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Jeudi 15 octobre 2026, retrouvez Nawfal Yassir (Fondateur, Amelkis) et Laure Saludes (Associée Consolidation & Reporting, RSM France) dans Smart Report, une émission présentée par Mathieu Meffre.
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00:00Bienvenue sur Smart Report, le podcast dédié à la fonction finance et à la consolidation.
00:06Produit par Bsmart en partenariat avec Amelkis, ce contenu exclusif décrypte les réglementations et leurs évolutions tout en explorant les
00:14dernières innovations.
00:15Smart Report, des regards d'experts et de dirigeants pour éclairer les décideurs financiers.
00:28Bonjour à tous, bienvenue sur Smart Report.
00:30Aujourd'hui, on va parler de leadership, de transformation, la place des DAF, des CFO dans leur organisation.
00:36L'évolution de leur rôle, de leur posture pour suivre les transformations de leurs entreprises, apporter de la valeur au
00:41collectif et le faire évidemment en contrôle, en projection vis-à-vis des évolutions réglementaires et technologiques.
00:47Pour en parler, Laure, salut d'essai à ma gauche. Bonjour Laure.
00:50Bonjour.
00:50Comment allez-vous ?
00:51Très bien, merci.
00:52C'est la première fois, je crois, que nous vous accueillons.
00:54Absolument, ravi d'être là.
00:55Nous sommes ravis de vous recevoir aujourd'hui. Vous êtes associé membre directoire au sein d'RSM France. Vous êtes
01:02au sein du cabinet depuis ?
01:04Oh, trop longtemps pour citer le nombre d'années.
01:06Quelques temps. Vous avez longtemps eu la charge du pôle consolidation et donc c'est vraiment la console reporting, toute
01:11cette partie-là. C'est votre métier et vous êtes membre du directoire, je le disais, depuis 2025 et directrice
01:16générale.
01:17Absolument, exactement. Et donc ça c'est au sein d'RSM France et sinon mon métier est effectivement d'accompagner
01:23toutes les directions financières dans leurs projets de transformation. Donc on pourra en parler.
01:28Merci d'être avec nous. RSM en deux mots, vous êtes combien aujourd'hui ?
01:32On est 1600, 100 associés. 1600 en France ?
01:35En France, absolument. Ça fait partie du réseau international qui est le sixième au niveau international. Et on a à
01:42peu près 20 bureaux dans toute la France.
01:45Magnifique. Bon, ben on salue les régions, les territoires.
01:48Donc dans les métiers de l'expertise, de l'audit et du conseil, bien évidemment.
01:53Merci d'être avec nous ce matin, cher Laure.
01:55Nofal Yassir, bonjour.
01:56Bonjour.
01:57C'est une première fois sur cette émission mais vous connaissez nos plateaux, vous êtes fondateur de l'éditeur Amelkis.
02:02Absolument.
02:02Vous venez du métier et puis un jour vous avez décidé de vous mettre dans la tech et de lancer
02:06une boîte de software et d'édition de logiciels.
02:10Amelkis, c'est un acteur majeur. En tout cas, on le voit, vous remportez des trophées.
02:15Vous êtes aux côtés de 1500 clients et peut-être même plus depuis mes chiffres sur les domaines de la
02:21consolidation financière, de la gestion des données et même de l'extra-financier avec la partie ESG.
02:26Et vous avez fondé cette belle boîte en 2004.
02:28Absolument. Plus de 20 ans d'existence.
02:30Leader en France sur notre core business qui sont les ETI, les experts comptables.
02:35Une stratégie grand compte depuis 2024 sur laquelle on est en train de prendre une part significative du marché.
02:42Et puis l'extra-financier, comme vous le disiez, sur lequel nous avons lancé certaines offres.
02:48Qu'est-ce qui change entre un grand compte et une PME-ETI finalement ?
02:52Ce qui change fondamentalement, c'est tout le processus en amont.
02:57Processus de vente avec les grands comptes, il faut créer une proximité.
03:02Là où chez les ETI, on a souvent des pragmatiques.
03:05Des pragmatiques qui ont un besoin, donc on a un processus de vente qui est plus court,
03:11avec des gens qui ont peut-être des besoins un peu moins larges de grands comptes.
03:15On est sur l'accompagnement d'une transformation, on va en parler peut-être tout à l'heure.
03:20Donc avec un spectre de besoins fonctionnels plus large, qui nécessite plus d'échanges en amont, plus d'accompagnement.
03:29Et souvent d'y aller en tandem avec des partenaires experts, des cabinets.
03:33Nous avons 3000 experts qui travaillent pour Amelkis indirectement.
03:38Et donc ce sont des projets plus longs.
03:40Là où sur une ETI, on est sur quasiment des missions au forfait,
03:44avec un début, une fin qui est clairement établie avant le projet.
03:50Alors je vous le disais en introduction, leadership, transfo, direction financière,
03:53pilotage stratégique, innovation techno, inflation normative, conformité.
03:58La direction financière continue de prendre de l'épaisseur dans l'organisation
04:01du fait de la multiplication de ses missions.
04:04Alors comment le DAF 3.0 se prépare pour relever ses défis ?
04:08Quels impacts sur son rôle ?
04:10Comment la data et sa gouvernance sont entrés dans son quotidien ?
04:13On en parle dans Smart Report aujourd'hui.
04:15Une première question à tous les deux.
04:17Pour vous qui êtes au contact des directions financières,
04:20en 2026 à la rentrée, un peu à brûle pour point,
04:23qu'est-ce qui occupe leur esprit depuis le début de l'année,
04:28et puis si possible à la rentrée ?
04:30Quelles sont leurs priorités ?
