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Le financement de la croissance sous l’angle du contrôle : comment investir, s’internationaliser ou accélérer sans perdre sa capacité de décision, et comment articuler les besoins de l’entreprise avec ceux du patrimoine familial.
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00:07Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans Smart Patrimoine, une émission spéciale dédiée au financement de la croissance.
00:14Nous allons nous demander ensemble comment grandir sans perdre son indépendance.
00:19Et pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir sur le plateau de Smart Patrimoine Jeanne Lemoyne. Bonjour Jeanne.
00:24Bonjour Nicolas.
00:25Merci d'être avec nous. Vous êtes cofondatrice et co-dirigeante du groupe Lemoyne.
00:29Vous allez nous expliquer un petit peu quelle a été l'histoire de ce groupe industriel spécialisé dans l'hygiène
00:34-beauté
00:35qui est présent dans une petite dizaine de pays aujourd'hui sur plusieurs continents.
00:39Et une croissance d'activités que vous avez réalisé en conservant systématiquement votre indépendance et un actionnariat et un capital
00:47familial.
00:48Vous nous expliquerez effectivement comment vous avez réussi à réussir ce tour de force quelque part au sein du groupe
00:55Lemoyne.
00:55Mais on a le plaisir d'accueillir également Joanne Rivalant. Bonjour Joanne.
00:58Bonjour Nicolas.
00:59Vous êtes directeur de la banque privée d'UBS.
01:02Une de vos activités, c'est d'accompagner les entreprises dans le financement de la croissance.
01:07Ce n'est pas la seule. Il y a aussi tout un aspect patrimonial bien évidemment.
01:10Et vous accompagnez notamment des entreprises qui se posent cette question d'indépendance, d'entrée au capital ou non de
01:19nouveaux actionnaires ou de nouveaux acteurs.
01:21Et vous avez plein d'histoires à nous raconter sur le sujet, notamment au travers de vos clients.
01:26J'ai envie de commencer avec vous, Joanne Lemoyne, un petit peu sur, avant d'aller dans des questions concrètes,
01:32sur comment conserver son indépendance ou ce que ça permet concrètement quand on veut financer ou non la croissance.
01:40Un petit peu sur l'histoire du groupe Lemoyne.
01:42On est vraiment sur une histoire familiale, famille nucléaire presque, si je peux m'exprimer ainsi, autour de cette entreprise.
01:49Oui, famille, une décision au départ de deux personnes, Jeanne et Philippe Lemoyne.
01:58Et a une volonté d'être industrielle, puisque c'est le choix à 25 ans, donc jeune, et de racheter
02:05une toute petite, petite entreprise qui à l'époque faisait 2,5 millions de francs.
02:09D'accord.
02:10Le chiffre d'affaires et qui employait cette personne et qui fabriquait de l'eau de colonne.
02:14De l'eau de colonne pour à l'époque les drogueries provinciales normandes, puisque ancrage normand et toujours ancrage normand.
02:22Et de fil en aiguille, puisque après nous sommes venus dans le coton, donc de fil en aiguille, nous avons
02:27développé croissance interne, croissance externe, des produits.
02:31Et puis fait des acquisitions pour faire grandir cette entreprise.
02:37Et de la développer non seulement dans les shampoings et les bains moussants, mais après ensuite dans le coton.
02:43Et en créant nos propres entreprises de fabrication de bâtonnets ouatés et de disques et des baquillés.
02:50Et à chaque fois, en se posant la question, fabriquons nos composants et en l'occurrence nos tiges, notre mèche,
02:58carter notre coton.
03:00Et avant que l'on parle RSE, construisons nos usines de composants à 5 km ou sur les mêmes sites.
03:10Donc économie circulaire, décarbonation, tout cela c'était dans notre ADN dès le départ.
03:16Et avec cette volonté de tout internaliser, qui est quand même un défi quand on est entrepreneur dans l'industrie
03:21en France aujourd'hui.
