- il y a 8 mois
Carlos Tavares, ancien directeur général de Stellantis, était l'invité de Matthieu Pechberty et Justine Vassogne dans Good Morning Business, ce mercredi 29 octobre. Ils sont revenus sur les impacts des droits de douane de Donald Trump sur le marché automobile ainsi que les conseils de Carlos Tavares pour affronter cette nouvelle tempête, sur BFM Business. Retrouvez l'émission du lundi au vendredi et réécoutez la en podcast.
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00:00Un invité exceptionnelle aujourd'hui sur BFM Business, nous recevons avec Justine Vasson, Carlos Tavares, bonjour.
00:05Bonjour.
00:06Vous êtes l'ancien patron de Stellantis, que vous avez dirigé pendant 4 ans et que vous avez créé en 2021 en fusionnant PSA,
00:12dont vous étiez aussi le patron depuis 2014, avec Fiat Chrysler.
00:15Et puis il y a un an, vous avez brutalement quitté vos fonctions de directeur général de Stellantis, on y reviendra.
00:21Vous publiez votre livre « Un pilote dans la tempête » chez Plon,
00:24avec la collaboration des journalistes Dominique Sodezéco et Bertil Bayard du Figaro.
00:28Carlos Tavares, une autre tempête s'est abattue sur le secteur automobile depuis votre départ,
00:33ce sont les droits de douane, la guerre commerciale lancée par Donald Trump.
00:36Que feriez-vous si vous étiez encore le pilote de Stellantis aujourd'hui ?
00:40D'abord, j'attendrai que la poussière retombe.
00:44Nous avons tous bien compris quelle est la stratégie de négociation de Donald Trump.
00:48Consiste à envoyer la balle très très loin, 10 pas plus loin,
00:52créer évidemment les réactions émotionnelles du reste du monde,
00:55et ensuite reculer de deux pas pour préserver une avancée de 8 pas.
00:59Donc je pense que la première chose à faire, c'est de comprendre sa stratégie de négociation
01:03et comprendre qu'il y a une forme d'outrance dans son premier pas de négociation,
01:08qui est d'aller très très loin et ensuite reculer de quelques pas,
01:12pas de la totalité mais de quelques pas pour obtenir ce qu'il voulait.
01:15Donc il est important que nous on comprenne cette stratégie, qu'on s'adapte,
01:19ce qui veut dire qu'on ne va pas non plus réagir de manière émotionnelle et immédiate à tout ce qui décide.
01:25Il peut y avoir des situations où la meilleure stratégie c'est de ne rien faire.
01:29D'ailleurs, c'est assez curieux de constater que ceux qui nous donnent des leçons de maturité et de sagesse
01:34aujourd'hui dans le monde, ce sont les Chinois, par rapport à l'ensemble de ces pulsions.
01:40Qu'est-ce que nous ferions ?
01:41Évidemment, nous chercherions à faire deux choses.
01:43D'abord, à développer le sourcing local pour le marché local,
01:47ce qui a toujours été la stratégie de Stellantis,
01:49et ensuite, à faire en sorte que le coût de développement de la technologie
01:54soit réparti sur la base de business la plus large possible,
01:59c'est-à-dire sur l'ensemble du business mondial,
02:02en profitant de l'échelle de l'entreprise et de la taille de l'entreprise.
02:04C'est ça que nous aurions fait.
02:05Après, il y a des cas particuliers qui sont difficiles,
02:08qui est par exemple le cas de l'Amérique du Nord,
02:11où il fallait parier ou pas sur le fait que l'accord de libre-échange USMCA
02:17entre le Canada, les US et le Mexique allait tenir ou pas tenir.
02:21Et là, c'est plutôt des paris plus difficiles.
02:24Du côté de l'Europe, les choses se sont à peu près stabilisées, on sait où on est.
02:29Et donc, on voit bien qu'il faut d'abord ne pas réagir émotionnellement
02:32et pas réagir immédiatement compte tenu de la stratégie de négociation de Donald Trump.
02:36Ce qui n'est pas exactement ce qu'a fait votre successeur Antonio Filosa.
02:39Il a annoncé un investissement massif aux États-Unis, 13 milliards de dollars.
02:43Est-ce que c'est un bon choix selon vous ?
02:45Est-ce que ça ne fait pas pencher un peu trop Stellantis du côté américain ?
