- il y a 5 mois
Quel visage auront les dirigeants d’entreprise en 2035 ? Robert Half publie une étude sur le sujet. On y découvre que les prochains leaders devront être inspirants, agiles ou encore précis dans leurs prises de décision.
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00:00Générique
00:00Le cercle est rache, notre débat, le débat de Smart Job pour parler du sujet central,
00:17les managers, les dirigeants, les leaders.
00:20Quel nouveau profil de leader dans ce contexte très particulier,
00:24dans cette économie incertaine, avec des salariés qui changent, qui évoluent,
00:28qui sont peut-être parfois plus exigeants.
00:31On en parle avec mes invités.
00:33Yamina Mouka, je suis ravi de vous retrouver sur le plateau.
00:35Vous êtes la CEO de Yam Partners.
00:38Alors, vous avez changé, peut-être reconceptualisé votre entreprise.
00:43Your aspirations matter.
00:45C'est quoi ?
00:47Ça dit tout, les attentes de chacun.
00:50Et qui va coller d'ailleurs au débat du moment.
00:53À vos côtés, Fabrice Coudray.
00:55Bonjour Fabrice.
00:55Bonjour.
00:56Très heureux de vous accueillir.
00:57Vous avez sous le bras cette étude, Robert Half, justement avec beaucoup de chiffres,
01:02avec le portrait robot, la manière dont on imagine,
01:05et dont d'ailleurs va ressembler le manager et le dirigeant leader en 2035.
01:10D'après demain.
01:11D'après demain, c'est-à-dire effectivement, directeur exécutif search, justement,
01:15chez Robert Half et Caroline de Seineville.
01:16Vous êtes journaliste décideur RH, avec un numéro décideur RH,
01:20justement sur le bon équilibre face à l'incertitude,
01:23c'est-à-dire dans un climat où l'incertitude est forte et ça demande quelques qualités.
01:28C'est comme un navigateur, en fait, Caroline.
01:29Quelques mots, quand même, sur ce contexte et sur la thématique de ce débat.
01:33C'est ce que vous avez évoqué, Arnaud.
01:34Le contexte actuel est compliqué.
01:36Crise politique, géopolitique, climatique, arrivée des IA génératifs.
01:41Tout ça, ça pousse les entreprises à s'adapter sur tous les plans.
01:44Le leadership, les leaders exécutifs vont devoir, eux aussi, se transformer.
01:49Et pour que les dirigeants puissent transformer leurs organisations,
01:53ils vont devoir réinventer leur modèle d'affaires
01:55et sortir des plans de transformation traditionnels qui sont conçus par silo
01:59et qui ne devraient plus fonctionner s'ils veulent que leur modèle perdure.
02:03Ils doivent aussi, les leaders, repenser leurs instances dirigeantes.
02:05C'est l'objet de votre étude sur le visage des comités de direction d'ici 2035,
02:11avec certaines fonctions qui devraient prendre de l'importance,
02:15comme ceux de directeur de l'innovation ou de la transformation.
02:18Voilà, des fonctions qui permettent d'avoir un regard vraiment holistique sur l'entreprise.
02:23Ça, c'est le cadre.
02:24C'est même des titres de fonctions chez vous dans votre étude.
02:27Vous allez plus loin, Fabrice, parce que vous brossez le portrait,
02:30je dirais, émotionnel, humain de ce leader.
02:32Qu'est-ce qu'il doit avoir comme qualité dans le contexte qu'on vient d'évoquer avec Caroline ?
02:37Est-ce qu'on a besoin de ce chef un peu vertical, un peu militaire ?
02:41Tout le monde le doit sur la couture.
02:42J'ai l'impression que ça, c'est fini.
02:44Alors, c'est un excellent préambule, parce qu'effectivement, l'intérêt de cette étude,
02:49c'est qu'elle a été européenne, elle a été sur des dirigeants d'entreprises,
02:53que ce soit de grandes entreprises ou de PME, et aussi des fonds d'investissement.
02:56Donc, on a eu une vision assez intéressante et une prospective à 10 ans
03:01de comment le comité de direction allait se composer.
03:06Donc, au niveau des qualités, c'est vrai, et vous avez dit le mot juste, Arnaud,
03:08c'est que le management de par silo, je pense, est radicalement terminé,
03:13ou tout au moins, va s'estomper dans les années à venir.
