00:00L'entreprise La Mécanique Digitale ou LMD affichait une croissance insolente.
00:13En trois ans, cette PME de composants industriels avait doublé son chiffre d'affaires.
00:18Ses clients étaient fidèles, les commandes affluaient.
00:21Et pourtant, au printemps, elle a failli déposer le bilan.
00:25Pas à cause de la concurrence, ni d'une mauvaise gestion.
00:28Non, à cause d'un indicateur qu'aucun des ingénieurs de l'entreprise ne regardaient vraiment.
00:34Le BFR, le besoin en fonds de roulement.
00:38A chaque commande, LMD devait acheter de la matière, des composants, lancer la fabrication, stocker, livrer.
00:44En moyenne, ses clients réglaient à 60 jours.
00:47Entre-temps, les fournisseurs, eux, exigeaient d'être payés à 30 jours.
00:52Résultat, plus l'entreprise vendait, plus elle s'appauvrissait.
00:56Ce décalage entre les sorties d'argent, achats, salaires, autres charges, et les entrées d'argent, soit les encaissements des clients, s'appelle le besoin en fonds de roulement.
01:07Dans leur cas, ce besoin grandissait à chaque nouvelle commande, puisqu'ils payaient leurs achats, leurs charges et leurs salaires, bien avant d'encaisser leur chiffre d'affaires.
01:17Le besoin en fonds de roulement, c'est l'indicateur clé de la santé financière d'exploitation d'une entreprise.
01:24Il désigne les ressources financières nécessaires pour couvrir le décalage entre les encaissements et les décaissements.
01:32En clair, le BFR, c'est l'argent qu'une entreprise doit mobiliser pour financer son activité courante.
01:38Il dépend principalement de trois éléments.
01:42Le montant des créances clients, c'est-à-dire ce que vos clients vous doivent.
01:46Le niveau des stocks, matières premières, produits en cours, produits finis.
01:50Le montant des dettes fournisseurs, ce que vous devez à vos fournisseurs.
01:55La définition du BFR, c'est finalement tout simple.
01:58BFR égale stock, plus créances clients, moins dettes fournisseurs.
02:02Un BFR positif signifie que l'entreprise doit avancer de la trésorerie pour financer son activité.
02:10Un BFR négatif révèle que l'entreprise fait financer sa croissance par ses clients et ses fournisseurs.
02:18Revenons sur LMD.
02:20Voici les erreurs concrètes qui ont été commises par les dirigeants.
02:23Ils n'ont pas négocié les délais clients et accepté 60 jours sans discussion.
02:28C'est trop.
02:29Ils ont laissé leur stock gonfler par précaution.
02:31Ils payaient leurs fournisseurs à 30 jours pour rester bons payeurs.
02:36Individuellement, rien de choquant.
02:38Mais ensemble, ces choix ont créé un BFR de plus en plus lourd jusqu'à l'asphyxie de la trésorerie de LMD.
02:46Avec l'aide d'un DAF expérimenté, l'entreprise a repris le contrôle.
02:50Négociation active avec les clients stratégiques, passage à 30 jours.
02:55Réduction du niveau des stocks.
02:57Extension des délais fournisseurs à 45 jours grâce à la crédibilité acquise.
03:03Négociation d'un découvert bancaire avec les banques.
03:06En moins de 6 mois, leur BFR a baissé de 40%.
03:10La trésorerie est redevenue positive et la croissance a pu reprendre sans stress.
03:17LMD a failli disparaître non pas parce qu'elle vendait mal,
03:20mais parce qu'elle ne regardait pas ce qui se passe entre la vente et l'encaissement.
03:26Le BFR, c'est ça, le nerf caché de la guerre du cash.
03:31Si vous ne le pilotez pas, il vous échappe.
03:34Et cela peut vous coûter très cher.
03:36Sous-titrage Société Radio-Canada
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