03:23Complètement, complètement, j'allais dire un pari.
03:26Alors avec un accompagnement bancaire, puisqu'on a commencé avec nos économies de jeunes gens, donc 50 000 francs de
03:33l'époque.
03:33Pour ouvrir une usine, effectivement, il faut peut-être un petit peu plus parfois.
03:36Voilà, donc notre croissance, nous avons décidé dès le départ, il faut avoir en fait une vision, un cap et
03:46choisir son secteur d'activité au-delà du secteur d'activité industrielle, son secteur client.
03:51D'accord.
03:52Et nous avons dès le départ aussi choisi la grande distribution et nous sommes développés en même temps, notamment sur
03:58les marques distributeurs.
03:59D'accord.
03:59Parce que notre spécificité, c'est d'être fabricant pour la grande distribution et en marque distributeur, c'est-à
04:07-dire à la marque distributeur.
04:08Donc, on décide dans un secteur industriel d'internaliser, de faire en France et de vendre à grande échelle via
04:16la grande distribution.
04:17Il faut effectivement avoir une vision et il faut avoir un accompagnement sur le financement notamment.
04:23Mais on parle de montant qui, j'imagine qu'il y a eu des périodes où vous avez un petit
04:27peu moins bien dormi qu'à l'heure actuelle.
04:29C'est une évidence, je pense qu'on dort peu, on week-end peu, on vacance peu.
04:38Ce sont des choix, mais ce sont des choix qui sont, j'allais dire, autour d'une passion.
04:43C'est construit avec une équipe parce que l'industrie, c'est avant tout des femmes et des hommes.
04:49Ce sont des gens qui sont, j'allais dire, alors c'est des choix aussi.
04:53Et c'est pour ça que l'indépendance capitalistique permet ces choix.
04:57Ces choix sur un horizon, un long terme, une pérennité.
05:02La croissance n'est qu'un moyen de cette pérennité et le contrôle n'est qu'un levier aussi de
05:08cette pérennité.
05:09Et ces choix sont faits avec en effet une, comment dirais-je, une identité, une culture telle que vis-à
05:18-vis aussi bien de nos collaborateurs
05:20que de nos clients, de nos partenaires bancaires, c'est une confiance qui se crée.
05:26Et cette confiance se crée de telle manière qu'on a une identité forte avec des valeurs fortes, familiales,
05:32tournée justement autour de l'humain, tournée autour du développement durable, tournée autour de l'innovation.
05:38Ce qui fait qu'à chaque fois, nous avons, avec nos partenaires bancaires, trouvé cette confiance,
05:44cet accompagnement qui nous a permis à chaque fois de nous développer, de nous ancrer en Europe.
05:51Et à chaque fois, parce que le local permettait aussi de décarboner et d'entrer sur ces marchés-là.
05:57D'accord.
05:57En Allemagne, l'Allemagne a été beaucoup plus chauvine que nous.
06:01Donc pour vendre en Allemagne, il faut fabriquer en Allemagne.
06:05Pour vendre en Espagne, il faut fabriquer en Espagne.
06:07Donc vous avez dupliqué ce même modèle d'innovation dans le pays, dans les différents pays où vous êtes présent.
06:11Notre savoir-faire, on l'a développé, notre savoir-faire normand, on l'a développé et déployé dans les territoires
06:18européens.
06:19Et après, plus loin au Mexique pour les États-Unis et en zone aséane avec les Philippines.
06:26Et pour les financements, c'était systématiquement au travers de partenaires bancaires, si je comprends bien.
06:30Volonté de garder le capital et de ne faire que de la dette.
06:33Exactement.
06:34Pourquoi ce choix-là ? Et avant de passer la parole à Joanne Rivaland, est-ce que c'est plus
06:38facile ou plus compliqué ?
06:39C'est un choix.
06:43C'est un choix.
