Les OHF : organisations à haute fiabilité [Isabelle Barth]

Xerfi Canal

il y a 2 jours

Le monde est fluctuant et incertain, il est urgent de transformer vos entreprises en OHF, en Organisation à Haute Fiabilité ! Plutôt que d’attendre des aides étatiques, des lois ou des règlements stables, une désinflation des normes, des baisses de ceci, des hausses de cela, il est temps pour les organisations, de se mettre en ordre de marche pour naviguer dans cet environnement plus que mouvant. [...]

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00:00Le monde est fluctuant et incertain.

00:11Il est urgent de transformer vos entreprises en OHF, en organisations à haute fiabilité.

00:18Plutôt que d'attendre des aides étatiques, des lois ou des règlements stables,

00:23une désinflation des normes, des baisses de ceci, des hausses de cela,

00:26il est temps pour les organisations de se mettre en ordre de marche

00:30pour naviguer dans cet environnement plus que mouvant.

00:34Une organisation à haute fiabilité se caractérise par sa grande capacité d'adaptation

00:40et une forte flexibilité organisationnelle.

00:44Ce sont des auteurs comme Rocheline et Hall qui, dès 1987,

00:49ont analysé le fonctionnement spécifique d'organisations à haut risque,

00:53ne connaissant pas ou presque d'incidents.

00:56On peut citer à titre d'exemple un sous-marin nucléaire

00:59ou un dispositif de contrôle aérien.

01:02Quelles sont les caractéristiques des OHF ?

01:06La capacité à repérer et à régler très rapidement des erreurs ou des problèmes.

01:10L'appréhension systémique des situations ainsi détectées

01:14avec une analyse de la complexité des chaînes de causalité.

01:17Le contrôle fréquent et systématique des procédures et des opérations

01:23avec des alertes au moindre signal de changement.

01:27La remédiation rapide des problèmes de façon à ce qu'ils n'entraînent pas une paralysie de l'organisation.

01:34La délégation des décisions à ceux qui sont sur le terrain

01:38et en capacité de résoudre le problème, quel que soit leur échelon hiérarchique.

01:43Il s'agit de passer, en cas de crise, d'une structure hiérarchique centralisée et rigide

01:50à une structure extrêmement décentralisée et flexible

01:53comme le montrent Roberts, Scoot et Alpen en 1994

01:57à partir de l'analyse du fonctionnement de deux porte-avions nucléaires.

02:03D'autres voies de passage, d'autres réflexes, d'autres modes de communication se mettent en place.

02:09Une fois la crise passée, l'organisation revient à sa structure initiale

02:15en tirant parti des expériences connues en phase de crise.

02:19Cette capacité adaptative repose sur une condition majeure,

02:24le transfert aux personnes de terrain jugées comme expertes

02:27dans le domaine de la prise de décision,

02:30en dehors de toute responsabilité hiérarchique.

02:34Il faut donc former ces personnes à identifier les problèmes

02:38et à une prise de décision rapide et précise.

02:42Cela implique de les former aussi à endosser cette responsabilité

02:46qui peut être immense, comme une catastrophe nucléaire,

02:51car ils seront tenus responsables de leurs erreurs, le cas échéant.

02:55Une reconfiguration complète, mais nécessaire en cas de crise.

03:00Et c'est certainement le moment d'appuyer sur le bouton.

03:03Sous-titrage Société Radio-Canada

03:08Sous-titrage Société Radio-Canada

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