02:49Alors, c'est possible que ça va se pencher du côté américain.
02:52La première question qu'il faut se poser, c'est d'où viennent les 13 milliards ?
02:55Est-ce qu'on les a ? Est-ce qu'on les produit dans le fric à chelot ?
02:59Et donc, c'est la première question, c'est comment on va financer ces investissements ?
03:03Et deuxièmement, il faut se méfier des annonces.
03:07Si vous prenez une période temporelle suffisamment large,
03:10dans l'industrie automobile, vous pouvez assez rapidement investir 13 milliards,
03:13puisque 13 milliards, c'était à peu près l'investissement R&D et CAPEX
03:18de Stellantis sur une année du temps où j'en étais le patron.
03:22Et donc Stellantis investit trop aux États-Unis aujourd'hui ?
03:24Ça dépend de quelle est la période temporelle que vous utilisez pour annoncer le chiffre.
03:27Si vous dites que c'est sur une année, c'est tout l'investissement R&D-CAPEX de Stellantis quand j'y étais.
03:33Si c'est sur cinq ans, ça n'a rien d'exorbitant.
03:36Ça paraît être sur quatre, cinq ans en tout cas.
03:38Voilà, donc ça, ce n'est pas exorbitant, c'est un rythme, je dirais, normal.
03:41Alors après que, dans une forme d'habileté de communication,
03:45on regroupe cinq ans d'investissement pour dire on va investir 13 milliards,
03:48donc on est un bon citoyen américain.
03:49On peut comprendre cette habileté de communication.
03:53Mais au-delà des droits de douane, est-ce que Stellantis ne devient pas trop américain ?
03:56Antonio Filosa est italien, mais il a passé le plus clair de son temps,
04:00vous le savez, vous le connaissez, en Amérique du Nord, du Sud.
04:03Est-ce qu'il n'y a pas ce risque-là pour Stellantis aujourd'hui ?
04:05Oui, le risque, il existe.
04:06Et d'ailleurs, je le décris dans le livre que vous avez la gentillesse de citer,
04:12sous la forme de la protection de la cohésion de l'entreprise.
04:15La force de Stellantis, c'est que c'est l'entreprise
04:18qui a la diversité de nationalités la plus élevée au monde.
04:23Quand vous parlez de Toyota, vous parlez de japonais,
04:25quand vous parlez de Volkswagen, vous parlez des Allemands,
04:26quand vous parlez de GM, vous parlez des Américains.
04:28Stellantis, si ma mémoire est bonne, c'est 174 nationalités différentes.
04:33Et donc, c'est un melting pot de nationalités très différentes
04:36qui nous apporte une richesse extraordinaire de compréhension du monde
04:40et de vision du monde, suivant différents angles.
04:44Et donc, c'est une force extraordinaire d'entreprise.
04:46Donc, je pense qu'il faut préserver la diversité de Stellantis
04:50et la cohésion des trois pôles émotionnels de l'entreprise,
04:53qui sont les États-Unis avec Chrysler, la France avec Peugeot et l'Italie avec Fiat.
04:59Ça fait partie des forces de l'entreprise.
05:00Donc, moi, je recommande, avec beaucoup de bienveillance,
05:05qu'on prête beaucoup d'attention à cette cohésion.
05:07La cohésion, évidemment, on la protège aussi.
05:10Évidemment, on ne crée pas de déséquilibre tel que celui que vous avez mentionné,
05:13qui est un risque.
05:15Et c'est un risque qu'il faut aussi apprécier sous notre angle,
05:18qui est l'angle de la compétence.
05:21C'est-à-dire ?
05:21C'est-à-dire que nous avons, en Europe et notamment en France,
05:25d'excellentissimes ingénieurs, notamment,
05:28issus d'un système éducatif de haut niveau que nous critiquons beaucoup,
05:32mais qui est très apprécié.
05:33Par exemple, des entreprises californiennes
05:35qui viennent prendre des ingénieurs français pour travailler en Californie.
05:39Et j'y ai rencontré beaucoup.
05:41Donc, la valeur de l'éducation scientifique française dans le monde,
05:45elle est reconnue.
05:45Et donc, se priver de ce talent-là
05:50ne serait pas une bonne nouvelle pour l'entreprise,
05:52puisque ce talent est là,
05:54tout le monde le reconnaît,
05:56à commencer par les États-Unis, la Californie.
