Natalia Pérez, consultora en Marris Consulting, presenta un resumen breve de 5 minutos sobre cómo aplicar la Teoría de Restricciones en un entorno de producción.
Incluye: la planta desbalanceada, la existencia de cuellos de botella, el mecanismo de control de flujo Tambor - Buffer - Cuerda y la estrategia de mejora (los 5 pasos de enfoque).
(Disponible en Inglés y Francés) Consulte nuestros sitio web: https://www.marris-consulting.com/en/ https://www.critical-chain-projects.com/ También ofrecemos cursos en línea en inglés: https://e-learning.marris-consulting.com/ Visita nuestra página en LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/marris-consulting
Marris Consulting es una firma de consultoría de gestión. Nuestro lema: Fábricas, Personas y Resultados.
00:30Si es una novela industrial, este bestseller es realmente agradable de leer.
00:34Entonces, ¿qué es la teoría de las restricciones en producción?
00:37Esta teoría se basa en la idea de que ya no podemos equilibrar perfectamente el trabajo dentro de una fábrica, organización o más generalmente un sistema.
00:45Hemos intentado equilibrar, asignando el número correcto de recursos en cada taller de una fábrica.
00:51Por ejemplo, para eventos imprevistos y aleatorios pondrán en gran peligro este equilibrio.
00:56En otras palabras, es imposible asegurar que cada etapa de un proceso tenga exactamente la cantidad correcta de trabajo.
01:02Necesario.
01:03El desequilibrio es simplemente inevitable.
01:05Por lo tanto, algunos recursos que llamamos cuellos de botella o las restricciones del sistema terminan sobrecargados.
01:12Para entenderlo mejor, imaginen el flujo de producción como agua circulando a través de tanques,
01:17donde la capacidad está simbolizada por el tamaño de los tubos.
01:20Si no tenemos cuidado, terminamos con una cantidad de trabajo similar a la que pueden ver en el logo de Marris Consulting.
01:27Todo el trabajo termina acumulándose antes del cuello de botella, ubicado en este esquema en el tercer tanque.
01:33Como pueden ver, aumentar el tamaño de los primeros o últimos tubos no traerá una mejora al sistema en su conjunto.
01:39Sin embargo, centrarse en el cuello de botella permitirá tener un mejor rendimiento global.
01:44En otras palabras, la suma de los óptimos locales no es igual al rendimiento global del sistema.
01:49Una vez que hayamos identificado el cuello de botella en nuestra organización,
01:53la teoría de las restricciones propone un modelo simple para dirigir los flujos.
01:57El sistema se llama tambor amortiguador cuerda o drum buffer rope en inglés, y funciona de la siguiente manera.
02:05Identificamos el cuello de botella, representado aquí por el recurso rojo en medio del ejemplo.
02:09El flujo de materias primas entra por la izquierda y se dirige hacia los envíos de productos terminados a la derecha.
02:16El tambor es el ritmo dado por el cuello de botella.
02:18Esto consiste en planificar y organizar la mejor forma de explotar este recurso.
02:23El amortiguador es un margen de seguridad para enfrentar los imprevistos de los recursos aguas arriba.
02:29Se sitúa a nivel del cuello de botella para asegurar su pleno empleo, pero también al final del proceso,
02:35junto antes del envío, para garantizar el cumplimiento de los plazos,
02:40teniendo en cuenta los posibles imprevistos aguas abajo de la restricción.
02:43Y finalmente la cuerda, es el medio para sincronizar los flujos y regular las llegadas a los niveles de los amortiguadores.
02:51Ralentizar los lanzamientos cuando las protecciones están cargadas y acelerar cuando hay riesgo de ruptura a nivel del cuello de botella.
02:59Es importante notar que la teoría de las restricciones incluye un proceso de mejora continua.
03:04Se puede resumir así.
03:05La primera etapa es identificar la o las restricciones del sistema.
03:10La segunda etapa consiste en explotar estas restricciones de la mejor manera a través de acciones rápidas a implementar.
03:17La tercera etapa es subordinar la fábrica o el sistema a la restricción.
03:22Es el principio del tambor amortiguador cuerda que acabo de presentar previamente.
03:27Quiero indicar que esta etapa es tan difícil como el resto del proceso en el sentido de que la fábrica o sistema
03:33se encontrará probablemente con un 10% de sus recursos, siendo restricciones.
03:38Esto significa que el 90% de los recursos no van a ser restricciones.
03:43Sus actividades serán dictadas por las necesidades de las restricciones y no por sus propias capacidades.
03:49Es un cambio gerencial importante.
03:51La cuarta etapa busca elevar la restricción, intentar desatascar el sistema de una manera estructural y perdurable,
03:58a través de inversiones en tiempo o dinero.
04:01Al final de esta cuarta etapa, el cuello de botella teóricamente ha pasado a otro lugar.
04:06La quinta etapa consiste entonces en identificar la nueva restricción de capacidad
04:10y comenzar de nuevo la iteración y el proceso de mejora continua, en la etapa 1.
04:15Si desea saber más, puede visitar el sitio de Marris Consulting, www.marris-consulting.com,
04:23en donde podrán encontrar información en inglés o en francés.
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