03:14Donc, moins de verticalité, beaucoup plus d'horizontalité,
03:19et puis surtout, de fait, une qualité d'agilité.
03:22Il faut être très caméléon.
03:24Lié au contexte économique ?
03:25Alors, il y a le contexte économique, il y a la situation propre des entreprises,
03:28et puis, il y a leur vision des années à venir, comment je transforme mon entreprise
03:32ou comment j'amène mon entreprise à de la croissance et de la profitabilité
03:36dans les 5-10 prochaines années.
03:37Et on s'aperçoit aujourd'hui que dans les comex, on n'a pas toujours le bon casting.
03:42Donc, d'où l'importance de faire le bon casting ou de peut-être transformer
03:46et de faire les bons choix, parce que parfois, les comex bougent,
03:49et donc, il faut se réinspirer.
03:50Yamina, comment vous regardez cette question et le sujet qui est posé sur ces nouveaux profils ?
03:54Est-ce que c'est l'œuf et la poule ?
03:56Est-ce que c'est parce que les collaborateurs, les salariés,
03:58ont des rapports à leur travail qui ont évolué que le leader doit s'adapter ?
04:02Ou est-ce que c'est le leader qui insulfe, qui imprime ?
04:07C'est dans quel sens ?
04:08Alors, moi, je me pose la question déjà de savoir si le fait qu'on ait des matrices,
04:14il y a du sens à ça.
04:16Pour une raison très simple, c'est que ces matrices,
04:20si on reprend les 30 dernières années,
04:22grosso modo, à peu près entre 300 et 500,
04:26une vingtaine qui, effectivement, sont assez structurantes
04:29et qui sont utilisées comme des modèles,
04:31et on se rend compte que, finalement, dans l'état actuel,
04:34et quelles que soient les époques, ça ne fonctionne pas.
04:37Qu'est-ce qui ne fonctionne pas ? Je ne comprends pas.
04:38Ça ne fonctionne pas.
04:40C'est-à-dire qu'on réinvente à chaque fois le modèle de leader
04:43avec, effectivement, des critères basés sur des matrices, etc.
04:47Et on se rend compte que c'est toujours compliqué.
04:50C'est-à-dire que les entreprises, elles ont du mal à se transformer.
04:53Il y a, effectivement, une crise de leadership.
04:56Enfin, la situation, elle est compliquée.
04:58Donc, la question...
04:59Ça vient des salariés qui aiguillonnent
05:00ou c'est parce que les leaders sont mal formés et pas à la hauteur ?
05:03Alors, moi, j'ai un prisme qui est peut-être un peu différent.
05:07C'est que, pour moi, effectivement, il y a plein de postes qui vont se créer.
05:11Je suis tout à fait d'accord avec Fabrice.
05:14Après, de mon point de vue, il y a quatre éléments
05:16qui me paraissent extrêmement importants chez un leader.
05:20La première, c'est avoir une vision.
05:23Parce qu'objectivement, sans vision, c'est compliqué.
05:27Voilà, donc ça, c'est très important.
05:28Avoir de l'audace et du courage.
05:31Parce que du courage, c'est...
05:34Voilà, on est tous à se dire, on est courageux.
05:36Mais ce n'est pas vraiment toujours la réalité.
05:40L'art de la négociation.
05:42Et enfin, une très bonne compréhension du monde qui nous entoure.
05:46Et je pense qu'effectivement, le monde est tellement brutal
05:49que si on n'a pas ces éléments, c'est très compliqué de fonctionner.
05:55Donc, Yamina, vous n'avez pas répondu à ma question,
05:57mais vous allez la méditer pour pouvoir y répondre ensuite.
06:00Je vous pose la question.
06:01Je vous ai répondu.
06:01Est-ce que l'étude que vous portez à travers ces fonds,
06:04parce qu'il y a 100 investisseurs et 400 dirigeants européens,
06:06est-ce que globalement, on peut considérer qu'aujourd'hui,
06:08le télétravail, la dérégulation du travail dans son organisation
06:11oblige le manager à se transformer ?
06:14Ou est-ce que c'est une transformation qui est uniquement liée
06:16à des enjeux business et donc économiques ?
06:19Alors attention.
06:20Quelqu'un va-t-il répondre à ma question ?