05:58Donc, je pense que la recommandation que je peux faire
06:00et que je fais dans le livre,
06:01c'est protéger la cohésion sur ces trois piliers historiques
06:04et émotionnels de l'entreprise
06:05et utiliser le talent disponible,
06:09notamment en France,
06:09puisque l'éducation scientifique y est de très bon niveau.
06:12Alors, vous parlez de deux mondes automobiles.
06:14D'un côté, les États-Unis,
06:16repiés sur eux-mêmes, mais qui restent rentables.
06:17Et puis, de l'autre, l'Europe qui s'expose
06:19à la concurrence chinoise, on va en parler.
06:21Est-ce que vous pensez, comme vous l'avez un peu suggéré,
06:23que ce talent-isme peut exploser,
06:24être scindé en deux,
06:25entre ces deux continents, l'Amérique et l'Europe ?
06:28Le risque existe.
06:30On peut le combattre.
06:32D'ailleurs, dans le livre...
06:33Comment on le combat, alors ?
06:34Si on investit autant aux États-Unis ?
06:37D'abord, on n'investit pas autant,
06:38puisque c'est un investissement sur cinq ans.
06:41Donc, les 13 milliards sur cinq ans,
06:42ça n'a rien d'extraordinaire
06:43par rapport au rythme de Stellantis.
06:44Est-ce que vous pensez qu'il y a une tentation
06:45de votre successeur et de l'actionnaire John Elkahn
06:48de scinder justement Stellantis en deux ?
06:51C'est un risque que je signale dans le livre
06:53et que je crois que nous devons éviter.
06:55Mais je renvoie aussi cette question-là au board,
06:57au conseil d'administration, en disant
06:58« Dans un monde qui se fragmente,
07:00vous avez un bon sujet de discussion stratégique
07:02pour le board,
07:03qui est de répondre à la question
07:04« Faut-il être global ou pas global
07:06dans un monde qui se fragmente ? »
07:08Et cette question-là, elle est posée.
07:09C'est une question du niveau du conseil d'administration.
07:11Alors, est-ce que ça veut dire
07:12qu'il faut aller, selon vous, plus loin,
07:14comme vous le vouliez ?
07:15En tout cas, c'est ce qu'on entendait
07:16quand vous étiez encore aux manettes,
07:18qu'il fallait encore faire grossir Stellantis,
07:21un nouveau tour de consolidation.
07:23Vous parlez dans votre livre
07:23d'un mariage que vous auriez imaginé
07:25avec le coréen Hyundai.
07:27Pourquoi Hyundai ?
07:27Sous la douche.
07:28Certains y pensent en se rasant,
07:29vous c'est sous la douche.
07:30Sous la douche, absolument.
07:31Juste avant que je parte.
07:32Oui, j'ai pensé à Hyundai
07:34parce que si vous regardez de manière rationnelle
07:36ce qui se passe dans l'antitrust occidental,
07:39vous avez un antitrust européen
07:41qui empêche tout rapprochement
07:44entre Renault, Stellantis et Volkswagen
07:46parce que ça fait sonner
07:48toutes les alarmes de l'antitrust européen
07:50et qui empêche une fusion
07:53entre un GM et un Stellantis
07:54ou un Ford et un Stellantis
07:56pour les mêmes raisons
07:57dans le domaine des pick-up.
07:59Donc, les deux antitrusts américains et européens
08:02empêchent la consolidation.
08:04Ce qui veut dire quoi ?
08:05Ce qui veut dire
08:05que si vous voulez continuer à consolider
08:07pour avoir un effet de taille encore plus important
08:09pour diminuer vos frais de R&D
08:11qui sont croissants,
08:12eh bien, il faut regarder
08:13vers des acteurs
08:16qui ne sont pas très présents
08:17sur le marché occidentaux.
08:18Les acteurs qui ne sont pas très présents
08:19sur le marché occidentaux,
08:20ça reste les Asiatiques
08:21à l'exception de Toyota.
08:23Mais ça peut être aussi, peut-être,
08:24des acteurs chinois.
08:25Et donc, les acteurs chinois,
08:27c'est ceux qui aujourd'hui
08:27sont encore suffisamment petits
08:28pour que si vous fusionnez avec eux,
08:32vous n'allez pas déclencher
08:33les alarmes de l'antitrust.
