- il y a 16 minutes
Dépasser les seuls aspects juridiques et fiscaux de la transmission pour aborder ce qu’elle implique concrètement : préparation de la relève, répartition du pouvoir, articulation entre héritiers, actionnaires et dirigeants, et protection de l’entreprise dans la durée.
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00:07Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans cette émission spéciale de Smart Patrimoine dédiée à la transmission d
00:13'entreprises et notamment aux enjeux de gouvernance autour de la transmission d'entreprises.
00:17Le sujet qui va nous animer aujourd'hui est comment transmettre l'entreprise sans la fragiliser.
00:24Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir sur le plateau de Smart Patrimoine Marie Damorette tout d'abord.
00:28Bonjour Marie.
00:29Bonjour Nicolas.
00:30Merci d'être avec nous. Vous êtes responsable de l'ingénierie patrimoniale chez Neuflis OBC. On a le plaisir d
00:34'accueillir également Philippe Grottner. Bonjour Philippe.
00:36Bonjour Nicolas.
00:37Merci d'être avec nous. Alors vous êtes président d'honneur de Simone Perel. Simone Perel, une entreprise spécialisée dans
00:43la lingerie.
00:44Vous êtes également président du FBN France, FBN Family Business Network.
00:48Vous accompagnez donc beaucoup d'entreprises familiales qui ont eu des enjeux de transmission d'entreprises et vous avez vous
00:53-même transmis votre entreprise, en tout cas l'entreprise Simone Perel.
00:57On aura l'occasion de revenir sur votre parcours. Et on a le plaisir d'accueillir également Muriel Akat. Bonjour
01:02Muriel.
01:03Bonjour. Bonjour Nicolas.
01:04Vous êtes présidente de Prova. Prova, une entreprise que vous avez vous-même récupérée de votre père qui vous l
01:10'a transmis.
01:10Vous travaillez actuellement sur des enjeux de transmission et on va en parler.
01:14Vous vous êtes posé la question de savoir si ça restait au sein de la famille sur la partie opérationnelle,
01:18mais aussi sur la partie actionnariale.
01:19Vous nous expliquerez un petit peu comment ça fonctionne.
01:21Prova, une entreprise spécialisée dans les arômes, les arômes alimentaires. C'est bien ça.
01:27Merci à tous les trois d'être là. Peut-être première question pour vous Muriel. On va commencer avec vous.
01:33La transmission, on en parlait juste avant cette émission. On se demandait combien de temps ça a duré.
01:38Et vous nous disiez qu'on est sur le temps long. On est sur une dizaine d'années.
01:43Est-ce qu'il y a un moment où on se dit, quand on est à la tête d'une
01:45entreprise, il faut commencer là à réfléchir à la suite et à la transmission ?
01:50Oui, absolument. C'est dix ans de travail. En ce qui nous concerne, j'ai une famille courte, donc je
01:57suis la troisième génération.
01:58Je suis en train de transmettre à mes enfants. Mais en fait, je ne vais pas transmettre la direction générale.
02:04D'accord.
02:04Mais tout ça vient d'un travail qui a été fait avec un coach et les enfants, justement. Enfin, les
02:09enfants. C'est des grands maintenant. Ils ont 28 et 13 ans.
02:12Et pour les faire...
02:14C'est des grands enfants, oui.
02:16Et les faire parler sur leurs désirs, sur leurs envies. Alors, il y en a un qui a fait des
02:20années graphiques, l'autre qui a fait les sciences de l'environnement, un gros foresterie.
02:23Aujourd'hui, il va être skipper de bateau, donc c'est encore autre chose.
02:28Et ils ont fait beaucoup de stages. Ils connaissent l'entreprise de l'intérieur. Ils ont fait des jobs.
02:33Mais l'idée, c'était, est-ce que vous... Enfin, c'est quoi pour vous l'entreprise ? Est-ce
02:37qu'un jour, vous vous sentez capable de la diriger ?
02:40Ils n'ont pas fait les études pour. Et la conclusion, c'est non. On ne la fera pas. On
02:44n'a pas fait les études pour. On est attaché à l'entreprise.
02:47Et donc, l'objectif maintenant, c'est de les préparer, être des administrateurs familiaux.
02:52Et de ne pas rentrer directement opérationnellement dans l'entreprise.
02:55Donc, c'est une discussion qu'il faut initier dans un cercle privé, de savoir si, oui ou non, la
03:00future génération a envie de s'investir dans l'entreprise.