06:44Pourquoi, à partir du moment où on a une identité, que cette identité, elle tourne autour d'une agilité ?
06:50Et cette agilité, il faut prendre des décisions rapides dans le cas, et il faut avoir cette vision.
06:56Et cette vision aussi de s'accorder le long terme.
06:59C'est-à-dire, vous faites rentrer à quelqu'un dans votre capital, alors peut-être il peut vouloir devenir
07:08majoritaire.
07:09Bien entendu, cet associé vous dit, non, cet investissement-là, je ne veux pas le faire, parce que la rentabilité,
07:18elle n'est pas sur 5 ans, elle est sur 10 ans.
07:22Donc, moi, ça ne m'intéresse pas.
07:24Et puis, ces formations de vos collaborateurs, non, là, on va plutôt externaliser.
07:31On ne va pas externaliser sur ses spécificités industrielles et ses savoir-faire.
07:36Toutes ces questions-là, que vous ne pouvez pas vous poser quand vous avez décidé un cap, une stratégie, une
07:41vision de l'entreprise.
07:43Et donc, ça a évité la remise en question d'une vision long terme, peut-être avec des gens qui
07:47avaient des intérêts plus court terme.
07:48Exactement.
07:50Joanne Rivaland, alors, effectivement, on va parler de ce que permet aussi le partenaire bancaire, mais j'aimerais revenir sur
07:56la décision qui a été prise par les deux cofondateurs du groupe Le Moine.
08:02Vous nous donniez le montant à l'époque, c'était 50 000 francs que vous pouviez mettre dans l'entreprise,
08:06avec une vision peut-être d'en faire un grand groupe industriel.
08:09Industriel, c'est le cas aujourd'hui, mais industriel, avec des usines qui produisent en France, qui distribuent à grande
08:18échelle au sein de la grande distribution.
08:19Le banquier est partie prenante de dire, oui, je crois au projet et je vous accompagne et je vous permets
08:26de réaliser ce qui, pour l'instant, n'est qu'une feuille de papier ou un business plan.
08:32Oui, absolument. Et vous savez, chez UBS, on a l'habitude d'accompagner des entrepreneurs, des familles. Donc, on est
08:38sensibilisés à ces sujets au quotidien.
08:41Et d'ailleurs, je suis très admiratif de la trajectoire du groupe Le Moine, qui est resté 100% indépendant.
08:46Et donc, il y a quelques petites nuances à apporter aussi sur l'indépendance.
08:49Et pour nous, ce qui est important, c'est de garder ce cap, cette vision, ce projet d'entreprise, cette
08:55culture tout au long du projet.
08:57Après, dans les différentes étapes de la croissance, on voit des histoires et notre rôle, c'est d'accompagner les
09:02entrepreneurs dans cette réflexion, d'entrer au capital de fond, mais pas uniquement.
09:09Maintenant, de plus en plus, chez UBS, on fait rentrer des familles au capital d'autres entreprises familiales qui permettent
09:15parfois d'accélérer la croissance tout en restant, je l'estime, indépendant.
09:21Et indépendant, c'est garder la maîtrise des décisions, garder cette vision, ce projet, et rester agile tout en ayant
09:28une vision de long terme.
09:30Donc, ce que vous dites, c'est qu'on peut garantir une indépendance, mais en partageant une partie du capital
09:36aussi ?
09:36Absolument. Et c'est la nuance que je souhaitais apporter entre garder 100% du capital, qui est la vision
09:42ultime de l'indépendance,
09:44et le fait parfois de laisser rentrer volontairement pour un projet qui a été discuté un autre acteur dans l
09:52'histoire, que ce soit un fonds avec une gouvernance prédéterminée.
09:56Effectivement, vous le mentionniez, des objectifs communs, probablement des horizons aussi d'investissement.