08:34Donc, vous regardez d'ouest en est.
08:37Quand vous regardez d'ouest en est,
08:38vous avez les Japonais.
08:40La affaire Nissan de Carlos Ghosn
08:41ne nous incite pas
08:42à aller dans cette direction-là.
08:43Et je pense que Toyota
08:44n'en veut pas et n'en a pas besoin.
08:47Vous avez les Chinois.
08:48Et si vous faites une fusion avec eux,
08:50c'est parce qu'ils vont prendre
08:50le contrôle de votre entreprise.
08:52Donc, vous n'avez pas intérêt à le faire.
08:53Et vous avez les Coréens.
08:55Et compte tenu de l'excellence
08:56du travail qui est fait
08:57par Hyundai et Kia,
08:59sous ma douche,
09:00j'avais imaginé
09:01que s'il y avait un step
09:01de consolidation supplémentaire,
09:03il ne pouvait être que d'ouest en est
09:05et qu'il pourrait se faire
09:07avec un Asiatique
09:08qui, dans ce cas-là,
09:09devrait être les Coréens.
09:10Ce que vous avez aussi imaginé,
09:12même, on vous a contacté
09:12un constructeur chinois,
09:13vous le dites,
09:14vous a contacté
09:15pour racheter Citroën.
09:16Est-ce qu'un jour,
09:17on peut imaginer un monde
09:18où Peugeot et Citroën
09:20sont rachetés par Leap Motor,
09:22par exemple,
09:22par un constructeur chinois ?
09:24Renault est racheté par Jimmy.
09:27Est-ce que dans dix ans,
09:27Peugeot, Citroën et Renault
09:29seront chinois ?
09:29Est-ce que ce monde existe ?
09:31En tout cas, je peux vous dire
09:32qu'il m'a fallu à peu près dix ans
09:34pour sortir le chinois Dongfang
09:37de la base actionnariale de PSA.
09:40Quand j'y suis arrivé,
09:41ils avaient 15%.
09:42Quand je suis parti,
09:44ils étaient à moins de deux.
09:45Donc, oui, ça peut se produire.
09:48La difficulté qu'a rencontré PSA
09:50en 2013, 2012, 2013,
09:51a conduit à ce que Dongfang,
09:54constructeur chinois,
09:56d'État chinois,
09:57avait une présence significative
09:59au capital de PSA,
10:01comme l'État français, d'ailleurs.
10:02Ils ont participé au sauvetage de PSA
10:04à ce moment-là.
10:05Et donc, ce que vous dites est possible.
10:07Et le mécanisme qui est très pervers
10:09et que j'explique dans le livre,
10:12il est assez simple.
10:14Vous avez aujourd'hui,
10:16par la qualité de leur technologie
10:18et par l'agressivité de leur prix,
10:21des Chinois qui prennent
10:22des parcs de marché en Europe.
10:24Il est facile d'imaginer
10:25que d'ici à cinq ans,
10:26ils auront 10% de part de marché.
10:28Avec 10% de part de marché,
10:29d'un marché à 15 millions,
10:30ça fait un million et demi de voitures.
10:31Ça fait 10 usines à 150 000.
10:34Donc, vous avez 10 usines
10:35à 150 000 voitures par an en Europe
10:37qui, dans quelques années,
10:39n'auront plus de voitures à produire.
10:41Et donc, vous allez avoir
10:41des fermetures d'usines.
10:43Ça veut dire des manifestations,
10:45ça veut dire des grèves,
10:46ça veut dire des pneus qui brûlent.
10:48Le jour où ça va se produire,
10:50nos leaders politiques,
10:51ils vont applaudir dès demain
10:52l'arrivée d'un investisseur chinois
10:54qui évite la fermeture de l'usine
10:56en la rachetant pour l'euro symbolique.
10:58Qu'est-ce que vous avez fait
10:58à ce moment-là ?
10:59Vous avez simplement transféré
11:00la propriété de votre usine
11:02à un Chinois.
11:03Et tout ça,
11:04c'est rendu possible,
11:06dites-moi si je vais trop vite,
11:07par cette fameuse date de 2035,
11:09cette question que l'Europe
11:10n'a pas tranchée,
11:12que le secteur n'a pas tranché,
11:15d'interdire la vente
11:16de voitures thermiques
11:17en 2035 en Europe.