04:31Comment vous les sentez ces DAF, que ce soit pour les ETI ou pour les grands groupes ?
04:36C'est le prédictif le plus important.
04:39Il y a quelques années, le DAF, c'était peut-être même pas DAF,
04:42quand j'ai eu quelques années, voire décennie,
04:44c'était un responsable comptable, il y avait l'arrêté des comptes,
04:47c'était le passé, on regardait beaucoup dans le rétro.
04:49C'est passé plus dans l'analyse, et aujourd'hui c'est prédictif.
04:52C'est des météorologues qui font partie de la stratégie,
04:55qui sont au cœur de la stratégie, au même titre que toute la direction générale
04:59et d'autres fonctions support.
05:01Donc c'est très important, et pour ça, ils ont besoin de s'appuyer effectivement
05:04sur des outils, sur de la data, sur la bonne information
05:08que cette data et ces outils vont produire.
05:11Puis une proximité, quand on est une proximité,
05:14c'est même plus avec l'opérationnel.
05:16Parce que le prédictif, ça veut dire comprendre ce qui va se passer dans le business.
05:19Ils ne travaillent plus du tout tout seuls, en fait.
05:21Plus personne dans une entreprise travaille seule.
05:24C'est un tout.
05:25Ils travaillent effectivement avec les fonctions commerciales,
05:27les ressources humaines, l'innovation, tout est dans le tout.
05:30Mais eux, ils sont un peu au cœur de tout ça pour donner la bonne information
05:34et pour prédire les bonnes choses.
05:36Est-ce que tel projet peut être rentable ?
05:38Est-ce qu'il est cohérent ?
05:39Est-ce qu'il est gouvernable ?
05:42Est-ce qu'il est finançable ?
05:43Ça en fait de la data à remonter, on en reparlera.
05:45Oui, il faut que ce soit la bonne data, c'est ça aussi l'enjeu.
05:48La bonne data.
05:48Ce n'est pas le tout d'avoir de la data.
05:49Peut-être pour compléter, nous, du point de vue éditeur,
05:53on a effectivement ce temps long où nos clients s'intéressent aux technologies.
05:58Ils essayent de voir un petit peu comment les technologies évoluent.
06:02Et donc, Amelkis et les spécialistes en général sont des référents.
06:08Des référents techniques, technologiques,
06:09qui vont apporter cette information dont les CFO sont preneurs.
06:13Et puis, effectivement, comme dit Laure,
06:17l'aspect projection qui est cadensé de toute façon par une rythmique.
06:22Il y a ces business plans qui sont en juin, enfin l'été.
06:26Puis il y a les budgets, les reforcasts qui se préparent à la rentrée.
06:29C'est ce qui occupe principalement leur esprit.
06:33Et c'est chez nous des sollicitations très tôt,
06:37dès la fin du mois d'août, début septembre,
06:39pour venir justement mettre à jour ces données.
06:42et donner...
06:44Alors, ce qui ressort, peut-être, juste pour ponctuer ce point...
06:47En pain ou en besoin ?
06:49En pain ou en besoin, absolument.
06:50Ce qui ressort, c'est qu'ils veulent passer le minimum de temps dans la conception.
06:56C'est là où la technologie parle.
06:58Côté éditeur, on parle beaucoup de l'IA,
07:01mais c'est très concret dans la mesure où ça fait gagner un maximum de temps
07:05pour en libérer pour l'analyse.
07:06C'est là où, nous, on nous attend sur le champ de la technologie, tout du moins.
07:13Et alors, au-delà de son rôle historique que vous évoquiez de comptable,
07:17de pilotage de contrôle du passé,
07:21comment la direction financière et ses équipes
07:24va aujourd'hui apporter cette valeur supplémentaire
07:26en mobilisant la bonne techno, le bon outil ?
07:29Il y a d'abord le sujet, certainement, de la gestion de projets, les grands projets.
07:32On va faire un renouvellement d'outils, on va passer de là à là, mais il n'y a pas
07:36que ça.
07:37Non, les transformations de direction financière, en fait, c'est des transformations d'entreprise.
07:42Parfois, c'est l'idée de plus en plus par la direction financière qui peut être au cœur du réacteur,
07:47mais c'est vraiment une transformation d'entreprise qui embarque tout le monde,
07:50que ce soit les métiers, les fonctions de support, la direction générale.
07:54Donc, il faut un grand sponsor de la direction générale.
07:58Et ils vont être au cœur de ce réacteur,
08:00mais c'est un projet qui se mène en commun avec tout le monde.
08:04Donc, les outils, finalement, c'est une finalité, mais avant tout,
08:08et c'est là où, effectivement, RSL, nous, on les accompagne en soutien avec les éditeurs après,
08:13mais dans un premier temps, il faut faire une analyse de ce que l'on veut devenir,
08:18ce dont on a besoin.
08:19Donc, quelle est la cible ?
08:20Et après, on dessine la route.
08:22C'est très important, ça.
08:23Donc, se poser, bien réfléchir pour savoir vers quoi on va aller.
08:28Et c'est l'enjeu de la direction financière qui accompagne énormément.
08:31Et on n'avait pas préparé, cette question, mais décider, c'est renoncer.
08:34Est-ce qu'il y a des choses que les CFO drop en termes de sujets régaliens qu'ils avaient
08:39historiquement,
08:40ou de sujets, et d'autres choses sur lesquelles ils se concentrent ?
08:43Parce que, je veux dire, c'est renoncer.
08:44Donc, est-ce qu'il y a des évolutions dans le scope ?
08:46Alors, le mieux, il me dit bien, tout faire, c'est pas possible.