10:01Mais, et je reviens là-dessus parce que chez UBS aujourd'hui, nous travaillons beaucoup sur ce sujet, de faire
10:07rentrer des familles aux côtés d'autres familles,
10:09dans des thématiques de diversification, et là, on retrouve la notion du projet, de la vision, de la culture, et
10:15du temps long, qui me semble absolument critique ici.
10:18Vous ?
10:19Oui, je vous rejoindrai tout à fait sur ces derniers points que vous venez d'évoquer.
10:27À partir du moment où, en effet, on rentre aussi dans des phases de croissance, nous avons vécu toutes ces
10:34presque 50 années dans le choix de cette croissance,
10:40et de cette croissance maîtrisée avec une gouvernance familiale.
10:44Il n'empêche néanmoins qu'aujourd'hui, on est rentré dans une autre époque, et que la croissance, si on
10:51veut la poursuivre telle qu'on l'a eue,
10:54on peut, en effet, rentrer dans ces thématiques que vous venez de développer, et de dire, en effet, à partir
11:02du moment où on peut s'associer avec quelqu'un
11:06qui partage les mêmes valeurs, qui peut s'accorder sur nos gouvernances, tout en laissant, bien entendu, l'histoire d
11:16'une part,
11:16l'indépendance d'autre part, mais ça, c'est parfaitement envisageable. Pour moi, ça peut être un élément de croissance.
11:25D'accord. Et ça peut être temporaire aussi dans l'histoire de l'entreprise.
11:29Tout à fait. J'y vois carrément, si vous voulez, un élément supplémentaire qui peut permettre à l'entreprise d
11:40'atteindre une taille encore supplémentaire.
11:42Et j'aimerais revenir sur ce que vous dites. C'est exactement ça. Et souvent, on le voit sur des
11:47familles qui ne sont pas du même pays.
11:49C'est-à-dire ici, vous souhaitez, vous êtes déjà beaucoup développé à l'international.
11:52Si vous vous disiez stratégiquement, on veut se développer, je ne sais pas, en Asie, par exemple, à ce moment
11:58-là, c'est trouver peut-être un ancrage avec une famille qui vient de ce continent
12:02pour aller utiliser le réseau, un certain nombre d'expertise sur le terrain.
12:07Donc, on voit beaucoup ces choses-là qui se passent. Et je reviens sur ce que vous disiez.
12:11Ça ne demande pas de lâcher cette indépendance et de renoncer à quoi que ce soit.
12:15Le projet et la vision stratégique restent toujours là.
12:18Je pense, si vous voulez, que ce soit familial ou un fonds minoritaire qui a des valeurs, des valeurs telles
12:25qui sont l'identité de l'entreprise.
12:27Si vous voulez, on s'est construit sur ces valeurs fortes qui font qu'en effet, la confiance aujourd'hui
12:34existe sur notre modèle.
12:37La confiance aussi bien entre nos collaborateurs, nos partenaires, nos clients, bien évidemment.
12:42Et on est dans ce fameux triangle prix-qualité-délai, qui est le triangle sacré pour travailler avec la grande
12:51distribution.
12:52Franchement, en effet, si on reste dans, j'allais dire, ce qui est la trajectoire pour la pérennité de l
12:59'entreprise et sa croissance,
13:00on peut parfaitement, j'allais dire, regarder ces deux possibilités, ces deux modèles.
13:06Vous-même, au sein du groupe Le Moine, vous vous êtes posé la question, peut-être pour avancer plus vite
13:12ou pour vous faciliter la vie, d'ouvrir une partie du capital, alors sous cette manière ou sur une autre,
13:17dans cette volonté de continuer à croître ?
13:19Je trouve que la question, il faut se la poser, il faut se la poser pour savoir, en effet,
13:26si certains projets aujourd'hui sont tels, nécessitent de tels investissements
13:33qu'au niveau de la dette, ce n'est pas possible parce qu'il y a des ratios.
13:39Bien sûr.
13:39Il y a des bilans, nous pouvons en parler, ce n'est peut-être pas le moment.
