passe
19:49d'un périmètre assez restreint
19:51à des horizons groupes
19:52où si j'ai envie d'évoluer
19:53d'être mobile géographiquement
19:54ou en termes de fonction
19:55j'ai cette possibilité là
19:57après on est dans un métier
19:59de tertiaire industriel
20:00donc il y a le mot industriel
20:02mais il y a quand même
20:03cette notion de tertiaire
20:04et de service
20:04c'est-à-dire que c'est vraiment
20:05un métier entre guillemets
20:06d'homme avec un grand H
20:08où en fait tout dépend aussi
20:10du manager
20:12des personnes que vous avez
20:13en place etc
20:14on a eu tout
20:15toutes les configurations
20:16il y a des managers
20:17qui sont restés
20:18d'autres qui sont partis
20:19etc
20:19et même sans parler
20:22d'acquisition
20:23dans les régions
20:24qui sont les nôtres
20:24si on a un manager
20:25qui retransmet 60%
20:27du discours
20:27ou de la stratégie
20:29à ses collaborateurs
20:30on a évidemment
20:32des ressentis
20:33qui sont très différents
20:34d'une région à l'autre
20:34on le mesure à travers
20:35des enquêtes
20:36qu'on fait en interne
20:37et donc pour la croissance externe
20:38c'est la même chose
20:39il faut vraiment s'assurer
20:40très très très très rapidement
20:41du bon alignement
20:42du management local
20:43que ce soit celui
20:44qui était déjà présent
20:45dans l'entreprise
20:46ou celui qu'on met en place
20:47avec la stratégie du groupe
20:49et le fait qu'on déploie
20:49bien les outils
20:50de communication nécessaires
20:52on a par essence
20:53on n'a pas une usine
20:54basée quelque part
20:55en France
20:55avec 3000 salariés
20:56on a 120 sites
20:58en Europe
20:59on fait des webinars
21:00mais on ne peut pas
21:01communiquer individuellement
21:02à chacun de nos collaborateurs
21:03donc on capitalise énormément
21:05sur le vecteur
21:06le canal de communication
21:07managériale
21:07et là de ce point de vue là
21:08si on n'a pas les bons
21:09au bon moment
21:10on échoue
21:11ça prend du temps
21:12d'une entreprise à l'autre
21:13Clément
21:14ce à quoi vous avez assisté
21:15ça va de quel timing
21:16à quel timing
21:17ça dépend de l'entreprise
21:20sur l'intégration
21:21ouais
21:22sur le
21:22on décide de racheter
21:24et ça y est
21:25on sent que l'entreprise
21:26fait partie de notre voile
21:28déjà il y a un premier temps long
21:29qui est
21:29on veut acheter
21:30et on trouve la bonne cible
21:32et ça ça peut prendre
21:34ça ça peut prendre un an
21:35facilement
21:36à partir du moment
21:37où on rentre dans la discussion
21:38d'achat
21:39en moyenne
21:39il faut compter 3-4 mois
21:41parce que
21:41parce que dans ce genre
21:42de situation
21:43on va toujours regarder
21:44on a toujours peur
21:44de tout ce qui peut être
21:46caché sous le tapis
21:47quand on rachète une entreprise
21:49et donc parfois
21:50il faut aller au-delà
21:50et quelque part
21:52suivre son instinct
21:53et le relationnel
21:55qui est en face
21:55et la culture
21:55qui est en face
21:56pour pouvoir avancer
21:58ensuite l'intégration
22:00elle prend du temps
22:01oui
22:01mais justement
22:02le but c'est de la cadencer
22:03pour se dire
22:04il y a des impondérables
22:05qu'on veut mettre en place
22:07et donc ça
22:07il faut qu'on ait un plan
22:08très clair sur la première année
22:10mais très séquencé
22:11en disant
22:11les 3 premiers mois
22:12il faut qu'on ait fait ça
22:13les 6 premiers mois
22:14il faut qu'on ait fait ça
22:14et qu'on s'y tienne
22:16tout en gardant de l'agilité
22:18sur il y a des sujets
22:19où parfois
22:19quand on connaît mieux
22:20la cible une fois achetée
22:21on va se dire
22:22bon là-dessus
22:23on va être un peu plus flexible
22:24on va y aller plus lentement
22:25mais
22:26donc il y a un temps
22:27très rapide au début
22:28même si en an
22:29ça peut paraître pas si rapide
22:31après c'est un temps plus long
22:32mais il faut qu'on en sorte
22:33quelque part
22:34c'est de l'amélioration continue
22:34mais il faut mettre fin
22:36à un plan d'intégration
22:37en disant
22:37ce qu'on n'a pas fait
22:38la première année
22:38on l'a fait la deuxième année
22:39et ensuite
22:39on est dans la vie courante
22:41Jean-Thomas
22:42deux choses par rapport à ça
22:43d'abord
22:45notamment sur la partie
22:47du diligence
22:47intégration
22:48etc
22:48d'abord je pense que
22:50l'une des leçons
22:50que je retire
22:51moi je n'ai pas fait évoluer
22:52ma gouvernance
22:53depuis les 630 millions
22:54que vous évoquiez
22:54quand j'ai repris l'entreprise
22:56en 2015
22:56en tout cas le mandat
22:57de directeur général
22:59officiel
22:59jusqu'à maintenant
23:00ou très peu
23:00et donc j'ai gardé
23:02un peu ce poste de DG
23:03qui était à la fois
