- il y a 4 mois
La stratégie de build-up s’impose comme un levier clé de création de valeur pour les sociétés en portefeuille comme pour les fonds, mais sa réussite repose sur une exécution fine : alignement stratégique, intégration culturelle, et discipline financière. Dans un marché plus sélectif, la logique de plateforme devient un véritable test de maturité pour les fonds. Pour en parler, Mathieu Meffre reçoit Michael Ohana (ALUMNEYE EXECUTIVE SEARCH), Pierre Mollard (GROUPE SOS TRANSITION ECOLOGIQUE) et Henri Topiol (MONTEFIORE INVESTMENT).
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00:00Bonjour à tous, nous sommes aujourd'hui à la 24e édition du Private Equity Exchange.
00:10Je vous retrouve aujourd'hui tout au long des deux jours à venir pour une série d'entretiens
00:14avec les meilleurs intervenants de cet événement, des leaders de place.
00:17Et j'ai le plaisir d'accueillir pour cette interview, Michael Oana.
00:20Bonjour Michael.
00:21Bonjour.
00:22Bonjour, vous êtes CEO d'Alumni Executive Search.
00:24Vous êtes sur la chasse, l'accompagnement des fonds, des participations et évidemment des candidats
00:30pour trouver la bonne aventure.
00:32Exactement.
00:33Merci d'être avec nous.
00:34On reviendra sur la partie People.
00:35Pierre Mollard, bonjour Pierre.
00:37Bonjour Mathieu.
00:38Directeur des investissements au sein du groupe SOS.
00:40Donc groupe SOS, vous travaillez dans l'associatif MEPAQ avec Jean-Marc Borrello.
00:45Et il y a aujourd'hui 25 000 salariés je crois au sein du groupe.
00:48C'est pas mal déjà comme introduction.
00:51Henri Topiol, partenaire et co-ed Italie au sein de Montefiore.
00:53Bonjour.
00:53Bonjour Henri.
00:55On vous a tous les trois pendant quelques minutes.
00:57On va parler de build-up.
00:58C'est un sujet qui est important pour vous, qui est important sur la partie RH, qui est
01:02important au sein évidemment du groupe SOS et Montefiore qui aiment les aventures où
01:07il y a du contexte industriel de création de valeur.
01:10Premier sujet, origination, intégration et derrière leadership pour mener les équipes
01:15à terme.
01:16Si on devait commencer par origination, aujourd'hui quand vous avez une stratégie de build-up,
01:21vous embauchez des gens qui sont ultra experts sur, j'en sais un, moi au hasard, des CGP,
01:27des labos, de la radiologie ou ce que vous voulez, ou alors vous continuez sur une origination
01:32classique avec banque d'affaires.
01:34Parce qu'on sait que le build-up va prendre une grosse place dans votre vie.
01:36Alors, je me permets de commencer.
01:39Je dirais que les meilleurs experts pour trouver les build-up, c'est les dirigeants
01:42des sociétés qu'on accompagne.
01:43C'est eux qui ont la connaissance la plus fine de leurs concurrents, de leurs secteurs,
01:47des tendances qui changent, qui bougent à l'intérieur de leur industrie.
01:51Et c'est eux qui identifient, qui connaissent les sociétés les plus performantes de leur
01:54secteur.
01:55Donc je vous dirais que l'essentiel et souvent les plus réussis des build-up sont originés
02:00par les sociétés qui sont ensuite, qui font l'acquisition des cibles.
02:04Qu'est-ce qui fait un bon candidat au build-up ?
02:08Un bon candidat au build-up, il peut y avoir différentes stratégies derrière le build-up.
02:11Ça peut être de la consolidation régionale, de la densification.
02:15Ça peut être apporter des nouvelles expertises.
02:17Ça peut être ouvrir un nouveau pays.
02:19Ou ça peut être transformer vraiment une entreprise qui était un acteur régional,
02:24qui devient un acteur national ou international.
02:26Laval, Lamont-Laval.
02:27Exactement.
02:29Et en fait, dans tous ces cas de figure, il y a des très belles success stories et des cas
02:32d'échecs.
02:33Et ce n'est pas, je dirais, la stratégie qui fait le succès ou pas le succès.
02:37C'est vraiment l'exécution, la cohérence, les personnes et l'alignement d'intérêts
02:43comme toujours.
02:44Merci beaucoup.