08:50Je ne dirais pas drop, mais c'est plus un travail beaucoup moins siloté,
08:53qu'il a pu être dans le passé.
08:55C'est-à-dire que les gens ne peuvent plus travailler individuellement,
08:58puisque, encore une fois, tout ça engage toute une entreprise.
09:00Donc, c'est vraiment des travails en commun avec toutes les directions,
09:04qui peuvent souvent être l'idée, parce qu'un changement d'outil,
09:07comme le changement d'outil que peut porter Amelkis,
09:10finalement, c'est un peu la bonne excuse pour faire toute une transformation d'entreprise,
09:15des changements de process.
09:17Donc, vers quoi on va aller et pourquoi ?
09:21Donc, pourquoi on le fait et comment on va le faire ?
09:24C'est d'abord ça qu'il faut bien poser.
09:26Et la direction financière aide beaucoup à ça.
09:28Et en s'entourant de tous les métiers, de toutes les fonctions de support.
09:33Et après, une fois qu'on a fait cette analyse, on choisit le bon outil que l'on implémente.
09:38Mais donc, il y a un bon outil, c'est quelque chose qui va nous donner les bonnes informations,
09:43qui va collecter la bonne data et ensuite qui va la restituer.
09:46Et puis après, ce qui est très important aussi, c'est le change.
09:52Parce que si on a une Ferrari, mais qu'on n'a pas le permis de conduire,
09:56ou les gens pour le conduire, ça ne sert à rien.
09:59Donc, la culture du change et donc la culture vraiment de tous ces projets est très, très importante.
10:08Au-delà des aspects métiers, quand je vous demande comment est-ce que la direction financière
10:11apporte de la valeur de plus en plus à l'entreprise,
10:14pour vous, c'est cette notion de proximité avec le change, avec la transfo,
10:17avec les empêcheurs de tourner en rond ?
10:19Oui, enfin, qui prend les empêcheurs, qui doit s'accaparer de ces empêcheurs de tourner en rond
10:24justement pour les embarquer.
10:26En fait, c'est vraiment cette notion de projet d'embarquer tout le monde vers quelque chose
10:31et finalement faire comprendre à chaque niveau, à chaque échelle que c'est pour du mieux.
10:36C'est-à-dire que ce n'est pas dire je t'impose ça parce que c'est comme ça.
10:40Ça, c'est fini.
10:41C'est pourquoi on va faire ça ?
10:43Tu vas travailler plus facilement.
10:45Ce que tu feras, tu le feras de manière moins pénible.
10:48Tu auras plus de valeur ajoutée parce que tu délivreras autre chose.
10:52Neufal, sur cette question de la valeur ajoutée,
10:56si on devait choisir quelques concepts dans ce que vous,
10:59vous voyez avec Amelkis et avec vos collaborateurs,
11:02de la valeur ajoutée de la direction financière et comment elle évolue ?
11:05Dans les groupes, comment elle apporte de la valeur ajoutée au collectif ?
11:09La valeur ajoutée, en général, le prétexte sont les projets.
11:16C'est ce qui va permettre de fédérer des équipes et cette dynamique humaine, là, est la valeur ajoutée.
11:22Donc, embarquer effectivement des équipes et qu'il y ait un consensus sur la transformation à mener,
11:32ça, c'est l'élan, c'est la dynamique souvent qui est recherchée par le sponsor,
11:37à condition que ce soit une vraie volonté.
11:39Donc, il faut qu'il y ait une gouvernance derrière qui impulse une vraie volonté de changement.
11:45Donc, ensuite, la valeur ajoutée intrinsèque, c'est aller plus vite, avoir de l'accuratie sur la data,
11:53que ce soit sûr, que l'on puisse faire des analyses assez fines.
11:58Si on prend la consolidation, il y a 20 ans, on était quand même sur des données assez agrégées.
12:02Si on voulait avoir une analyse assez fine, selon un découpage opérationnel propre à chaque organisation,
12:10c'était des temps de paramétrage, des temps carrés de paramétrage.
12:14Aujourd'hui, ce n'est plus le cas avec les technologies.
12:16On arrive très facilement, avec des solutions comme les nôtres,
12:19à s'adapter au découpage opérationnel d'une organisation quelle qu'elle soit
12:24et permettre au CFO et à son organisation de pouvoir analyser assez finement.
12:29Le fait d'avoir cette finesse dans l'analyse, ça représente une valeur ajoutée importante
12:33puisqu'on est capable immédiatement de pouvoir répondre, de mettre le doigt sur ce qui pose problème
12:40ou ce qui suscite ou interroge, ou du moins,
12:42et de pouvoir derrière en dérouler des décisions et même parfois modifier sa stratégie.
12:50D'ailleurs, aujourd'hui, on a lancé à Melkis Quantum une solution de FP&A.
12:56Le FP&A en tant que tel permet de brasser de la data, certes,
13:01mais quelle est la valeur ajoutée ? Qu'est-ce qu'attend le CFO ?
13:04C'est tout le déroulé stratégique derrière.
13:06Donc c'est l'aide à la stratégie.
13:07En réalité, ce n'est pas le FP&A, ce n'est pas l'outil en lui-même.
13:10C'est tout l'accompagnement stratégique derrière.
13:12C'est là où, avec nos partenaires comme RSM…
13:13Les scénarios et…
13:14Absolument.
13:15Et c'est là où il veut vite avoir…
13:17J'ai une petite anecdote rapide, mais moi, j'avais un…
13:21On a un client qui est dans la grande distribution du côté de Dijon, entre Avalon et Dijon,
13:27qui a toute la région.
13:29Et souvent, il faisait son budget sur un coin de table,
13:34parce qu'il connaissait le groupe, il connaissait l'organisation,
13:37il était en discussion avec les responsables des magasins, etc.