13:45Tout ne se fait pas sur une vision, on lui posera la question.
13:48Il y a en effet ces sujets-là et sur des projets qui peuvent permettre à l'entreprise
13:54de passer un cap supérieur, on peut en effet parfaitement se poser la question
14:00et trouver, par un biais ou par un autre, soit par un fonds minoritaire,
14:06soit par ce qu'évoquait tout à l'heure Johan, trouver en effet des solutions
14:10qui accompagnent parfaitement dans le cadre de l'entreprise,
14:13dans le cadre de notre culture d'entreprise.
14:16Johan Rivalan, jusqu'où le banquier ou la banquière peut être convaincue
14:22et trouver des solutions alors même qu'effectivement il y a des ratios,
14:24il y a des bilans à respecter ?
14:27Alors effectivement, il y a plusieurs façons d'alimenter la croissance.
14:30Il y a l'autofinancement mais qui atteint ses limites à un certain moment.
14:33On parlait de la dette à l'instant mais ça a l'avantage de préserver l'entièreté du capital
14:38mais l'inconvénient d'avoir un certain nombre de covenants, de ratios à respecter et c'est normal.
14:44Et donc on arrive après à l'ouverture du capital qui est en général minoritaire
14:49et c'est essentiel de parler de minoritaire pour garder ce contrôle,
14:52cette indépendance et le projet stratégique.
14:55Et ça permet justement d'être parfois opportuniste sur la croissance, sur un pays, sur une activité
15:01et d'avoir des sources de financement intéressantes.
15:04Et je vois aussi une autre dimension, c'est que parfois on est du coup chez UBS exposé
15:08à des histoires entrepreneuriales, familiales dans tous les secteurs
15:13et je dirais même dans tous les pays, sur tous les continents.
15:15Et il y a une dimension qui est importante, c'est aussi la diversification du patrimoine.
15:20Le patrimoine dans les familles est souvent dans un premier temps un patrimoine professionnel à 100%.
15:26Donc les revenus viennent de l'entreprise, le capital est dans l'entreprise
15:30et à un moment il faut se poser la question de passer du patrimoine professionnel au patrimoine personnel.
15:36Alors pour des bonnes raisons toujours et se poser les questions,
15:38et je reviens sur ce que vous disiez, c'est toujours important de se poser les questions.
15:41On a les réponses qu'on veut y apporter, mais se poser les questions dans des moments de sérénité,
15:46c'est extrêmement important pour garder cette vision stratégique
15:49et surtout se dire, pour un entrepreneur, une entreprise familiale,
15:53l'important c'est de préserver et de développer l'entreprise, mais aussi de préserver la famille.
15:57Et donc c'est toujours cet équilibre entre dire tout est dans l'entreprise,
16:00attention, est-ce qu'à un moment on ne va pas mettre en risque la famille,
16:03donc le patrimoine personnel, en n'ayant pas diversifié assez tôt ?
16:06Et si on le voit en miroir, est-ce qu'à un moment les décisions familiales
16:10ne vont pas impacter la trajectoire de l'entreprise ?
16:13Et donc c'est ce qu'on voit dans les discussions qu'on peut avoir,
16:15il faut garder cette sérénité et à mon avis cet équilibre entre les deux.
16:18C'est des questions que vous vous posez, Jeanne Lemoyne ?
16:21Alors je me le suis posée tardivement,
16:23quand vous avez, j'allais dire en vous, cette fibre entrepreneuriale,
16:31et cette volonté de faire grandir et qu'à partir de ce que l'entreprise peut permettre
16:39et de ce que vous, vous décidez d'y laisser, parce que c'est un choix aussi.
16:44J'allais dire les dividendes, c'est venu très tardivement pour financer le pacte d'Utreil,
16:50parce que tout le monde pense que le pacte d'Utreil, je reviendrai sur le principe du mot cadeau,
16:55ce n'est pas du tout un cadeau, ça a un coût, très clairement, et il faut le préparer.