02:45Pierre Mollard, sur le sujet build-up, on sait que le groupe SOS a énormément fait de
02:49build-up au cours des dix dernières années notamment.
02:53Alors effectivement, nous, pour le volet entreprise, on a décliné notre stratégie de build-up
02:59via trois sources de deal flow.
03:02La première, c'était bien évidemment de contacter, après avoir défini notre playbook, d'aller
03:07contacter des intermédiaires de transaction, d'aller contacter également les 120 administrateurs
03:12judiciaires de France et des avocats en restructuring pour des reprises.
03:16Voilà, exactement, l'enjeu est d'arriver suffisamment tôt pour pouvoir accompagner nos camarades.
03:21Et puis, bien évidemment, de l'approche directe, puisque rien ne...
03:25Effectivement, comme le disait Henri, l'approche directe, c'est encore ce qui marche le mieux.
03:30Merci beaucoup.
03:31Michael, quel regard tu portes justement sur cette partie origination ?
03:34J'imagine que c'est aussi un moment où on se pose la question des équipes, de l'organisation cible.
03:42Alors sur les build-up, moi ce que j'observe et qui est très intéressant, c'est que souvent
03:47les dirigeants sont les mieux armés pour faire ces build-up, mais il y a vraiment une phase
03:52dans laquelle il y a un enjeu d'accélération et d'industrialisation des process M&A.
03:56Et on est souvent appelé au moment où il y a un directeur M&A ou un manager M&A qui
04:03va entrer en jeu pour dérouler le playbook et accélérer et permettre de soulager le dirigeant
04:09ou qu'il se concentre sur les acquisitions vraiment transformantes.
04:12Donc c'est là qu'on intervient sur la chasse de tête.
04:15Et ce que j'observe également sur le build-up, c'est que de plus en plus, on observe des plateformes
04:22qui se montent, pas encore baquées par des fonds de private equity traditionnels, mais
04:28plutôt par des acteurs un peu hybrides qui vont faire souvent des convertes et qui vont
04:34permettre à des plateformes d'émerger, de grossir et ensuite d'aller s'orienter vers
04:40des fonds traditionnels pour des phases vraiment transformantes.
04:44Est-ce que c'est une évolution ou finalement est-ce que ça a toujours existé un entrepreneur
04:47qui se finance pour développer une boîte ?
04:49Alors moi, ce que j'observe, c'est que c'est des entrepreneurs financiers.
04:54On n'a pas affaire à des opérationnels, on n'a pas affaire à des leaders d'hommes.
04:59On a affaire à des gens qui étaient en private equity, qui ont eu une forme de frustration
05:04liée à l'opérationnel justement, cette envie d'aller sur le terrain plus vite que
05:10la musique.
05:11Et on se retrouve avec des trentenaires qui se lancent un peu la fleur au fusil et qui
05:18découvrent les méandres opérationnels de la vie d'entreprise.
05:24Henri, Pierre, vous voyez dans les process justement ce type d'acteurs arriver ? Ou peut-être
05:29que chez Montefiore, vous êtes peut-être sur des objets un peu trop gros ?
05:32Alors nous, on a accompagné certains de ces entrepreneurs financiers que tu décris Mickaël
05:37en créant des stratégies, des plateformes industrielles à partir d'une page blanche.
05:43Et donc effectivement, dans ce cas-là, les entrepreneurs doivent avoir une double compétence opérationnelle
05:47et financière puisque une partie très importante de la création de valeur, c'est la capacité
05:51à acquérir un nombre de cibles suffisant pour créer un groupe d'ampleur et ensuite
05:56à en faire l'intégration.
05:57Donc on l'a fait avec beaucoup de succès et un entrepreneur très iconique chez European
06:02Digital Group, Vincent Klingbeil.
06:04On le fait dans la sécurité électronique, on le fait dans l'imagerie.
06:07Et donc ça, c'est des stratégies qu'on aime bien.
06:09Et effectivement, dans ces cas-là, l'entrepreneur doit avoir une dimension financière un peu
06:15plus sans doute développée que dans d'autres cas de création de valeur plus traditionnelle,
06:20je dirais.
06:22Pour moi, effectivement, si on se place dans la séquence d'investissement, origination,
06:26exécution, intégration, ce type d'acteur a toute sa place.