13:41Et il attendait confirmation, il y a dix ans,
13:44il attendait confirmation du système d'information
13:46pour venir confirmer ou affirmer la tendance de ce qu'il avait annoncé.
13:51Parce qu'il doit annoncer.
13:53Il y a un board, il y a un conseil d'administration,
13:55il y a des financiers, il y a des partenaires qui attendent.
13:58Aujourd'hui, si on peut avoir directement la bonne réponse,
14:01parce que les outils sont suffisamment flexibles,
14:04avec des spécialistes, des experts qui peuvent rentrer,
14:06s'unborder dedans assez facilement,
14:09là, on a gagné.
14:10Là, on gagne énormément.
14:11Et c'est ce qui se passe aujourd'hui.
14:12C'est l'objet de la plupart des transformations.
14:14C'est pour ça que la transformation et le changement d'outils n'est pas évident.
14:18Merci beaucoup, Nofen.
14:19Merci, Laure.
14:19Alors, on entend d'un côté, effectivement, change,
14:23capacité à embarquer, agilité.
14:25On entend également finesse d'analyse,
14:29permettant effectivement un pilotage beaucoup plus dans le réel
14:32et permettant, du coup, une réactivité accrue.
14:34Ça, c'est l'objectif qu'on peut retrouver, effectivement,
14:36et je vous remercie de l'avoir partagé dans les directions financières.
14:39Maintenant, comment ?
14:40Comme ce que vous venez de dire sur le FP&A et comment y aller,
14:44quel est pour vous, dans un projet complexe,
14:46parce que là, on va plus parler de leadership
14:47ou en tout cas de gouvernance de projet,
14:50quels sont les ingrédients
14:53qui sont cruciaux dans la réussite d'un projet
14:56qui, justement, embarque deux, trois, quatre directions
14:59qui vont impacter 500, 1000 collaborateurs,
15:02qui vont changer leur quotidien,
15:03qui vont changer leurs compétences.
15:05Il y a du change à venir, ça a un peu secoué.
15:08Qu'est-ce qu'il y a comme ingrédient impératif
15:11à avoir pour réussir ?
15:13Laure ?
15:14L'un des premiers ingrédients,
15:15je l'évoquais tout à l'heure,
15:17c'est vraiment de savoir ce que l'on souhaite.
15:20Il faut être très précis.
15:22Qu'est-ce que l'on souhaite pour l'entreprise,
15:24pour le projet d'entreprise ?
15:25Parce qu'encore une fois, c'est un projet d'entreprise.
15:27C'est un projet d'entreprise.
15:29Donc, qu'est-ce que l'on souhaite obtenir ?
15:31De vraiment avoir en tête la cible.
15:34Et après, une fois qu'on a la cible,
15:36très bien la définir,
15:37il faut vraiment réfléchir en amont, se poser.
15:39Ce n'est pas du temps perdu, bien au contraire.
15:41Une fois qu'on a la cible,
15:43c'est pour atteindre cette cible,
15:46de quoi a-t-on besoin ?
15:48Et qu'est-ce qui est disponible ?
15:49Donc, finalement, il faut faire ces deux mondes,
15:54il faut les faire se parler ensemble
15:56et les joindre.
15:57C'est là où RSM, effectivement,
15:59on accompagne beaucoup de groupes
16:00dans cette réflexion en amont.
16:02Et une fois qu'on a vraiment
16:05cette partition décrite,
16:08et que l'on sait vers quoi on veut aller,
16:10et à peu près comment on veut y aller,
16:13on se rapproche finalement des éditeurs
16:15comme Amelkis pour accompagner tout ça.
16:17Donc ça, c'est très, très important
16:19de vraiment réfléchir en amont.
16:21C'est ensuite un des accueils
16:25dans lequel il ne faut pas tomber.
16:26C'est un peu le risque,
16:27parce qu'aujourd'hui, effectivement,
16:29on a des outils très performants
16:31comme Amelkis,
16:32c'est de vouloir un monde merveilleux.
16:36Parce que ça n'existe pas.
16:38Ça n'existe pas, parce qu'il faut penser...
16:40C'est dur ce que vous nous dites,
16:41Laure Soledès, ce matin.
16:42Oui, mais le monde merveilleux,
16:44en fait, il est merveilleux au quotidien.
16:46Mais Disneyland, c'est ailleurs.
16:50Et donc, avoir des objectifs très ambitieux,
16:54c'est super,
16:54mais il faut garder vraiment dans l'esprit
16:57qu'on est dans un quotidien,
16:59dans un quotidien qui emporte toute l'entreprise.
17:03Et toute l'information aujourd'hui
17:05que les outils très puissants
17:07peuvent collecter, peuvent digérer,
17:10peuvent finalement restituer,
17:12il faut en prendre une partie
17:15et pas une totalité.
17:16Donc, il ne faut pas s'adapter
17:18à l'esprit de chacun,
17:19de ce qu'on voudrait,
17:20de ce qu'on a imaginé,
17:21mais finalement, il faut s'adapter
17:23à l'esprit de l'entreprise.
17:24Donc, faire corps avec l'entreprise.
17:27Donc, ce n'est pas moi,
17:29direction commerciale,
17:30ce n'est pas moi, direction marketing,
17:32ce n'est pas moi, direction l'ADSI,
17:34ce n'est pas moi, direction financière,
17:36ce n'est pas moi.
17:36C'est finalement le mieux de tout ça
17:39qu'il faut réunir
17:40pour restituer une information fiable.
17:44Elle le sera,
17:45mais utile et utilisable et utilisée.