03:03Il fallait qu'ils aient cet accompagnement, parce que ça leur a permis aussi de se positionner sur leur propre
03:08désir de vie, de se projeter.
03:11Qu'est-ce que j'ai fait de ma vie avec mes études ?
03:13Donc, ça les a aussi beaucoup aidés, consolidés dans leur choix.
03:18Mais maintenant, il faut qu'on voit les choses autrement.
03:22C'est vrai que dans la... Oui, Marie ?
03:24Au-delà du fait de mûrir, effectivement, son positionnement par rapport à l'entreprise et sa volonté de s'intégrer
03:29ou pas dans ce projet.
03:30C'est vrai que c'est des temps longs, en fait, la transmission.
03:33Bien sûr.
03:33Si on se réfère aux outils qu'on a aussi à notre disposition pour organiser les choses,
03:38si on pense notamment au dispositif du trail, on est sur un temps long,
03:41parce qu'on est quand même sur des engagements qui, combinés, représentent 8 ans.
03:45Bien sûr.
03:45Donc, une fois que les choses sont déjà à peu près définies, la mise en œuvre, elle est aussi longue.
03:50Donc, évidemment, ça ne se fait pas en 18 mois.
03:53Il faut plusieurs années pour cela.
03:56On est vraiment sur des temps longs.
03:57Après, pour répondre un tout petit peu plus à votre question,
04:00quand est-ce qu'il faut y penser ?
04:02À mon avis, au plus tôt, parce que là, on va parler de transmission organisée,
04:05mais on a aussi beaucoup de transmission subie.
04:08Et de manière préventive, en fait, il faut y songer.
04:11Parce que vous voyez, en fait, des générations, des nouvelles générations
04:16qui se retrouvent avec une entreprise héritée, mais transmission mal préparée
04:19et qui ne savent pas quoi faire potentiellement, ou du capital, ou du management.
04:23Il peut y avoir des accidents de la vie, en fait.
04:25Et ça, il faut forcément y songer.
04:27Et il faut aussi l'anticiper.
04:29Parce que si on n'a rien prévu, c'est très compliqué pour la génération suivante.
04:33Donc, déjà, c'est un temps long.
04:34Mais de toute façon, il faut y songer dès le début, en fait.
04:39Philippe Grottner, vous aussi, ça a pris une dizaine d'années chez Simone Pérel ?
04:41Alors, avec ma casquette, Simone Pérel, ça a pris effectivement,
04:44comme ma voisine, une dizaine d'années.
04:47Maintenant, on considère, nous, au Family Business Network,
04:51qui accompagne donc des familles sur ces sujets de gouvernance et de transmission.
04:55On est une association sans but lucratif, je le précise.
05:00Et en fait, c'est entre 5 et 10 ans.
05:03D'accord.
05:03Parce qu'il y a beaucoup de critères, comme le disait madame,
05:06à prendre en considération.
05:08À la fois, l'envie, ce que vous disiez, des jeunes générations.
05:12Surtout que l'envie, elle peut évoluer.
05:13On ne répond pas de la même manière à 15 ans, à 20 ans ou à 40 ans.
05:17Exactement.
05:18Les compétences, parce que malgré tout,
05:20quand on veut accéder à un poste de responsabilité,
05:23il faut avoir les compétences.
05:25Et puis, moi, j'ajoute souvent un troisième critère que les familles oublient,
05:28c'est la légitimité.
05:29C'est-à-dire qu'on ne devient pas légitime par le nom,
05:32plus maintenant.
05:33C'était peut-être vrai il y a 50 ans en arrière,
05:36mais sûrement plus aujourd'hui.
05:37Donc, la légitimité, ça veut dire être reconnu pour ce qu'on a accompli,
05:41soit à l'extérieur de l'entreprise pour la rejoindre après,
05:44soit au sein d'une filiale ou d'une business unit,
05:48en tout cas à l'intérieur de l'entreprise,
05:50parce que la légitimité, c'est un facteur très important
05:54pour être aussi reconnu comme dirigeant quand on est nouvelle génération.
05:58Vous-même, vous vous posez cette question quand il s'agit de transmettre l'entreprise ?
06:03Et je poserai la même question à Muriel.
06:04Oui, tout à fait.
06:05Pour Simone Perel, pour vous faire très court,
06:07la génération d'après, ils sont sept.
06:11Donc, nous n'étions que deux actionnaires, ma sœur et moi.
06:15Donc, entreprise familiale, 100% capital détenu par deux familles.