17:04Mais les dividendes, ça pour nous, ce n'était pas, j'allais dire, ce qui était prévu,
17:09ce qui était voulu, parce qu'il fallait permettre à l'entreprise d'avoir les moyens de sa croissance
17:15et du cap que nous nous étions fixés en tant qu'industriel, non seulement français,
17:21mais à l'international, est devenu leader européen et numéro 2 mondial,
17:27donc en partant d'une toute petite petite entreprise dans l'or, en Normandie.
17:31C'est la condition d'une entreprise familiale 100% indépendante,
17:33c'est qu'on n'est pas sur une politique de distribution de dividendes, on investit dans l'activité.
17:37Voilà, et Johan a tout à fait raison.
17:40À un moment, il faut penser à cet équilibre,
17:42cet équilibre entre la valeur patrimoniale de l'entreprise et votre propre patrimoine.
17:48C'est des questions auxquelles je n'ai répondu que la cinquantaine passée.
17:52Et est-ce que ça présentait un risque de, justement,
17:57que ce ne soit pas suffisamment diversifié en termes de patrimoine personnel ?
18:01Est-ce que vous l'avez identifié comme tel ?
18:03Non, je ne l'ai pas identifié comme tel,
18:05parce que quand vous avez cette fibre entrepreneuriale,
18:10vous vous dites, par rapport à vos enfants,
18:13que l'essentiel, c'est de les accompagner dans la vie,
18:16c'est-à-dire la curiosité, la culture, les langues.
18:20Mes enfants sont partis très tôt aux États-Unis, en Espagne,
18:23pour parler parfaitement espagnol, anglais, dans des camps de vacances à 11 ans.
18:29Ils sont très sportifs,
18:31donc c'est pareil, le sport, la culture,
18:34c'est les accompagner avant tout dans cette curiosité
18:38et cette capacité à être, j'allais dire, pleinement eux-mêmes.
18:44C'est ce que je devais, j'estimais d'abord à mes enfants comme patrimoine.
18:48Et ensuite, il y a le patrimoine matériel.
18:51Ça, c'est une autre chose,
18:52et ça, j'y ai pensé beaucoup plus tard,
18:55ayant accompli mon rôle de maman comme je l'estimais.
19:00Et ça, c'est quelque chose qui est venu plus tard, à la cinquantaine,
19:02et en effet, de construire au fur et à mesure un patrimoine immobilier,
19:09comme beaucoup d'entre nous l'imaginent,
19:11en disant qu'il faut mettre un toit sur sa tête.
19:13Joanne Rivaland, c'est vrai qu'il y a la vision de celles et ceux qui accompagnent,
19:18et puis il y a la vision de celles et ceux qui sont au quotidien,
19:20effectivement, dans la gestion de l'entreprise.
19:22Dans une autre émission sur un sujet un peu connex sur la transmission d'entreprise,
19:25je discutais avec un dirigeant qui avait commencé à réfléchir
19:27à la transmission de son entreprise à 61 ans.
19:29Là, vous nous dites, effectivement, que ce soit la gestion…
19:31Le pacte d'Utreil, vous voyez, il a été créé en 2003, en 2006, il a été signé.
19:36D'accord.
19:36Les premières donations ont eu lieu en deux.
19:37Ça a pris trois ans.
19:38D'accord.
19:39Voilà, si vous voulez, peu de gens connaissaient,
19:41même en 2006, le pacte d'Utreil.
19:43Je suis intervenue à la DGE sur le séminaire du ministre Serge Papin,
19:48où on rappelait que les gens n'avaient pas tellement la connaissance de ce dispositif.
19:53Oui, bien sûr.
19:54Alors même qu'on en parle beaucoup dans l'actualité sur les lois de finance aujourd'hui.
19:57Aujourd'hui, mais à l'époque, on n'en parlait pas.