17:48Donc, le projet d'entreprise,
17:50du projet d'entreprise,
17:51doit découler une vision claire
17:53de laquelle on va pouvoir
17:55rétablir un planning strat,
17:56enfin un planning.
17:57Exactement.
17:57Donc, de dérouler
17:58pour arriver jusqu'à l'objectif
17:59sans perdre de vue
18:00que le réalisme doit rester primé.
18:03Doit primer le réalisme du quotidien,
18:05en fait,
18:06du travail de chacun
18:07et de l'utilité
18:08que l'on va faire
18:09de tout ce qui va être produit.
18:11Et après, effectivement,
18:12avec des outils performants,
18:14tout ça peut évoluer,
18:15mais il y a quand même
18:16un socle à établir.
18:18Alors là,
18:19c'est l'idée,
18:20s'il y a des gens
18:20qui nous écoutent,
18:21des directions financières,
18:22et qui se disent,
18:22non, mais c'est bien gentil
18:23ce que nous dit Laure,
18:24mais moi,
18:25j'ai le directeur commercial,
18:27la directrice commerciale
18:28qui est à ma porte
18:29et qui me dit,
18:30non, il faut vraiment
18:31que tu tiennes compte
18:31de mon souhait.
18:33et le souhait,
18:33il n'est pas forcément
18:34en lien avec un réalisme
18:35ou un projet d'entreprise.
18:37Qu'est-ce qu'on lui dit
18:38à cette directrice commerciale
18:39ou ce directeur commercial ?
18:40Comment est-ce que,
18:41justement,
18:41dans ce niveau
18:42de la gouvernance du projet,
18:43c'était bien la question,
18:43l'ingrédient qu'il nous faut,
18:44comment est-ce qu'on manage un peu
18:46et qu'on balance un petit peu,
18:48justement,
18:49ces équilibres ?
18:49Tous ces équilibres
18:50sont, à mon avis,
18:52managés
18:52parce que c'est un projet
18:53qui est co-construit,
18:54finalement,
18:56par les directions importantes.
18:58Il est co-construit.
18:59Donc, effectivement,
19:01il y a des choses
19:02sur lesquelles
19:02il ne faut pas faire l'impasse.
19:03Il ne s'agit pas
19:04de faire l'impasse
19:04sur vraiment des piliers
19:06dont chacun a besoin.
19:07Ce n'est pas le propos.
19:09Mais à partir du moment
19:10où toute l'entreprise
19:11co-construit,
19:11que ce soit au niveau stratégique
19:13de la direction générale
19:14et des directions essentielles
19:16autour de ce projet,
19:18en général,
19:19tout le monde y trouve son compte.
19:21Ça règle le problème du sponsor
19:22parce que dans votre thèse,
19:23en tout cas,
19:24dans votre méthodologie,
19:25il y a forcément
19:25la direction générale
19:26qui est là
19:27parce que le projet d'entreprise,
19:28c'est elle qui en est garant.
19:30Premièrement,
19:31puis ça découle
19:31d'une stratégie.
19:33La direction générale,
19:34en général,
19:35pose une stratégie
19:36et pour la mener à bien,
19:37il semble nécessaire
19:38et indispensable
19:39de mettre en place
19:41ce genre de projet.
19:43Merci, Laure.
19:44Nofal,
19:44sur cet ingrédient,
19:46ce truc,
19:47cette chose,
19:48cette best practice
19:49qui fait qu'un projet
19:50est un succès.
19:51Vous qui faites pas mal
19:53quand même de transphos
19:54et notamment
19:55et de changements de software
19:56chez vos clients.
19:57Oui,
19:57voilà,
19:57moi,
19:58j'ai piloté à peu près
19:59pas loin de 300 projets
20:00et l'ingrédient,
20:04alors,
20:04tout dépend du projet,
20:05de la taille du projet.
20:07les ETI,
20:07là encore une fois,
20:09et les grands projets,
20:10c'est pas la même organisation.
20:11Néanmoins,
20:12il faut une organisation,
20:13une organisation de projet,
20:14soit dans le cadre
20:15d'un petit projet,
20:16un interlocuteur expert
20:18qui sait de quoi il parle,
20:20qui a compris,
20:21donc qui a en amont
20:23structuré,
20:24organisé des échanges
20:25pour bien comprendre
20:26le besoin,
20:27souvent le sponsor
20:28étant le décideur,
20:29étant le bénéficiaire
20:31du projet.
20:32C'est le cas
20:33des cabinets,
20:34de certaines ETI.
20:35Par contre,
20:36sur des organisations
20:37plus grandes,
20:37il faut mettre en place
20:38une structure de gouvernance
20:40du projet
20:41avec des copilles,
20:42des comités de suivi,
20:43etc.
20:43Il faut relever
20:44les compteurs régulièrement,
20:45c'est nécessaire.
20:46Ne pas étouffer
20:48les voies dissonantes,
20:49d'accord ?
20:49Essayer de comprendre
20:51ce qui peut éventuellement
20:53bloquer,
20:54pourquoi une exigence
20:54devient
20:58un élément discriminant
20:59pour la DIRCO,
21:01ou la direction financière
21:04ou autre,
21:04c'est essentiel.
21:06Il faut faire en sorte
21:07qu'ils se parlent
21:08pour créer les arbitrages
21:09ou prioriser.
21:10Parfois,
21:11étalonner des fonctionnalités
21:12dans un projet,
21:13ça fonctionne très très bien.
21:14Tout faire en même temps
21:15n'est pas possible.
21:16Ce que dit Laure,
21:17c'est absolument
21:17la mort d'un projet absolu,
21:19c'est de dire où il y a tout.