06:19Et donc, nous nous sommes posés la question,
06:21et c'est comme ça que j'ai connu à l'époque le FBN,
06:23il y a peut-être 25 ans,
06:25en disant, ils sont sept, c'est beaucoup trop pour l'entreprise.
06:29Il faudra qu'on organise les choses,
06:31parce qu'à sept, ils s'entendront.
06:32Et là, j'insiste sur un point, Nicolas, qui paraît essentiel.
06:36Que ce soit en matière de capital ou en matière de management ?
06:38Non. Alors, justement, là, j'y venais justement.
06:41Merci, vous me fournissez la transition que je souhaitais, Nicolas.
06:45C'est qu'effectivement, beaucoup de dirigeants,
06:46dans un dîner en ville, on va vous dire,
06:48oh, mon fils, ma fille n'a pas envie de reprendre,
06:51donc je vais vendre mon entreprise.
06:52Et souvent, les gens oublient de faire le distinguo
06:55entre la détention du capital, d'un côté,
07:00et le management, c'est-à-dire la direction de l'entreprise de l'autre.
07:03Madame le disait très bien il y a cinq minutes,
07:05mais nous, au FBN, c'est ce qu'on essaye en premier lieu
07:07d'expliquer aux entreprises.
07:09C'est pour ça que notre logo, c'est trois cercles,
07:11pour finir très court.
07:12Le cercle de la famille, vous ne le choisissez pas,
07:14vous y êtes pour votre vie entière,
07:16vous l'aimez, vous ne l'aimez pas, peu importe.
07:18Le cercle du capital, de la détention du capital d'une entreprise,
07:22et le cercle du management,
07:24parce que vous pouvez être actionnaire,
07:26et avoir un autre métier,
07:27et vouloir diriger l'entreprise,
07:30et accéder au management.
07:31Et ça, c'est très important.
07:32Muriel Acat, c'est la situation dans laquelle vous vous trouvez aujourd'hui,
07:35c'est organiser une transmission du capital,
07:38même si la partie opérationnelle, le management,
07:42vous travaillez déjà à la transmission,
07:44à quelqu'un qui n'est pas dans la famille.
07:46Comment est-ce qu'on organise, du coup,
07:49cette transmission,
07:50et comment est-ce qu'on intègre les membres de la famille
07:51dans ces discussions,
07:52alors qu'ils ne vont pas être opérationnellement dans l'entreprise ?
07:55Alors, je suis deux voix.
07:57J'ai la transmission familiale,
07:59donc j'ai une famille courte.
08:01Alors, mon frère a mes deux enfants,
08:02donc c'est plutôt facile, on va dire.
08:04Et puis, j'ai la direction générale,
08:06et je prépare les deux.
08:07En fait, j'ai créé ma flèche du temps.
08:08J'ai un programme sur cinq ans, jusqu'à 2030.
08:11J'ai organisé ma vision à 2030.
08:13Comment sera organisée l'entreprise en 2030,
08:16d'un point de vue managérial, direction générale,
08:18et direction avec, évidemment, un nouveau directoire, etc.
08:22Et puis, il y a le côté familial.
08:25Nous nous faisons accompagner actuellement,
08:27justement, pour bâtir une charte familiale,
08:33comprendre ce que c'est qu'une assemblée familiale,
08:35un conseil de famille,
08:38et consolider, en fait,
08:41comprendre qu'est-ce qui nous lie
08:42par rapport à l'entreprise.
08:44Donc, il y a tout un travail de cheminement.
08:45C'est un chemin, en fait.
08:46C'est un processus qui dure des années.
08:47Et c'est pour ça que c'est long.
08:48Oui.
08:48Parce que ces générations familiales,
08:53il faut que ça rentre,
08:56il faut que ça infuse, en fait.
08:57C'est comme une macération longue.
08:58En plus, c'est notre métier.
09:00Vous connaissez ça bien.
09:01On extrait le jus, là.
09:05Il faut que ça macère, en fait,
09:06pour que ça ait de la saveur.
09:08Quand vous avez 20 ans,
09:10vous dire à un jeune de 20 ans,
09:12tu vas devenir actionnaire d'une entreprise,
09:14et si possible, un actionnaire responsable,
09:16c'est le terme qu'on emploie au FBN,
09:18qu'est-ce que ça veut dire ?
09:20Il y a toute une pédagogie autour de ça.
09:23Il faut les former,
09:23parce qu'ils n'ont pas fait business.
09:28En plus, pour ceux qui n'ont pas du tout un bilan à lire,
09:31il faut qu'ils apprennent.