11:18Vous étiez pour cette interdiction,
11:21votre successeur est contre.
11:23Est-ce la raison de votre départ
11:24de ce délantiste ?
11:26C'est une des raisons,
11:27mais je peux en expliquer
11:28comme je le fais dans le livre
11:29de manière plus détaillée.
11:31En fait, nous avons subi
11:33un diktat réglementaire
11:34qui est gravissime,
11:37puisqu'il résulte d'une décision
11:38prise par le Parlement européen
11:40qui est irresponsable,
11:42parce qu'elle a des conséquences
11:43sociales très graves,
11:44et elle n'avait pas sur la table
11:45une étude d'impact.
11:46Donc, le Parlement européen
11:48a gravement manqué
11:50à ses responsabilités.
11:51Il a été suivi par une commission
11:53dont le dogmatisme
11:54dans sa réaction émotionnelle
11:55à la tricherie de Volkswagen
11:56a été absolu,
11:58et le Conseil n'a pas été capable
12:00d'apporter un peu de sagesse
12:02à ce diktat.
12:02Ce diktat, il a une conséquence simple,
12:04c'est qu'il a simplement oublié
12:06qu'il imposait une technologie
12:08plutôt que créer une réglementation
12:10neutre en technologie
12:11qui était excessivement chère,
12:13et que par conséquent,
12:14la classe moyenne ne peut pas acheter.
12:15Mais pourtant, vous étiez pour.
12:17Évidemment, puisqu'elle est progressée
12:18sur la réduction des coûts,
12:20et qu'on voyait bien
12:21qu'il fallait bien faire quelque chose
12:23pour la planète.
12:23Et là, vous avez deux approches.
12:24Vous avez l'approche du patron
12:25d'une entreprise cotée
12:27qui gagne,
12:29essaie de gagner la course
12:30dans un cadre réglementaire
12:31qui lui est imposé.
12:33Et le cadre réglementaire,
12:34il était dur, mais clair.
12:37Donc, vous devez vendre
12:37du véhicule électrique.
12:38Donc, dans ce cadre réglementaire,
12:40mon boulot, c'était
12:41de créer les conditions
12:42de cette course victorieuse.
12:44Ce qui était le cas,
12:45puisque quand on est arrivé en 2024,
12:47on avait toutes les composantes
12:48technologiques nécessaires,
12:50les batteries,
12:50les moteurs électriques,
12:52les plateformes,
12:53et les transmissions nécessaires,
12:54et l'architecture électrique,
12:55électronique.
12:55Mais votre conseil d'administration
12:57ne semblait pas être d'accord
12:57avec cette stratégie.
12:59C'était une des raisons
13:00de mon départ, effectivement,
13:01puisque j'étais dans l'application
13:02de la stratégie
13:03qui avait été discutée,
13:05validée par mon conseil d'administration
13:06et présentée en mars 2022,
13:08ni plus, ni moins,
13:10et que nous avions
13:11une opportunité merveilleuse
13:13à l'automne 2024
13:15qui était,
13:16pendant que mes concurrents
13:17pleuraient
13:17et sautaient sur les freins,
13:20moi, j'avais les ingrédients
13:21pour accélérer
13:22et prendre le lead
13:24de la course.
13:25Donc, c'était une opportunité
13:26en termes de compétition
13:28pour l'entreprise
13:29qui était merveilleuse
13:30puisque tous les autres
13:31semblaient baisser les bras
13:33et commencer à pleurer.
13:34Donc, c'était le moment
13:34où il fallait, au contraire,
13:35accélérer
13:36puisque nous avions déjà
13:37tous les composants
13:38de cette technologie.
13:40Je ne dis pas
13:40que c'est une bonne solution
13:41pour la société
13:42parce que le coût
13:43de cette technologie
13:44est exorbitant
13:45et le bénéfice pour la planète
13:46est minime.
13:48Donc, pour la société,
13:49le citoyen européen
13:50ingénieur que je suis
13:51trouvait que c'était
13:52une mauvaise décision.
13:53Mais dans le cadre
13:53réglementaire,
13:55le patron de l'entreprise
13:56se devait de gagner
13:56la course
13:57avec ces outils-là
13:58et nous avions les outils,
13:59nous étions prêts
14:00et nous avions l'opportunité
14:01puisque les autres
14:02sautaient sur les freins,
14:03on pouvait prendre
14:03la tête de la course.