21:21Dans ces cas-là,
21:22on coche,
21:22c'est le sapin de Noël
21:23et à la fin,
21:24ça n'avance pas.
21:26Voilà.
21:27L'autre élément
21:28sur les projets
21:29d'envergure
21:30ou un peu plus complexe,
21:31notamment en termes
21:32de contrôle de gestion
21:33ou autre,
21:34c'est d'aller en tandem
21:35avec des experts
21:36comme RSM
21:37où il y aura
21:38une véritable analyse
21:39du besoin
21:40assez synthétique,
21:43réaliste,
21:44qui aura fait déjà,
21:45qui aura écrété
21:46un peu
21:46les choses
21:49irréalistes
21:50parce que souvent,
21:51le fait d'échanger,
21:52le fait de discuter,
21:53le fait de se mettre
21:54en face
21:54de sa réalité,
21:55de son organisation,
21:56on voit le champ
21:57des possibles,
21:58certes,
21:58mais à un moment donné,
21:59il y a le portefeuille
22:00qui parle,
22:01il y a la temporalité
22:02qui parle,
22:03il y a un début,
22:03une fin,
22:04on a besoin de sortir
22:04les chiffres à la date,
22:06et il y a le board
22:06qui attend,
22:07etc.
22:08Donc,
22:08on va prioriser.
22:10Donc,
22:10aller avec des partenaires
22:11en tandem
22:12pour des organisations
22:13comme les nôtres,
22:14c'est absolument
22:15essentiel.
22:16Comme ça,
22:16on réserve
22:17l'expertise
22:18chez Amelkis,
22:19par exemple,
22:20à l'outil
22:21et on laisse
22:21l'expertise
22:23organisationnelle,
22:23transfo,
22:24accompagnement
22:25à nos partenaires,
22:26ça fonctionne très bien,
22:28c'est une recette
22:28qui a fait ses preuves
22:29et c'est comme ça
22:30que moi,
22:31je préconise
22:32de fonctionner
22:33dans la plupart
22:34des organisations.
22:35Vous le voyez,
22:35chers auditeurs,
22:36on vous avait proposé
22:37un sujet,
22:38on vous donne même
22:38la réponse en plateau,
22:39c'est bien.
22:41Juste,
22:41je vous ai demandé
22:42quel est l'ingrédient
22:43impératif à avoir
22:44dans un tel projet.
22:45Rapidement,
22:46puisque,
22:46chers auditeurs,
22:47d'ailleurs,
22:47vous aurez du rabou aujourd'hui,
22:48on vous avait dit 20 minutes,
22:49on va aller tranquillement
22:50vers les 28-30.
22:52Quel est le truc
22:53à ne pas faire ?
22:53La chose
22:54que vous déconseillez,
22:55vous avez déjà dit
22:56il faut se concentrer,
22:57il ne faut pas dire oui
22:58à tout,
22:58ça peut être un premier,
22:59si on veut continuer
23:00comme ça,
23:01synthétique,
23:02la chose à ne pas faire.
23:05Ça ne se décrète pas,
23:07en fait.
23:07Décider,
23:08ce n'est pas décrété.
23:09Donc,
23:10on peut...
23:11Là, on parle d'embarquer, là.
23:12Oui, embarquer.
23:13C'est-à-dire qu'au final,
23:15encore une fois,
23:15les meilleurs outils,
23:16les meilleurs sponsors
23:18et tout ça,
23:18si tout ça n'est pas fait
23:20avec tout le monde,
23:21ça ne sera pas.
23:22Si c'est à la fin du projet,
23:24on aura beau réfléchir avant,
23:25on aura beau bien implémenter
23:28un outil,
23:29cet outil,
23:30on verra le succès
23:32d'un outil
23:32ou de tout projet
23:33que si
23:34il est...
23:35utilisé au quotidien.
23:37Donc,
23:37il faut vraiment,
23:39en amont,
23:40tout le long du projet,
23:41embarquer tout le monde
23:43et surtout,
23:44ne pas fermer la porte
23:46le jour
23:46où c'est online.
23:49C'est-à-dire que
23:49c'est un accompagnement
23:51après.
23:51Il n'y a pas de fin de projet,
23:53il y a un début
23:53de vie de l'outil
23:54ou de vie de l'organe.
23:55Le projet s'arrête
23:57mais l'utilisation
23:57en fait doit être accompagnée.
23:59Donc,
23:59il y a trois grandes phases
24:01dans les projets finalement.
24:02C'est la réflexion en amont,
24:04il y a l'implémentation,
24:06le déroulement du projet.
24:08Effectivement,
24:09beaucoup de projets,
24:11éditeurs,
24:12consultants,
24:13RSM,
24:13Amelkis,
24:14on travaille beaucoup ensemble.
24:15Et puis après,
24:17il y a le après,
24:18il y a le jour d'après
24:19comme on dit
24:20où il y a l'accompagnement
24:21des équipes
24:22pour bien l'utiliser,
24:23pour bien leur faire comprendre,
24:24pour faire comprendre
24:25l'accompagnement du change.
24:27Vraiment,
24:27être sûr que ça,
24:29c'est correctement utilisé.
24:30Donc d'une part,
24:31bien embarquer tout le monde,
24:32d'autre part,
24:33ne pas s'arrêter à la livraison
24:34et bien continuer derrière,
24:35avoir prévu finalement cela,
24:37les REX,
24:39de bien écouter,
24:40de continuer à les écouter
24:41une fois qu'on les a embarqués,
24:41même après la livraison.
24:42Les services après-vente,
24:43c'est essentiel.
24:44C'est essentiel.