09:31Un actionnaire responsable,
09:32c'est un actionnaire qui joue son rôle,
09:35non pas pour passer une fois par an,
09:36excusez-moi, à la caisse pour encaisser les dividendes,
09:39s'il y en a,
09:39mais c'est aussi celui qui va intervenir
09:43pour nommer les dirigeants.
09:44En fait, l'actionnaire a beaucoup plus de pouvoir
09:46qu'on ne le croit.
09:48C'est lui qui décide même quand il a tort.
09:50Ils doivent se sentir concernés,
09:53même s'ils ne sont pas opérationnellement tous les jours
09:54à gérer l'entreprise,
09:55ils doivent se sentir concernés
09:56par les décisions qui sont prises dans l'entreprise.
09:58Et vous-même,
09:59dans les discussions intrafamiliales,
10:01si on compare ça à des familles
10:02où il n'y a pas d'entreprise à transmettre,
10:04il y a une partie un peu business
10:05qui doit entrer dans la discussion aussi.
10:07Alors, ils sont déjà sur le comité stratégique,
10:10quand ils peuvent,
10:10parce qu'ils sont un peu,
10:11ils travaillent,
10:12ils ne sont pas à Paris,
10:14on ne les a pas tout le temps,
10:15mais déjà,
10:16ça leur permet de comprendre.
10:18Et parfois,
10:19ils ne comprennent rien,
10:19ce qui est normal.
10:20C'est tout à fait normal.
10:22Et là,
10:23toute cette formation
10:24et cet accompagnement
10:24que je fais avec eux,
10:25c'est justement pour
10:26ce que tu dis,
10:28Philippe,
10:29leur faire comprendre
10:30ce que c'est que
10:32leur responsabilité d'actionnaire,
10:33pour qu'ils deviennent
10:33des administrataires engagés,
10:35responsables,
10:36donc formés.
10:36Il faut qu'ils soient formés.
10:37Ils le disent.
10:38Il faut qu'on soit formés,
10:39sinon,
10:39si on ne comprend pas,
10:40on ne se sent pas légitime.
10:41D'accord.
10:43Et il y a un autre aspect
10:44qui leur permet aussi
10:45d'être attachés,
10:46de s'attacher à l'entreprise,
10:47qui est un biais,
10:49qui est la fondation.
10:50En fait,
10:51nous avons un fond de dotation,
10:52une fondation actionnaire
10:53qu'on a créée,
10:54dont ils sont membres,
10:55et là,
10:56qui les motive énormément.
10:58D'accord.
10:58Parce que là,
10:59ils ont plus les mains libres
11:00pour choisir les projets
11:02qui leur plaisent,
11:02par exemple,
11:02ou qui leur parlent.
11:04Et on joue sur d'autres valeurs.
11:05Donc,
11:06l'entreprise est sur une valeur économique,
11:08essentiellement,
11:09mais aussi,
11:09bien sûr,
11:10sur du sens
11:10et sur de l'engagement.
11:12La fondation actionnaire,
11:13elle va jouer sur des valeurs familiales,
11:14de cohésion familiale aussi.
11:16Donc,
11:17elle permet,
11:18en fait,
11:19à cet actionnariat
11:19de jeunes,
11:20aujourd'hui en plus,
11:21qui regardent l'avenir
11:22avec des inquiétudes
11:24et qui se posent des questions
11:25sur l'environnement,
11:27où ils se sentent
11:28beaucoup plus légitimes,
11:29finalement.
11:30ce qui permet
11:31de créer des moments de partage,
11:33des moments
11:33ou un territoire,
11:34en fait,
11:35d'expression
11:36des valeurs familiales
11:37et donc créer de la cohésion.
11:39Parce qu'une entreprise,
11:40pour qu'elle dure,
11:41il faut que la famille soit soudée.
11:43Sinon,
11:43ça ne marche pas.
11:44D'ailleurs,
11:45en général,
11:46quand ça ne va plus,
11:47quand une société familiale
11:49part à volo,
11:51c'est parce que
11:52la famille se déchire.
11:53D'accord.
11:53En fait,
11:53c'est comme quand des actionnaires
11:54ou des associés
11:55ne s'entendent plus.
11:55C'est pareil.
11:57Tout simplement.
11:57Marie d'Amourette,
11:58c'est là où,
11:59effectivement,
12:00il faut voir
12:00où on se positionne
12:01dans l'histoire de l'entreprise.