23:05opérationnel
23:06sur la croissance externe
23:07etc
23:07et ça c'est une des conclusions
23:09à laquelle j'arrive aujourd'hui
23:11c'est que je dois dégager
23:12moi plus de temps
23:12sur la croissance externe
23:14que j'ai pu en dégager
23:15en libérant très très rapidement
23:17mon agenda
23:17si besoin
23:18pour pouvoir accélérer
23:19la partie du diligence
23:21en pouvant me projeter très vite
23:22moi je vraiment
23:24je pense que ce qu'on vend
23:25pour une ETI
23:26comme la nôtre
23:27quand on rachète
23:27des entreprises
23:28qui sont par définition
23:30souvent plus petites
23:30même si évidemment
23:31le cas inverse
23:32c'est déjà vu
23:32mais nous on a toujours
23:33fait l'acquisition
23:34d'entreprises plus petites
23:35c'est qu'on leur vend
23:36de l'agilité
23:36des circuits de décision
23:37courts
23:38de la flexibilité
23:40etc
23:40si on arrive
23:40avec des process
23:41de due diligence
23:42où on essaye
23:43de regarder
23:43dans chaque micro détail
23:45on met 9 mois
23:4610 mois
23:47etc
23:47et là on est très loin
23:48de la promesse initiale
23:49et on a pu arriver
23:50à un moment
23:50à des moments de frustration
23:52voire faire péter les deals
23:53donc là c'est aussi
23:54la capacité
23:55à être en accord
23:56avec la promesse
23:57managérielle
23:58que vous proposez
23:58à des cibles
23:59qui recherchent
23:59justement cette capacité
24:00à aller vite
24:01et qui sont souvent
24:02à des moments
24:02ils ne vendent pas forcément
24:04que pour l'argent
24:05ils vendent
24:05ça en fait partie
24:06mais ils vendent aussi
24:07parce qu'ils pensent
24:08qu'il y a un besoin
24:08d'accélération
24:09qu'un grand groupe
24:10comme le nôtre
24:10va les aider
24:11va les appuyer
24:12etc
24:12si on rompt
24:13la promesse initiale
24:13à ce moment là
24:14on perd en crédibilité
24:15il nous reste une petite minute
24:18vu votre expérience
24:19vous avez tous les deux
24:19parlé de cette phase
24:21où il y a des intégrations
24:23qui ont moins réussi
24:24que d'autres
24:24et c'est très intéressant
24:25de parler de ce qu'on apprend
24:26de ça
24:27qu'est-ce que vous en retenez
24:29peut-être du plus gros échec
24:30de l'histoire de l'entreprise
24:32qu'est-ce que ça vous a appris
24:33à faire
24:34ou à ne surtout pas faire
24:35alors je vais commencer
24:37c'est un peu
24:38on est en plein dedans
24:39on est en train de fermer
24:40une acquisition
24:41qu'on a fait en 2021
24:42à Pseldorf
24:44on faisait 25 millions d'euros
24:45de chiffre d'affaires
24:46et ça faisait un tout petit peu
24:47de pertes là-bas
24:47on en fait 13
24:48et on perd 8 millions
24:49donc on a échoué
24:51et comme je le disais tout à l'heure
24:53je pense que toutes les erreurs possibles
24:54qu'on a à faire
24:55sur une acquisition
24:56les a faits
24:56changement de système d'information
24:58trop rapide
24:59positionnement manager
25:00à le mauvais
25:00les patrons qui sont partis
25:02en claquant la porte
25:03etc
25:03on a vraiment fait beaucoup d'erreurs
25:05et beaucoup qu'on a réussi
25:06heureusement
25:06on a tout concentré
25:07sur une acquisition
25:07moi si je dois retenir une chose
25:09c'est plutôt
25:10si le temps vous le permet
25:11et que vous êtes plutôt
25:13dans une stratégie offensive
25:14etc
25:15ce qui n'a pas toujours été le cas
25:16donc comme je le disais
25:16parfois on est aussi contraint
25:17par les opportunités
25:18plutôt des grandes entreprises
25:20des grandes cibles
25:21qui vous permettent
25:22de vous appuyer
25:23sur des services supports
25:24déjà constitués
25:25et travailler
25:26sur une intégration
25:27qui ne repose pas
25:27que sur une personne
25:28ou deux personnes
25:29et du coup
25:30de le faire
25:31de manière plus souple
25:32que ce qu'on a pu faire
25:34puis deuxièmement
25:35c'est ce que soulignait Clément
25:35tout à l'heure
25:36c'est la préparation en amont
25:37du projet
25:38à la fois technique
25:40opérationnel
25:40mais aussi philosophique
25:42et managériale
25:43de l'intégration
25:44de l'entreprise
25:44au sein de notre groupe
25:45en tout cas magnifique
25:46stratégie développée
25:48dans cette émission
25:49merci à tous les trois
25:50d'être venus
25:51dans BFM Entreprises
25:52Jean-Thomas Schmid
25:53CEO du groupe
25:54Epner
25:54Clément Lalanne
25:55secrétaire général
25:56de ce groupe Epner
25:57et Audrey Sanchez
25:58avocate associée
25:59en droit du travail
26:00chez Agilité
26:01merci de nous avoir suivis
26:03sur BFM Business
26:04BFM Entreprises
26:06c'est tous les jours
26:06à 12h30
26:07très bonne journée
26:09BFM Entreprises
26:11croissance
26:12la stratégie
26:13sur BFM Business
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