24:45S'il n'y a pas d'accompagnement
24:46post-projet
24:46avec un interlocuteur
24:48qui sera le référent,
24:51en tout cas chez nous,
24:52chez Amelkis,
24:52c'est vrai qu'on a ça
24:53quasi systématiquement,
24:55d'avoir un référent
24:56post-projet
24:57pour pouvoir,
24:58en plus du support
24:59de l'outline,
25:00qui doit être très métier
25:01parce que la personne veut,
25:04en général,
25:04le prisme par lequel
25:05elle explique sa problématique,
25:06c'est le prisme métier.
25:08Donc nous,
25:08on n'a pas des techniciens
25:09au support,
25:10on a des gens du métier.
25:11Et pour compléter,
25:13oui,
25:13le mieux,
25:14l'ennemi du bien,
25:14c'est ce qui peut faire capoter,
25:16si je dirais,
25:16un red flag,
25:17pour prendre des expressions,
25:19c'est d'aller sur
25:23quelque chose
25:23qui serait trop complexe,
25:25d'avaliser,
25:27de dire OK
25:29sur quelque chose
25:29qui est fondamentalement impossible,
25:31surtout dans une enveloppe
25:33budgétaire irréaliste.
25:35Paris-Lyon en taxi,
25:36ça a un coût,
25:38et si on dit
25:39que ça a la moitié,
25:40on va s'arrêter
25:41au milieu du chemin.
25:41C'est important,
25:42c'est lui qui en réunion
25:43dit,
25:44attends,
25:44mais on est en train
25:44de faire une usine à gaz,
25:46n'est pas toujours
25:46un rabat-joie.
25:49C'est ça qu'on est en train
25:52qui arrive aussi.
25:53C'est l'avantage
25:53en fait
25:54de Duo
25:56dont on parlait
25:57à Melkis-RSM.
25:59Nous,
25:59à RSM,
26:00effectivement,
26:00comme à Melkis,
26:02on a cet avantage-là
26:03d'avoir accompagné
26:04déjà pas mal d'entreprises,
26:05pas mal de groupes
26:06dans des projets.
26:07Donc,
26:07on a déjà
26:08les RECS,
26:09en fait.
26:10Donc,
26:10on a une vision
26:11sur des best practices,
26:12sur des choses
26:12qui ont pu
26:13ne pas fonctionner,
26:14que ce soit
26:15au niveau budgétaire,
26:16mais le budget,
26:17ce n'est pas que l'argent,
26:18c'est aussi le budget temps,
26:19le budget de l'humain,
26:22de la ressource
26:23que l'on peut impliquer
26:25en interne.
26:26C'est-à-dire qu'il faut
26:27que les gens
26:27prennent le temps.
26:29C'est du temps.
26:30Et les ressources,
26:31on en parle souvent
26:32dans ce genre
26:33de discussion,
26:34que ce soit
26:35derrière la direction financière
26:36ou toutes les directions
26:37et les directions générales
26:38pour les projets.
26:39Celui à qui on donne
26:39le projet,
26:40en plus de lui laisser
26:41son job full-time,
26:42ça également,
26:43c'est peut-être
26:44un red flag.
26:45Ça arrive trop souvent.
26:46Là encore,
26:47tout dépend de la volumétrie
26:47du projet
26:48de quoi l'on parle.
26:50Mais effectivement,
26:51souvent,
26:52à partir du moment
26:52où on veut
26:55absolument avancer,
26:55qu'on a décidé d'avancer,
26:57il faut un chef
26:58de projet en interne,
26:58il faut quelqu'un
26:59qui soit le relais opérationnel
27:01pour le projet.
27:02et qu'il soit détaché
27:04de son quotidien.
27:05Donc effectivement,
27:06il va falloir trouver
27:07du support
27:08pour faire
27:09ce qu'il faisait avant.
27:11Il nous reste
27:11quelques minutes encore.
27:12Allez,
27:13on fait une session
27:13que je ne vous avais pas proposée.
27:14Le Crystal Board 2030,
27:16après la boule de cristal,
27:18le board de cristal,
27:20qu'est-ce que va dire,
27:23comment l'attendu
27:24vis-à-vis d'un CFO
27:25va évoluer
27:26par rapport à son board ?
27:27Parce qu'on a beaucoup parlé
27:28pendant cette émission
27:29du DAF,
27:31on va dire changemaker
27:32vis-à-vis de l'organisation.
27:34On a parlé d'embarquer
27:34évidemment les directions
27:36mais également
27:36jusqu'aux collaborateurs.
27:38On va remonter d'un cran.
27:39Par rapport aux actionnaires,
27:41vous êtes tous les deux
27:42sur notamment la conso,
27:43donc l'information.
27:45Comment ce rôle
27:46va-t-il évoluer
27:47du CFO vis-à-vis du board ?
27:49Admettons qu'on soit
27:50aujourd'hui en 2035
27:51ou en 2030
27:52avec un peu plus d'IA,
27:55l'évolution des métiers
27:56que vous évoquiez
27:56qui continue,
27:57qui s'intensifie,
27:58des nouvelles compétences.
27:59Je suis board,
28:01je suis CFO
28:02devant un board
28:02d'une boîte
28:03de 1 milliard.
28:04Qu'est-ce que le board
28:06va attendre de moi
28:06en 2035 ?
28:08Ça fait partie
28:08complètement de la stratégie.
28:10Ça fait partie
28:11complètement de la stratégie
28:12de participer
28:15à la construction
28:16de la stratégie
28:17et d'apporter justement
28:18ce côté météo.