06:22Ah, d'accord.
06:23En fait, la question, elle est plus de se dire, pardon, c'est que...
06:26J'ai énervé Yamina.
06:27Non, non, pas du tout, mais la situation est grave.
06:30Le monde a changé, les entreprises souffrent.
06:32On se retrouve face à des Américains, des Chinois.
06:35Donc, c'est exogène et donc c'est des enjeux exogènes.
06:38Il y a...
06:38D'accord.
06:39Mais quand vous parlez du télétravail,
06:41je pense que le rapport à l'emploi a changé après 2020.
06:45Mais soyons lucides que ça,
06:48je pense que dans les cinq prochaines années,
06:50le télétravail va se réduire de manière considérable.
06:51On y est.
06:52On va recréer du lien.
06:53On va recréer du lien social.
06:55Et si on doit aller vers des transformations,
06:58fédérer des équipes autour d'un projet,
07:00suivre un leader charismatique,
07:02ça se fera avec des rencontres physiques.
07:04Je veux dire, on va être sur un paradigme complètement différent
07:08parce que ça va être une nécessité.
07:10On peut avoir le monde qu'on veut.
07:11Il va falloir que les hommes se comportent différemment dans l'entreprise.
07:14et se voient.
07:15Vous avez vu dans les trois styles évoqués par Robert Love,
07:17c'est assez intéressant.
07:18Il y a l'inspiration et le changement.
07:20Là, on est sur l'humain,
07:21mais il y a quand même le fondement des données.
07:24Il faut qu'ils maîtrisent des données et des outils liés à l'IA.
07:27C'est assez intéressant de voir quand même l'enjeu du mélange de l'humain,
07:30de l'émotionnel, des soft skills avec la technique.
07:32Il y a bien d'ailleurs qui parlait de vision.
07:35C'est hyper important.
07:36C'est-à-dire quelqu'un qui a une vision,
07:38un dirigeant qui a une vision.
07:39Mais dans sa capacité de décision,
07:42il devra associer sa vision stratégique
07:45avec des données excessivement précises.
07:47Et donc les justifier en quelque sorte.
07:48Absolument.
07:49Les étayer.
07:49Oui, et se rassurer et embarquer.
07:54L'agilité.
07:55Vous voulez intervenir ?
07:56Non, mais peut-être juste sur...
07:57Je sentais que vous vouliez intervenir.
07:58Une étude qui a été menée par Opinion Way
08:01pour le 28e Global CEO Survey de PWC fin 2024,
08:06qui a été publié en début d'année,
08:07mais qui est assez...
08:09Le chiffre m'a étonnée,
08:10c'est que le moral des chefs d'entreprise est en berne.
08:12Malheureusement, il n'y a peu de doute.
08:14Mais les dirigeants restent optimistes.
08:1590% d'entre eux se disaient optimistes en fin d'année dernière,
08:19où la situation était déjà compliquée.
08:21Ils ont traversé les crises, Covid,
08:22les guerres aux portes de l'Europe,
08:24l'arrivée de l'IA.
08:24Ils gardent un optimisme nécessaire
08:26pour donner ce cap aux équipes.
08:27C'est contradictoire,
08:28parce que moral en berne est optimisme.
08:30Non, parce que je me rappelle de cette étude avec précision.
08:33Il y avait quand même cette idée que,
08:34c'était précisément dit par le patron de PWC,
08:37si les chefs d'entreprise ne montrent pas un optimisme
08:40en se nevant le matin,
08:42qui porte l'optimisme ?
08:43C'était comme ça qu'était porté l'étude.
08:45Ils gardent cette envie d'embarquer les équipes.
08:47Même si le monde est triste,
08:48et que parfois, ils ont aussi le moral en berne.
08:50C'est la force du dirigeant.
08:51Mais c'est ça, c'est un leader.
08:53C'est le bon équilibre entre,
08:55effectivement, je vous rejoins sur l'optimisme,
08:57et je pense qu'on est autour de cette table,
08:59parce que nous sommes tous des optimistes,
09:01et qu'on y croit,
09:01et qu'on se bat au quotidien.
09:04Après, c'est aussi de se dire,
09:05l'optimisme doit suivre le réalisme.
09:08Bien sûr.
09:09Et c'est le réalisme
09:10qui fait qu'effectivement,
09:12on entre en capacité d'action.
