00:00Il est fini le temps où les dirigeants citaient Michael Porter, comme on évoquait Clausewitz.
00:12Pour structurer l'action, il y a les rapports de force fixés des priorités.
00:17Les matrices du BCG ou de McKinsey n'étaient alors pas des gadgets, mais des grilles de lecture du réel.
00:23La stratégie incarnait alors une ambition, exercer la souveraineté intellectuelle de l'entreprise sur son destin.
00:31Mais ce temps s'est érodé.
00:32Aujourd'hui, évoquer la chaîne de valeur ou la courbe d'expérience suscite au mieux un sourire poli.
00:39L'appétence pour les méthodes classiques d'analyse stratégique s'est étiolée.
00:42SWOT, 5 forces de Porter, Matrice Ansoff ou Boston.
00:46Pourquoi un tel désamour ?
00:49Eh bien, le premier responsable est sans doute la prolifération des méthodologies.
00:54Des décennies d'inflation méthodologique ont transformé la stratégie en mille feuilles illisibles.
01:00Chaque cabinet, chaque école y a ajouté son modèle, sa grille, son canevas.
01:04Résultat ? Confusion, saturation, désaffection.
01:08Henri Mintzberg, dès les années 1990, dénonçait déjà cette illusion d'un pilotage rationnel par la planification.
01:16Pour lui, la planification stratégique a tué la stratégie en la privant de créativité.
01:24S'ajoute une forme d'usure.
01:25Trop de dirigeants ont vu leur plan stratégique finir oublié dans un tiroir,
01:29leur matrice produire des banalités ou des erreurs.
01:33L'effet performatif, faire croire qu'on en agit, ne suffit plus.
01:37Richard Rommelt, dans Good Strategy, Bad Strategy, leur rappelle une vraie stratégie.
01:43Ce n'est ni une grille, ni un objectif vague, mais un diagnostic lucide, un choix fort, une action cohérente.
01:52De plus, le basculement managérial vers la finance, la performance à trois mois, le reporting temps réel,
01:58ont marginalisé les temps longs.
02:00Or, la stratégie est un art lent, un pari sur le futur.
02:05Dans un monde dominé par la tactique, par l'agilité et la réactivité,
02:09les dirigeants préfèrent les indicateurs à l'intuition, les KPI au schéma mentaux.
02:16La stratégie a cessé de fasciner parce qu'elle a cessé d'être politique, au sens noble du terme.
02:22Elle n'est plus en effet un exercice de choix, de vision, de conflit assumé sur les finalités de l'entreprise.
02:29Elle s'est peu à peu technicisée, réduite à un exercice d'optimisation dans des cas Excel ou de PowerPoint,
02:35vidé de sa capacité à produire du sens.
02:39Là où elle devrait trancher, elle neutralise.
02:42Là où elle devrait mobiliser, elle automatise.
02:46À force de modélisation, elle a été aseptisée.
02:50Ce n'est pas la stratégie qu'il faut abandonner,
02:52mais la croyance qu'elle peut encore reposer sur des modèles figés.
02:55Les disruptions technologiques, intelligence artificielle, plateformes, nouveaux entrants,
03:01redéfinissent les règles plus vite que les entreprises ne s'y adaptent.
03:05Clayton Christensen l'avait montré.
03:07Ce sont souvent les organisations les plus performantes qui ratent les ruptures,
03:12paralysées par leur logique passée.
03:14Alors plutôt que de tenter de prévoir l'imprévisible,
03:17la stratégie doit redevenir un acte de positionnement clair.
03:21Une vision engageante, capable de fédérer dans l'incertitude,
03:26vaut mieux qu'un plan trop bien huilé.
03:29Car dans un monde chaotique,
03:30on n'attend plus les dirigeants qu'ils prédisent l'avenir,
03:33mais qu'ils parviennent à le provoquer.
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