28:21C'est un météorologue
28:21entre l'analyse du passé
28:23et toute l'information
28:24qui pourrait être
28:25fournie,
28:26produite
28:27et analysée
28:28grâce aux outils
28:29en 2035,
28:30je pense qu'on aura fait
28:31encore un pas en avant
28:32qu'on n'imagine même pas
28:33aujourd'hui,
28:34de faire partie
28:35de cette stratégie.
28:36Moi, je dirais
28:37effectivement,
28:38pour rebondir
28:39sur ce que dit Lord,
28:40c'est d'avoir
28:41que ce soit un réel
28:43business partner.
28:45On attend aujourd'hui
28:47de ce type
28:48de fonction
28:50managériale
28:50un véritable
28:52accompagnement
28:53avec une vision
28:54360 de l'entreprise,
28:56qu'elle soit
28:56sur le volet opérationnel,
28:58sur le volet industriel,
28:59donc les implications
29:01financières
29:01de la partie industrielle.
29:03Le CFO,
29:04aujourd'hui,
29:04quand il s'installe
29:05réellement
29:06dans la fonction,
29:07en marge
29:08des reportings
29:09et de tout
29:11le déroulé
29:12comptable,
29:13j'allais dire,
29:13et financier
29:14que l'on peut supposer
29:16ou entrevoir
29:17dans le champ
29:18de fonctionnel,
29:19dans le champ
29:19de la fonction,
29:20il y a cet accompagnement
29:23des opérationnels
29:23et donc cette courroie
29:24de transmission,
29:26c'est le CFO
29:27entre le board
29:27et la réalité
29:29de ce qui se passe
29:30dans l'entreprise.
29:30Et le traduire
29:31avec des mots,
29:32le traduire
29:32avec une réalité financière,
29:34l'établir
29:34sur une temporalité.
29:35C'est là où,
29:36en fait,
29:37ce poste
29:38devient un...
29:40Il y a beaucoup
29:40de CFO
29:41qui ont une casquette
29:42DG en réalité.
29:43C'était ma prochaine
29:44question,
29:44en effet.
29:45Voilà,
29:45parce que l'implication
29:47dans l'opérationnel
29:48fait que
29:49dans des organisations
29:50où avoir un président,
29:52un DG,
29:52un CFO,
29:54c'est peut-être
29:55un peu complexe.
29:55Parfois,
29:56on a une personne
29:57qui fait le tandem,
29:58qui fait les deux
29:59parce qu'il connaît
30:00très bien le business,
30:01un véritable business partner.
30:02Mais parce qu'à vous entendre,
30:03on a presque envie de dire
30:04le CFO est mort,
30:05vive le CEO.
30:06Enfin,
30:06je veux dire,
30:06il y a la paroi
30:07qui s'amenuise,
30:09qui devient de plus en plus
30:09poreuse.
30:10On parle d'un business partner
30:11qui est stratège,
30:12qui comprend le business,
30:13qui a toute la data,
30:15qui est proche des directions.
30:17Moi,
30:17c'est vive le COMEX.
30:18c'est-à-dire vive le COMEX,
30:21c'est-à-dire,
30:21il n'y a plus une direction
30:23complètement verticale,
30:24en fait.
30:25C'est quelques,
30:26effectivement,
30:27le côté business partner,
30:28il y a le CFO,
30:29il peut y avoir,
30:30en fonction des industries,
30:32le directeur industriel,
30:33le directeur commercial,
30:35la R&D,
30:36enfin,
30:36peu importe.
30:37Il y a quelques partenaires
30:38comme ça,
30:39dans un COMEX,
30:41business partner,
30:42dans un COMEX,
30:42qui font,
30:43en fait,
30:44la stratégie
30:45et la déploie.
30:46Et dans un COMEX,
30:47il suffit d'en avoir
30:48deux,
30:49trois auprès du CEO.
30:52Donc,
30:52déjà,
30:52ça libère,
30:53ça donne une bulle d'oxygène
30:54au CEO
30:55pour aller sur d'autres horizons
30:57qui sont fédérer les équipes,
31:00s'assurer de l'exécution
31:02de son plan stratégique
31:03et apporter,
31:05d'alimenter la strat
31:07en permanence,
31:07ce qui est la réelle fonction
31:09d'un CEO en synthèse.
31:12Et donc,
31:12ça lui permet
31:13de se libérer
31:14de ce volet opérationnel,
31:16parce qu'il a des business partners.
31:18Et donc,
31:18ces gens-là,
31:19bon,
31:19sont un peu transverses.
31:20Il suffit d'en avoir
31:20deux,
31:20trois dans une organisation
31:21et ça ne pédale plus pareil.
31:24C'est une richesse
31:26incroyable.
31:27Et le CFO,
31:28en général,
31:29fait partie de la team.
31:31Quel que soit le métier,
31:32effectivement,
31:32probablement,
31:33il serait toujours là.
31:34Merci infiniment
31:35à tous les deux.
31:35On a largement dépassé
31:36le temps qui nous était donné.
31:38Mais c'était une très
31:40intéressante discussion.
31:41J'espère pour vous aussi,
31:42chers auditeurs.
31:43En tout cas,
31:43vous pourrez le retrouver,
31:44évidemment,
31:45sur le site
31:46bsmart.fr
31:47et sur les réseaux sociaux,
31:48sur les plateformes
31:49de streaming.
31:50N'hésitez pas
31:50à nous retrouver
31:51pour notre prochain épisode
31:52et il ne nous reste plus
31:53qu'à remercier
31:54Nofal et Laure
31:55pour leur présence aujourd'hui.
31:56Merci beaucoup.
31:57Merci à tous les deux.
31:58Merci.
31:58Un prochain pour Smart Report.
32:00Sous-titrage Société Radio-Canada
32:03Sous-titrage Société Radio-Canada
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