19:59Et dès 2006, il a été signé.
20:032012, première donation.
20:062021, deuxième donation.
20:08Donc, si vous voulez, tout ça s'articule dans le temps, se prévoit.
20:11C'est une dizaine d'années, quoi.
20:12C'est une dizaine d'années.
20:13D'accord.
20:13Et donc, j'en viens à ma question.
20:15Du coup, est-ce qu'on anticipe suffisamment tôt ces sujets de diversification patrimoniale,
20:20de transmission aussi, et d'intégration aussi du patrimoine de la génération
20:23qui va hériter de l'entreprise ?
20:25D'une manière ou d'une autre, actionnariale ou managériale ?
20:27Alors, la réalité, c'est qu'on couvre deux thèmes ici.
20:29Et vous venez de parler de transmission.
20:31Et la transmission se réfléchit de plus en plus tôt.
20:33Même si la réalité, c'est que souvent, quand on parle à des entrepreneurs,
20:37ils sont tellement au quotidien dans l'entreprise, dans la croissance
20:41et toutes ces années de dur labeur pour faire développer l'entreprise,
20:44que la transmission, via en général à la dernière conversation, est souvent repoussée.
20:48Et on peut y voir aussi des sujets, peut-être d'émotions.
20:52Je n'irai pas jusqu'à dire d'égo, mais en tout cas, de discussions plus psychologiques que rationnelles.
20:57Donc, on a beaucoup ces conversations.
20:59Et d'ailleurs, en tant que banquier chez UBS, on vient souvent agir un peu comme un poil à gratter
21:03pour essayer de solliciter ces conversations.
21:05Et avec les équipes d'ingénierie patrimoniale, réfléchir ensemble avec les familles sur la suite.
21:10Ensuite, l'introduire des conseils de famille, des principes de gouvernance.
21:13Et tout l'écosystème financier permet d'avoir ces conversations, les équilibrer, les documenter.
21:19Et donc, ça, c'est un point extrêmement important.
21:21L'autre point, c'est la diversification, qui n'est pas forcément la transmission.
21:24Et donc, c'est là où je reviens sur la nécessité, à un moment, de se dire,
21:29transmise ou pas transmise, tout est dans l'entreprise.
21:31Est-ce qu'on ne doit pas diversifier sectoriellement ?
21:33Est-ce qu'on n'a pas un peu de financier au-delà du patrimoine professionnel ?
21:37Et c'est là où, de nouveau, le rôle du banquier chez UBS, c'est d'accompagner,
21:41de poser les questions et d'essayer de trouver les réponses avec les familles
21:46avec lesquelles on travaille, qui sont à nouveau souvent dérangées
21:50parce qu'elles ont passé 250% de leur temps sur l'entreprise familiale
21:54et se retrouvent un peu bousculées.
21:56Et notre rôle, c'est d'y aller en amont et d'essayer de les accompagner dans les réponses.
22:00Justement, dans les ETI, ça fait partie aussi de notre identité et de notre ADN.
22:06C'est-à-dire d'envisager très tôt, à partir du moment où vous avez cette création
22:10d'entreprise familiale, c'est d'envisager très tôt comment lui donner sa pérennité
22:14et cette pérennité, comment elle va exister.
22:18Et nous, très vite, si vous voulez, alors après, il faut que ça soit une question
22:22de volonté et d'envie de la génération suivante aussi.
22:24Vous n'imposez pas d'envie et de capacité.
22:27Donc, vous avez ces deux sujets.
22:29Mais vous ne l'imposez pas, il faut qu'elle s'inscrive dans un schéma entrepreneurial.
22:37Et à partir de ce moment-là, en effet, vous avez raison, les questions chez nous,
22:41elles se sont posées très tôt parce que nous sommes tous les deux des enfants d'entrepreneurs.
22:48Du reste, personnellement, je me dirigeais plutôt vers une reprise de l'entreprise.
