00:00Trop d'entreprises considèrent encore les paradoxes comme des anomalies à éliminer.
00:13Trop de dirigeants continuent à arbitrer entre des options opposées,
00:17comme si la stratégie consistait à simplifier le réel.
00:21Or, dans un monde instable et complexe et interconnecté,
00:25la vraie compétence stratégique consiste à gérer des tensions irréductibles,
00:29pas à les supprimer.
00:31Le paradoxe n'est pas un problème, c'est une solution.
00:34La vision traditionnelle de la stratégie à la Michael Porter repose sur le choix.
00:39Se différencier ou baisser les coûts.
00:42Se concentrer sur un métier ou se diversifier.
00:45Privilégier le court terme ou le long terme.
00:48Cette logique du « ou bien » rassure.
00:51Mais elle ne correspond plus à la réalité des entreprises
00:53confrontées à des exigences multiples, souvent contradictoires.
00:57Les entreprises performantes ne résolvent pas ces tensions, elles les intègrent.
01:03Elles construisent des systèmes organisationnels capables de tenir ensemble des forces opposées,
01:08sans les neutraliser.
01:10Une tension paradoxale, ce n'est pas un simple dilemme.
01:13C'est une opposition entre deux logiques également nécessaires,
01:17qui doivent coexister en tensions continues.
01:20Par exemple, stabilité et changement, contrôle et autonomie, local et global.
01:25Ces paradoxes sont structurels et permanents.
01:29Les ignorer, c'est créer des déséquilibres organisationnels.
01:32Les réduire à une alternative binaire, c'est affaiblir la capacité d'adaptation.
01:38La gestion efficace des paradoxes repose sur un changement de posture managériale.
01:43Le leader n'est plus celui qui tranche,
01:45mais celui qui contient les tensions,
01:47qui accepte l'inconfort,
01:49qui articule des exigences opposées sans les diluer.
01:52Cette capacité a un nom, le paradoxe mindset, théorisé par Wendy K. Smith.
01:59Ce type de leadership implique une tolérance élevée à l'ambiguïté,
02:04une aptitude au raisonnement dialectique et une vision dynamique de l'organisation.
02:09Le manager n'impose pas une synthèse,
02:11il orchestre une cohabitation productive des contraires.
02:15Des entreprises comme LVMH, Amazon ou Michelin
02:18construisent leurs performances sur des paradoxes structurants.
02:22Artisanat et industrialisation,
02:24standardisation et personnalisation,
02:27innovation permanente et discipline opérationnelle.
02:31Elles ne résolvent pas les tensions,
02:33elles s'en nourrissent.
02:34Cette capacité stratégique suppose une organisation apprenante,
02:38capable de maintenir des espaces de dialogue,
02:40d'expérimentation et de feedback.
02:42Elle repose aussi sur une culture du « en même temps » exigeante mais féconde.
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