09:15Et je pense que ça,
09:16c'est une donnée extrêmement importante.
09:18Juste, je me sens de vers vous,
09:19parce que vous avez quand même une petite idée
09:21derrière la tête.
09:21Vous faites cette étude,
09:22vous appuyez sur des dirigeants
09:25de différents secteurs.
09:27Robert Ralf se dit,
09:27avec ça, je vais avoir un tableau de bord
09:29aussi, peut-être,
09:30pour commencer à aiguiller,
09:32accompagner au plus près nos clients.
09:34Parce qu'il y a quand même cette idée-là.
09:35Le client, le bord, se dit,
09:37c'est quoi le bon profil ?
09:38Qui je dois prendre ?
09:40Je ne prends qu'un technicien ?
09:41Je prends quelqu'un qui est plutôt venu
09:42des sciences molles de la psychologie ?
09:44Non, mais c'est vrai.
09:45Non, mais je vous le montrais dans l'étude,
09:47d'ailleurs,
09:47qu'il faut distinguer dès maintenant
09:49les N-1 et N-2 des COMEX,
09:50et qu'une majorité d'entreprises,
09:53il me semble,
09:53d'après l'étude,
09:54du mal à identifier les bons profils.
09:56C'est le sujet du plan de succession.
09:57C'est-à-dire qu'aujourd'hui,
09:58déjà, d'avoir une vision
09:59à la tête de l'entreprise
10:00et une posture du leader de demain,
10:03ce n'est déjà pas très simple.
10:04Mais en revanche,
10:05si effectivement,
10:06on ne regarde pas
10:07les deux strates inférieures au COMEX,
10:09ça devient encore plus compliqué.
10:11Donc, l'exercice est délicat,
10:12mais effectivement,
10:13on doit impliquer autour d'un projet commun,
10:15fédérer ses équipes,
10:17les faire partager.
10:18Et c'est là qu'on peut se rendre compte
10:19qu'effectivement,
10:19on n'a pas les bonnes personnes,
10:20que ce soit au COMEX,
10:22N-1 ou N-2 sous COMEX.
10:23Ce n'est pas la bonne personne.
10:24C'est une personne fermée,
10:25c'est une personne,
10:26pour être un peu cash,
10:27qui ferme la porte de son bureau,
10:28c'est une personne qui ne communique pas.
10:29Entre autres.
10:30C'est une personne qui n'est ouverte
10:31pas sur les sujets du monde.
10:32Enfin, je ne sais pas.
10:33Entre autres, entre autres, oui.
10:34On est d'accord.
10:35C'est un peu fermé, quoi.
10:36On va rebondir sur ce que tu viens de dire.
10:37En fait, ce qui est intéressant aussi,
10:40quand vous êtes face à votre client,
10:42c'est plutôt que de focusser sur
10:45« alors il me faut un patron qui fasse ceci,
10:47un titre, etc. »,
10:49c'est plus de l'amener à se poser des questions
10:52sur son entreprise, son ambition,
10:54sa vision, etc.
10:55Et finalement,
10:56moi j'ai eu le cas cette semaine
10:58avec une cliente
11:00où à un moment donné,
11:02ça partait dans tous les sens.
11:03Je lui ai dit « mais enfin concrètement,
11:04tu veux faire quoi de ta boîte ? »
11:06Et du coup, par rapport à ça...
11:07Ça, c'est la question de fond ?
11:08Non, mais c'est la question de fond.
11:09Et c'est vrai.
11:10Et à partir de là, en fait...
11:11Tu veux l'emmener où, ta boîte ?
11:12Tu veux l'emmener où ?
11:13C'est quoi tes objectifs, etc.
11:15Tu me dis qu'ensuite,
11:17tu me dis qu'à trois ans,
11:18il faut avoir doublé ton chiffre d'affaires.
11:20D'accord.
11:21Donc ça veut dire qu'il y a des choses
11:22qu'on peut faire, il y a des choses...
11:24Enfin, c'est presque la vie
11:25de tous les dirigeants, ça, quand même.
11:26Oui, mais du coup, c'est presque...
11:27Tout le monde a pu t'enlever
11:27de ton chiffre d'affaires, quoi.