14:05Il y a eu une hésitation
14:07et moi, je suis fidèle
14:09à mes convictions.
14:10Ça fait plusieurs étés
14:11où au mois d'août
14:12dans ma ferme,
14:12mes petits-enfants viennent
14:13et il fait 46 degrés.
14:15Nous sommes sur une trajectoire
14:16de 50
14:16et moi, je trouve
14:18que c'est très grave.
14:19On ne peut pas simplement
14:20passer d'un sujet à l'autre
14:21en disant
14:21que le réchauffement climatique
14:22c'est du réchauffé,
14:24on n'en parle plus.
14:25On est sur 50.
14:27Mes petits-enfants,
14:28dans quelques années,
14:29ils vont avoir 50 degrés
14:29dans ma ferme au Portugal.
14:31Ça, c'est grave.
14:32Et donc moi,
14:32j'ai des convictions.
14:33J'avais un plan stratégique
14:34qui était validé par le board.
14:36J'ai quatre petits-enfants.
14:37Je veux faire quelque chose
14:38pour aider
14:39à combattre
14:40ce réchauffement climatique
14:40et effectivement,
14:41il y a eu une hésitation
14:42qui a pris la forme
14:44de...
14:44Il y a une perte de confiance.
14:46Dans la seconde,
14:47c'est symétrique.
14:48D'accord.
14:48C'est symétrique.
14:49Ça s'est joué en deux jours ?
14:50Non, c'est en une minute.
14:51En une minute ?
14:52Une minute.
14:52En une minute.
14:53Vote l'État de Stellantis
14:54si c'est joué en une minute ?
14:54Une minute, absolument.
14:55Quand la question s'est posée,
14:57il y a un doute,
14:58il y a une perte de confiance,
14:59ça devient immédiatement
15:00symétrique.
15:01Moi, je ne suis pas
15:02dans une entreprise
15:02pour lutter contre mon board.
15:04Je suis dans une entreprise
15:05pour exécuter une stratégie
15:06qui a été validée
15:07pour mon board,
15:08qui en plus
15:09est alignée
15:09avec mes convictions
15:10et mes responsabilités familiales.
15:12Donc, je le faisais
15:12de bon cœur.
15:17Il faut une équipe
15:19pour gagner.
15:21Et aujourd'hui,
15:21Carlos Tavares,
15:22quels sont vos projets ?
15:23Vous le dites à un moment,
15:24à la toute fin de votre livre,
15:25vous n'avez pas tiré un trait
15:27sur l'automobile.
15:29Qu'est-ce qu'on doit comprendre ?
15:30D'abord,
15:31non,
15:31parce que j'ai deux entreprises
15:32d'automobiles au Portugal
15:33qui sont des micro-entreprises.
15:35Une qui est centrée
15:36sur la compétition
15:37de véhicules historiques
15:38et sur la restauration
15:40de voitures de collection.
15:41Et une autre
15:41qui est une entreprise
15:42d'ingénierie,
15:43de fabrication
15:44de voitures de compétition
15:45moderne,
15:45très haute technologie.
15:46Donc, j'ai ces deux
15:47micro-entreprises
15:48qui me passionnent d'ailleurs.
15:50Elles me rajeunissent
15:50de 30 ans
15:51parce que je fais
15:51beaucoup de technique
15:52avec nos ingénieurs.
15:54Il y a ça
15:54et puis il y a
15:54des constructeurs chinois
15:56qui frappent à ma porte
15:56pour que je les aide.
15:58Et est-ce que vous allez les aider ?
16:00Ce n'est pas impossible
16:00mais je n'ai pas donné
16:01de réponse pour l'instant.
16:02Quels constructeurs chinois ?
16:03Je ne vais pas les citer
16:04par respect vis-à-vis d'eux.
16:06Mais vous serez bien informés
16:07le jour où ça se produira.
16:08Merci beaucoup,
16:10Carlos Tavares
16:10d'avoir été avec nous
16:11sur BFM Business.
16:12Je rappelle le titre
16:13de votre ouvrage
16:13Carlos Tavares
16:15un pilote dans la tempête
16:16édité chez Plon.
16:17Merci.
16:17Merci à vous.
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