06:30Puisque je pense qu'un des enjeux au moment des phases d'intégration pour que la mayonnaise
06:35prenne, c'est justement d'avoir des profils qui soient à la fois suffisamment financiers
06:39et capables de travailler, d'avoir une vue, une cockpit view sur les enjeux stratégiques
06:43et process de la transaction, mais également qu'ils soient capables de descendre en véritable
06:47operating partner, régler les problèmes liés à l'intégration très rapidement et mettre
06:52une force de frappe suffisante pour éviter que ça déraille.
06:55Merci Pierre.
06:56Je me demandais, comment est-ce qu'au fur et à mesure des build-up, comment est-ce
07:00que ça se passe, les manpacks ? Comment est-ce qu'on arrive à aligner l'intérêt
07:03avec le dernier arrivé pour faire en sorte qu'il y ait une cohérence et que, encore
07:07une fois, l'alignement d'intérêt entre un manager, une équipe de management et un
07:11fonds dans un LBO classique se retrouve dans cet environnement qui est très mouvant ?
07:15Est-ce qu'il n'y a pas de la défiance ou en tout cas, il y a une vraie transparence
07:19à avoir, j'imagine, avec l'ensemble des parties prenantes ?
07:23Effectivement, on fait beaucoup de haute couture, beaucoup de surmesure pour à chaque fois
07:27trouver la meilleure organisation et le meilleur alignement d'intérêt. Tous les schémas
07:33sont possibles. D'abord, en règle générale, on aime bien que les dirigeants des sociétés
07:39qu'on rachète réinvestissent et continuent à accompagner le projet. Évidemment, les sociétés,
07:44on le sait, reposent beaucoup sur leurs dirigeants et c'est très important que ces dirigeants
07:49continuent à accompagner. Pour continuer à accompagner, le mieux, c'est évidemment
07:54qu'ils restent associés. Alors, on se pose toujours la question, quel est le bon niveau ?
07:57Est-ce qu'ils doivent rester associés de leur structure ? Est-ce qu'ils doivent remonter ?
08:00Est-ce que c'est un mix des deux ? Et tous les cas de figure existent et on essaye à chaque
08:03fois d'avoir la réflexion la plus surmesure, la plus appropriée au cas par cas.
08:08Merci beaucoup. Michael, sur ce sujet, quand tu parlais de les build-ups qui, à un certain
08:15moment, commencent à avoir besoin d'un directeur, d'une directrice M&A, c'est le seul profil
08:20qui vient ou est-ce que rapidement, il y a d'autres profils qui accompagnent pour justement
08:24faire émerger une industrialisation d'origination, acquisition, intégration ?
08:30Alors, nous, on intervient sur des profils financiers, donc CFO, directeur M&A et sur les
08:37mécanismes d'incentive de ces gens-là, moi, ce que je trouve très intéressant, c'est
08:41que contrairement au private equity, qui reste un secteur assez élitiste, sur des carrières
08:47pass de directeur M&A, manager M&A, on a des gens qui ont des backgrounds très différents
08:53parfois, qui viennent du M&A small ou qui ont commencé directement en corpo M&A et qui
08:59ont des manpacks absolument colossaux sur le temps long. Et donc, en fait, on a des véritables
09:05réussites de carrière en sortant du schéma de l'élitisme à la française. Et je trouve
09:11qu'il y a une forme de méritocratie dans ces mécanismes d'incentive et dans le fait
09:16que les gens se réalisent à travers l'entreprise et pas forcément à travers le prestige lié
09:22à la fonction.
09:24Je te pose une question pour tout à l'heure. Crystal Ball, à ton avis, le prochain secteur
09:28où il peut y avoir du build-up ? Parce que tu peux y réfléchir. Pendant ce temps, je
09:34me tourne vers Henri. Henri, si on devait parler de, on le disait, il y a plusieurs effectivement
09:40thématiques dans lesquelles vous êtes déjà à la manœuvre en build-up. Si on devait
09:44retenir le build-up, celui qui a été un game changer pour vous, votre carrière de
09:48partenaires et pourquoi ça a été un truc de, vraiment un truc extrêmement intéressant,
09:53enrichissant, tant d'un point de vue financier que humain.
09:57Difficile de choisir un. Je ne vais pas le faire, je vais vous parler de deux exemples.
10:03Il y en aura forcément avec un peu d'Italie, j'espère.