11:28Eh bien, je suis ravie que tu dis ça,
11:30parce que quand tu dis
11:30que c'est presque la vie
11:31de tous les dirigeants,
11:32ça veut dire que le début est bon
11:34et ensuite, il faut se poser
11:35les bonnes questions.
11:36Exact.
11:36Pour se dire...
11:37Parce que finalement,
11:39cet atterrissage d'un profil...
11:41Moi, j'ai eu le cas
11:42où j'ai démissionné sur un projet,
11:46on en parlait avec Fabrice,
11:47et puis ça a totalement changé le projet
11:50parce que la personne,
11:51elle s'est retrouvée au COMEX
11:51qui n'était pas prévue dès le départ.
11:53Mais pas parce que je voulais
11:54qu'elle soit au COMEX,
11:55mais parce qu'en fait,
11:57dans le travail que l'on fait
11:58avec nos clients,
11:59on les amène à se poser
12:00les bonnes questions.
12:01Mais juste, Fabrice,
12:02pour aller un peu plus loin,
12:03il faut qu'ils se forment,
12:04ces leaders,
12:04parce que là,
12:05on voit bien que c'est
12:06une prospective.
12:07Il faut qu'ils se transforment
12:08sur la tech,
12:08il faut qu'ils prennent
12:09les enjeux de décision,
12:11il faut qu'ils soient agiles,
12:12il faut qu'ils soient
12:12ouverts au monde,
12:13il faut qu'ils soient
12:13dans une intelligence émotionnelle.
12:15Il faut qu'ils maîtrisent
12:16les enjeux RSE.
12:16Les enjeux RSE,
12:17c'est le mouton à six pattes.
12:19Comment on fait ?
12:25Ce n'est pas pour autant
12:26qu'ils n'existent pas.
12:27Et je pense que,
12:28pour rebondir ce que Zé Yamina,
12:29c'est-à-dire que le décideur
12:30ou le dirigeant
12:32qui ne sait pas lui-même
12:33où il doit aller
12:34et qui va se réfugier
12:35derrière le fait de dire
12:36c'est mon comité de direction
12:37qui dysfonctionne,
12:39il faudra l'amener plutôt
12:39à une réflexion,
12:40c'est peut-être vous,
12:41cher ami,
12:41qui dysfonctionnez.
12:42Ça, il faut avoir le souffle
12:43pour lui dire.
12:43Peut-être que ça vient de toi.
12:44Ça s'appelle le courage.
12:46Mais effectivement,
12:47c'est là où le dirigeant
12:48doit se démarquer des autres
12:49et d'être conscient
12:50que le monde change,
12:51que lui doit changer
12:52et s'il ne peut pas le faire seul,
12:53il doit y être accompagné.
12:54D'où l'existence de boards
12:55qui peuvent accompagner.
12:56Donc ça veut dire quoi ?
12:57De cadres processés,
12:58de profils qu'on met dans une IA
12:59pour dire,
13:00lui, il coche toutes les cases.
13:02Concrètement,
13:03comment on fait ?
13:04Non mais avant de...
13:05Moi, il y a une phrase
13:07qui me revient,
13:08c'est qu'il y a eu
13:09une interview de Pouyanné
13:10dans les Echos
13:11et il y a quelque temps,
13:12il a dit que ça saurait si,
13:13alors je ne le dis pas
13:14aussi bien que lui,
13:15si on avait des champions
13:16du numérique en Europe.
13:19Après, on aime ou on n'aime pas,
13:21mais c'est sacrément courageux
13:24de dire ça.
13:25Enfin, je veux dire,
13:26ben voilà,
13:26c'est un patron,
13:27il est visionnaire,
13:29il est courageux,
13:30il dit des choses...
13:31Sans faire de passerelle
13:32pour revenir à mes visions,
13:33mais quand on entend Attal
13:34qui parle du culte du chef,
13:35que c'est la fin du culte du chef
13:36et qu'aujourd'hui,
13:37il faut finalement
13:38une démocratie
13:38beaucoup plus ouverte,
13:39beaucoup plus apaisée
13:40et plus horizontale,
13:41c'est de ça dont on parle
13:42aujourd'hui sur ce plateau.
13:43C'est-à-dire le chef,
13:45l'impérator
13:45qui dirige sa boîte,
13:46globalement,
13:47il a moins d'espace
13:49aujourd'hui.