22:51Après, c'était un choix de créer la propre entreprise familiale.
22:56Bien sûr.
22:57Mais c'est vrai qu'il faut y penser tôt pour la construire.
23:01Et au-delà de ça, après, voir comment, en effet, cette croissance différente,
23:08puisqu'il y a eu une première époque quand même de forte croissance,
23:11comment on peut diversifier cette croissance et faire en sorte que sur certains métiers
23:16qui sont très exigeants financièrement, comment on écrit la suite.
23:22Dernière question, Jeanne Lemoyne.
23:24Alors, c'est vrai que conserver son indépendance tout au long de la vie de l'entreprise,
23:29je pense que ça fait rêver beaucoup d'entrepreneurs qui nous écoutent.
23:34Est-ce que ça peut aussi, est-ce que la volonté de rester indépendant à tout prix
23:38peut devenir une mauvaise décision économique à un moment ?
23:41Et est-ce que parfois, il faut se dire, il vaut mieux ouvrir le capital
23:45ou il vaut mieux faire autrement que rester 100% indépendant
23:48parce que ça orienterait l'entreprise dans une mauvaise trajectoire ?
23:53Je ne peux pas répondre au nom des entrepreneurs.
23:56Je ne peux répondre qu'en mon propre nom.
24:00Je trouve que dans la vie d'entrepreneur, il y a des questions en permanence.
24:07On est en permanence en train de se poser des questions
24:09qui sont toutes avec des objectifs de stratégie,
24:14qu'ils soient dans le sens humain, produits, clients, diversification, croissance.
24:21Ces questions, elles sont permanentes.
24:22Celle-ci, elle en est une aussi.
24:24C'est de se dire, est-ce qu'on met en risque l'entreprise
24:29si on ne veut pas, en effet, dire qu'un projet
24:35qui peut être un projet absolument extraordinaire,
24:37on ne le fait pas pour garder à tout prix son indépendance ?
24:41Je ne trouverais pas ça une très bonne idée d'entrepreneur, personnellement.
24:47Donc, si vous voulez que je réponde à cette question dans un cas…
24:51Vous venez d'y répondre.
24:53Si vous voulez que je réponde dans mon cas,
24:56mais pour d'autres entrepreneurs, puisque c'est la question que vous posiez,
24:59je trouve que si, en effet, il y a un projet
25:02qui est un projet à plusieurs millions d'euros,
25:07si, en effet, on a, vis-à-vis des bilans, vis-à-vis de nos ratios,
25:12on n'a pas cette possibilité pour certains entrepreneurs,
25:16et puis si ce projet est vraiment passionnant,
25:19structurant pour l'entreprise et reste dans l'ADN de l'entreprise,
25:23la réponse à la question, elle est simple.
25:26Il ne faut pas hésiter en gardant ses valeurs.
25:29Donc, en effet, dans les schémas que nous évoquions tout à l'heure,
25:32c'est-à-dire l'arrivée d'un fonds minoritaire partageant les mêmes valeurs,
25:37une famille partageant aussi les mêmes valeurs,
25:41donc une association, je dirais,
25:44je l'appellerais plutôt une association,
25:46une association pour la pérennité de l'entreprise, une fois de plus.
25:51Et la croissance n'est qu'un moyen.
25:54Et le contrôle n'est qu'un levier,
25:56mais un levier qu'on peut utiliser comme on veut.
26:00Merci à tous les deux.
26:01Merci Jeanne Lemoyne.
26:03Je rappelle que vous êtes cofondatrice et codirigeante du groupe Lemoyne.
26:05Merci Joanne Rivaland, directeur de la Banque privée du BS.
26:08Merci à tous les deux.
26:10Merci Nicolas, merci Joanne.
26:11Merci beaucoup Nicolas, merci Jeanne.
26:12Merci à vous également de nous avoir suivis.
26:15Et je vous dis à très vite sur BeSmart for Change.
26:17Merci à tous.