10:06En Italie, on est encore au stade des primo acquisitions. On a moins développé de stratégies
10:12de build-up pour l'instant, mais on y travaille. Je vais commencer peut-être par le plus gros
10:16en France parce que, évidemment, la taille, c'est important dans la transformation. La
10:21société NGE qu'on accompagne a fait l'acquisition il y a deux ans de la SAD, une
10:25grande filiale de Veolia, une société presque centenaire avec un savoir-faire
10:28immense. Et effectivement, ça apporte à NGE un pilier très important dans la
10:34gestion de l'eau, qui est un sujet majeur dans la transition écologique
10:38et environnementale. C'est la dépollution NGE, c'est ça ? NGE, c'est un groupe de services
10:42aux infrastructures, la construction et services d'infrastructures.
10:45Infrastructures de transport, le plus souvent décarbonés, donc du rail,
10:49infrastructures énergétiques, infrastructures de l'eau maintenant. Et donc, acquérir un
10:55groupe, une société aussi grande, aussi importante, parce que c'est un milliard d'euros de chiffre
10:59d'affaires, 8000 collaborateurs, c'est très formateur. Et l'acheter un acteur
11:04comme Veolia, c'est aussi très formateur. Il y aurait peut-être un livre à écrire
11:07sur les dessous de cette histoire qui était pleine de rebondissements.
11:10On vous accueillera en soirée, alors en plateau. Mais je ne dirai pas tout
11:14aujourd'hui. L'autre, à taille beaucoup plus humaine, qui était vraiment transformante.
11:20On était actionnaire de BVA il y a une dizaine d'années. BVA, très belle société française et européenne
11:28dans le métier des études marketing. Et quand on a fait l'investissement, on a demandé aux dirigeants
11:32s'ils avaient une baguette magique, quel est le truc qui ferait, qui changerait la trajectoire du groupe.
11:38Et ils nous ont parlé d'une société américaine pour laquelle ils avaient énormément d'admiration,
11:41une société familiale. Mais évidemment, ils n'avaient aucune idée de comment approcher
11:45et comment réaliser un build-up aux États-Unis. Et on les a accompagnés dans cette aventure.
11:48Et ça a été extrêmement gratifiant. Et effectivement, ça a permis à BVA de se transformer
11:52et d'atteindre une taille critique dans plein de métiers. Et l'aventure humaine de cette acquisition américaine.
11:58Là aussi, il y a eu beaucoup de montagnes russes, mais ça a été passionnant.
12:01Merci beaucoup pour ces retours du front. Mickaël, alors, il nous reste une minute.
12:06Et puis évidemment, on terminerait avec Pierre. 30 secondes sur, à ton avis, le prochain secteur
12:11qui sera propice au build-up. Alors moi, ce que j'observe, c'est que de plus en plus,
12:16on ne définit pas un secteur par le métier qu'il fait, mais par le prix qu'il coûte.
12:22Et que les gens vont sur des secteurs pas chers, qui vont coûter entre 3 et 5 fois l'Ebitda,
12:28avec des plaies de grossir le plus vite possible pour arriver à lever une unitranche sans se diluer.
12:34Donc ça, c'est vraiment une approche extrêmement financière.
12:37Moi, je suis un entrepreneur, donc elle ne me plaît pas vraiment.
12:40Et après, il y a un deuxième mouvement qui est d'aller reprendre des experts comptables
12:45qui coûtent plus 12 fois, 13 fois et de faire une vraie amélioration opérationnelle,
12:50de déployer des nouveaux outils. Et ça, pour le coup, ça me plaît davantage en tant qu'entrepreneur,
12:57parce qu'il y a beaucoup plus de travail de fond, mais c'est aussi plus risqué.
13:01Donc experts comptables, notamment ?
13:03On voit beaucoup de mouvements d'experts comptables en ce moment.
13:06On n'est pas très loin des CGP. Pierre, le mot de la fin, le conseil en 10 secondes
13:10que vous donnez à ceux qui s'apprêtent à vivre une aventure build-up ?
13:14Bien écrire le scénario, faire des post-mortem après chaque acquisition
13:18pour affiner les scénarios d'intégration, notamment. Affiner les BP, ça permet de calibrer
13:22et d'affiner petit à petit la stratégie de build-up.
13:25Merci beaucoup. Merci à tous les trois.
13:27Merci.
13:28Merci à tous pour la suite de notre émission.
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