13:49Oui, il faudra toujours
13:50quelqu'un qui prenne
13:50des décisions,
13:51surtout dans les périodes
13:52difficiles,
13:52il faut un capitaine.
13:54Et les collaborateurs
13:56d'un groupe
13:56aiment qu'il y ait un capitaine
13:57qui prenne des décisions.
13:58En revanche,
13:59la manière de communiquer
14:00ces décisions
14:01est complètement différente.
14:02Donc vous voyez bien
14:02qu'il y a un désir
14:03de démocratie
14:04au sein des entreprises.
14:05Oui,
14:06c'est une forme de partage
14:08et de fédérer
14:10les équipes
14:11autour d'un projet.
14:11On est d'accord,
14:12on n'est pas d'accord
14:13et tout le monde
14:13ne restera pas à bord du navire.
14:15C'est une certitude.
14:17À condition d'avoir
14:17un point de vue
14:18et une idée
14:18et une ligne à tracer.
14:19Et on peut très bien se dire
14:20moi je suis plus cette voie
14:21et ce n'est pas choquant.
14:23On va mettre tout le monde
14:24d'accord autour
14:24d'un projet d'entreprise.
14:25Ce n'est pas possible.
14:26Sans s'y c'est non,
14:26quand vous dites tout ça
14:27tous les deux
14:28comme un accord,
14:28il faut avoir une vision,
14:29ça veut dire
14:29qu'un certain nombre
14:30de dirigeants
14:30n'ont pas de vision.
14:31Clairement.
14:32On est d'accord.
14:33Décider,
14:34c'est intéressant
14:34parce que vient se rajouter
14:36une autre couche,
14:37les salariés,
14:38le manque de vision,
14:39le contexte
14:40et puis le climat économique,
14:42la visibilité
14:47question et que vous soulevez
14:48d'ailleurs dans
14:48Décideur Magazine
14:49sur le bon équilibre
14:51face à l'incertitude.
14:52Concrètement,
14:53c'est quoi ce sujet-là ?
14:54On prend des décisions à vue,
14:57on est un peu
14:58comme un capitaine sans radar,
14:59c'est un peu ça le sujet ?
15:00Ce qui est sûr,
15:00c'est que face aux difficultés
15:01des dirigeants
15:02et justement c'est Olivia Vigneault
15:03qui l'évoque
15:03dans un de ses articles
15:05dirigés dans l'incertitude,
15:07c'est un programme
15:08qui est de plus en plus proposé
15:09par les écoles de commerce,
15:11notamment par HEC
15:11avec un programme très riche,
15:13il y a des enseignements
15:14autour de la géopolitique,
15:16les grandes transformations économiques
15:17et les transitions énergétiques.
15:18Le global, le contexte.
15:19L'éthique du dirigeant,
15:20les villes de demain,
15:22l'entreprise de demain,
15:23pour essayer de les aiguiller
15:25dans ces contextes
15:26particulièrement délicats.
15:28C'est pas vous sauf une carte exacte.
15:29Je suis d'accord,
15:30mais en fait,
15:31tout ça,
15:31ça n'est possible
15:32que si on réouvre
15:33la conversation en entreprise,
15:35c'est-à-dire que ce lien
15:36entre le comex,
15:38les salariés,
15:40enfin voilà,
15:41c'est qu'on se dise les choses
15:43et moi je crois beaucoup
15:44à la transparence
15:45et je pense que
15:45si on responsabilise
15:47ses collaborateurs
15:48et qu'on leur dit les choses,
15:50des choses telles que
15:51si tu ne te formes pas à l'IA,
15:53tu pourras peut-être
15:54un jour perdre ton job.
15:55Je sais,
15:55c'est très violent,
15:56mais c'est une réalité
15:57et je pense que,
15:59voilà.
16:00Juste chiffre,
16:00un seul chiffre,
16:01puisque on est sur l'IA,
16:02je ne l'ai pas dit,
16:03mais dans votre étude passionnante,
16:0584%,
16:06c'est la proportion de dirigeants
16:07qui estiment
16:07que la maîtrise de l'IA
16:09sera une compétence clé
16:10d'ici 2035,
16:11donc qui est la date butoir.
16:12ça dit quelque chose,
16:14ça veut dire que globalement,
16:15il y a les insiders,
16:16les outsiders,
16:17il y a ceux qui maîtriseront
16:18puis il y a ceux
16:19qui ne maîtriseront pas
16:19et ils sont en danger.
16:21On ne peut pas négliger
16:21le fait que l'IA
16:23va être un outil
16:24de prise de décision
16:25fondamental,
16:26ça va être incontournable,
16:28ce n'est pas l'IA
16:28qui va diriger l'entreprise.
16:30Donc il faut remettre
16:30les choses un peu
16:31dans leur contexte
16:31en disant qu'effectivement,
16:32la révolution technologique
16:34va influencer complètement
16:36le style de management
16:37d'être un outil
16:38d'être à la décision.
16:38Dans tous les cas,
16:40il faut embarquer
16:41tout le monde autour de ça.
16:42Ça ne veut pas dire
16:42que tout le monde
16:42doit être un expert de l'IA,
16:44mais on ne peut pas
16:44le négliger,
16:45c'est impossible.
16:46C'est dur dans le contexte,
16:47vous avez vu,
16:48je m'obstine un peu,
16:49je suis quelqu'un
16:49de très pugnace,
16:50dans un contexte
16:50où les salariés
16:51dit-on aujourd'hui
16:52sont beaucoup plus durs
16:53à convaincre,
16:55beaucoup plus durs
16:55à embarquer.
16:56Mais c'est très anxiogène.
16:57C'est très anxiogène.
16:58Ah d'accord,
16:59donc ce n'est pas de leur faute,
16:59c'est de la faute à la crise.
17:02C'est un contexte général.
17:03Après,
17:04on le disait tout à l'heure,
17:05on est tous autour
17:05de cette étape très optimiste.
17:07Il faut garder cet optimisme
17:08et qui est porté par le chef.
17:10Par le dirigeant.
17:10Par le dirigeant.
17:11Caroline, oui.
17:11Non, mais c'est juste pour dire
17:12que ça rejoint ce que vous disiez,
17:13Amina,
17:14ça n'empêche pas la transparence.
17:15Bien sûr.
17:15Et on échange beaucoup
17:16avec des DRH
17:17sur ces sujets
17:18de restructuration,
17:19de réorganisation.
17:20Tous nous disent la même chose.
17:21Il faut absolument être transparent
17:23avec les salariés,
17:25ceux qui partent
17:25comme ceux qui restent
17:26sur la situation de l'entreprise.
17:27Sinon,
17:28aucune transformation
17:28ne fonctionnera.
17:29Oui,
17:30mais en fait,
17:30il y a une sorte
17:32d'ambiance quasiment anxiogène.
17:34Oui,
17:34c'est-à-dire que...
17:35On peut dire anxiogène.
17:36Anxiogène.
17:37Allons jusqu'à là.
17:38J'ai voulu être sympathique.
17:39On y est.
17:40Et c'est vrai que
17:41si on regarde la presse,
17:43les gros titres,
17:44c'est ça au quotidien.
17:47Et du coup,
17:48il y a une sorte
17:48de tension
17:50qui se crée
17:51effectivement
17:51au sein des entreprises.
17:54Voilà,
17:55après moi,
17:55je vois des candidats
17:56tous les jours.
17:57Ils me disent tous
17:58moi,
17:59je veux être formée,
18:00j'ai besoin d'être formée.
18:01Enfin,
18:01il y a quand même une...
18:02Voilà.
18:02Mais c'est quasiment
18:03notre système,
18:04c'est-à-dire la presse,
18:06c'est nos institutions
18:07qui ne sont pas pensées
18:08comme ça.
18:09Quand vous voyez
18:09que dans une classe
18:10de terminale,
18:12on se fait...
18:13On se retrouve
18:14à avoir un zéro
18:15parce qu'on a utilisé
18:16l'intelligence IA,
18:17bon,
18:17ça démarre dans l'éducation.
18:18Ça bouge un petit peu.
18:19Oui,
18:20un petit peu.
18:20Mais ça démarre...
18:22Est-ce qu'il faudrait
18:22que les nouvelles générations
18:23gardent leur esprit critique ?
18:25Mais c'est...
18:26En fait,
18:28au niveau de l'éducation
18:29et à la fois au niveau
18:30des entreprises,
18:31c'est développer
18:32son esprit critique.
18:33Juste avant de nous quitter,
18:34on forme ou on ne forme pas
18:35ces leaders ?
18:35Parce que certains
18:36ont diagnostiqué
18:37leurs difficultés.
18:38Alors,
18:38technique,
18:38puisqu'on parle de l'IA,
18:39mais certains disent,
18:40effectivement,
18:41sur l'intelligence émotionnelle,
18:42sur ma manière de communiquer,
18:44j'ai du travail.
18:46Ça s'apprend ou pas ?
18:46Ou est-ce qu'il y a
18:47un côté inné ?
18:48Il y a toujours
18:48ce sentiment de...
18:49On est manager,
18:50c'est inné.
18:50On peut l'apprendre,
18:51on peut se former.
18:51Oui,
18:52je pense qu'on disait
18:53tout à l'heure
18:53qu'il faut garder
18:54une sensibilité,
18:55une capacité de décision
18:56et surtout de ne plus
18:57travailler en silo.
18:59Donc,
18:59si on se réfugie trop
19:00derrière la technique,
19:01on reforme des silos.
19:02On s'isole
19:03et on se cache.
19:03Voilà.
19:04Donc,
19:04se former,
19:05oui.
19:05L'échéance,
19:0710 ans,
19:08OK,
19:08je pense qu'on a du temps.
19:10Et en même temps,
19:12on n'en a pas assez.
19:13Donc,
19:13effectivement,
19:13il va falloir appréhender
19:14ces outils,
19:16se former ou les appréhender
19:17et les intégrer.
19:18Et pas à marche forcée,
19:20mais à marche continue.
19:20Là,
19:20vous parlez des outils,
19:21moi,
19:21je parlais des soft skills aussi,
19:22c'est-à-dire la qualité humaine
19:24de pouvoir embarquer,
19:25de pouvoir convaincre.
19:26Ça s'apprend ou pas ?
19:27Oui,
19:28absolument.
19:28On peut l'apprendre.
19:29Il y a beaucoup de programmes
19:29de formation autour des soft skills.
19:31En fait,
19:32oui,
19:32je suis d'accord,
19:33mais les fondamentaux,
19:35c'est,
19:35je pense que la base,
19:37c'est de les amener
19:37à se poser les bonnes questions.
19:39Et à partir du moment
19:40où on se pose les bonnes questions,
19:41forcément,
19:42la réflexion sera de qualité
19:44et,
19:45j'allais dire,
19:46la formation pourra avoir un impact.
19:48Si on ne se pose pas
19:49les bonnes questions,
19:50ça n'a aucun intérêt.
19:50Commencez par pourquoi ?
19:53Excellente question
19:54qui nous prendrait beaucoup de temps.
19:55C'est la question fondamentale.
19:56Qui suis-je ouverte ?
19:58Qui est un peu
19:58le grand sujet du moment.
20:00Mais c'est important.
20:00Mais c'est essentiel.
20:02Merci à vous,
20:03cher Fabrice Coudray,
20:04Robert Half,
20:05l'étude à découvrir
20:06sur votre site
20:07qui dresse le portrait robot.
20:09En tout cas,
20:09le chemin que doit parcourir
20:10l'individu en 2035
20:12avec quelques éléments essentiels.
20:15Décideur Magazine,
20:17il ne faut pas l'oublier,
20:18avec ce numéro.
20:19Voilà, on le voit.
20:20sur le bon équilibre
20:22dans l'incertitude
20:23et c'est un vrai sujet
20:24d'inquiétude
20:25pour les chefs d'entreprise
20:25et Yamina Mouka
20:26avec sa nouvelle entreprise
20:28mais qui est tournée
20:29toujours autour de l'humain
20:30et de l'accompagnement.
20:32Surtout autour de l'humain.
20:33C'est un vrai plaisir
20:34de partager ce moment avec vous.
20:35Merci à vous Caroline de Selby,
20:36merci à vous Fabrice,
20:37merci Yamina.
20:38Merci à vous
20:38pour vos réactions,
20:39vos messages,
20:40vos encouragements
20:41et l'intérêt que vous portez
20:42à Smartjob.
20:43Je vous dis à très bientôt.
20:44Bye bye.
20:45Sous-titrage Société Radio-Canada
20:47Sous-titrage Société Radio-Canada
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