12:02Parce qu'en matière
12:03d'entreprise familiale,
12:04souvent,
12:05on parle de génération
12:061, 2, 3, 4, 5.
12:08Et ça,
12:08c'est un élément clé
12:09aussi pour comprendre
12:11comment les choses
12:12doivent être prises en main.
12:14Parce que quand on raisonne
12:15sur deux enfants,
12:16sept enfants
12:17ou au contraire,
12:1850 petits-enfants,
12:20le sujet n'est plus du tout
12:21le même
12:21en termes d'implication
12:23et les outils
12:24ne seront plus les mêmes
12:24non plus.
12:25Là,
12:25vos enfants,
12:26ils sont encore
12:26très proches
12:27de l'entreprise.
12:28Donc,
12:29c'est vrai qu'ils sont
12:29intéressés,
12:30ils sont demandeurs,
12:31ils ont envie
12:33de prendre un rôle,
12:34une place,
12:35même si d'un point de vue
12:36opérationnel,
12:37ils ne sont pas encore
12:39impliqués.
12:40Mais c'est vrai que
12:40plus on va s'éloigner
12:42en termes de génération,
12:43plus ce lien
12:44va se détendre,
12:47se dissoudre.
12:48On va se sentir moins
12:48concernés peut-être
12:49par cette histoire
12:50d'entreprise familiale.
12:50Et là,
12:51le challenge est très fort
12:52parce qu'on a vraiment
12:52cette volonté
12:53de maintenir un capital
12:54familial.
12:55Et là,
12:55je parle des actions.
12:56On souhaite que le capital
12:57soit détenu entre les mains
12:59de la famille,
13:00mais il faut les intéresser
13:01à ça parce qu'effectivement,
13:03eux,
13:03ils ont une autre activité
13:04professionnelle,
13:05ils font autre chose,
13:06ils n'ont pas forcément
13:07envie de ça.
13:08Et je vous rejoins,
13:10tout ce qui est
13:10philanthropie,
13:11les fonds de dotation,
13:12ça fait partie des outils
13:13qui sont très intéressants
13:14à mettre en œuvre
13:15au sein des entreprises
13:17familiales
13:17pour fédérer
13:18et donner un autre regard
13:19sur l'activité,
13:20un autre impact aussi.
13:22Donc,
13:22il faut réfléchir à ça.
13:25En tout cas,
13:25en fonction de là
13:27où on se situe,
13:27les réponses ne seront pas
13:28forcément calibrées
13:29de la même manière.
13:30Ce qui est sûr,
13:31c'est que les nouvelles générations
13:32ont besoin de donner du sens
13:34à leur engagement professionnel.
13:34Donc,
13:35il y a un sujet sur les valeurs.
13:36D'accord.
13:37Il y a un sujet sur les valeurs,
13:39il y a un sujet de sens.
13:44Effectivement,
13:44il y a beaucoup de jeunes
13:46qui ne veulent pas,
13:47par exemple,
13:48s'engager dans l'entreprise
13:49familiale
13:50par envie,
13:51parce qu'ils ont d'autres envies
13:52qu'il faut respecter
13:53ou parce que,
13:54justement,
13:55l'entreprise n'a pas pris
13:56un engagement fort.
13:57Et ce que vous faites
13:58est très intéressant
13:59en termes de,
14:00pour les fonds de dotation,
14:01etc.,
14:02parce que les générations
14:04qui nous succèdent
14:06sont très concernées
14:07sur tous les sujets,
14:08par exemple,
14:09de transition écologique,
14:10mais pas seulement,
14:11etc.,
14:12ont très conscience
14:13d'être nés plutôt
14:14dans des milieux favorisés
14:16et que,
14:17donc,
14:17ils doivent,
14:18d'une certaine façon,
14:20contribuer
14:21au bien-être général
14:22et rendre un peu
14:23à la société
14:24avec un S majuscule,
14:26si vous voulez.
14:27Beaucoup de jeunes viennent...
14:28Nous,
14:28on a 50% de jeunes
14:29dans l'association
14:30de moins de 30 ans
14:31et je vois tous ces jeunes
14:33très concernés
14:34par ce sujet.
14:35Et donc,
14:36pour en faire
14:36des actionnaires responsables,
14:38comme on le dit,
14:39il faut faire
14:40un travail préparatoire,
14:41ça,
14:41on vient d'en parler.
14:42Et quel que soit...
14:44Alors,
14:44si vous êtes une famille
14:45resserrée,
14:46effectivement,
14:47le travail n'est pas
14:47exactement le même
14:48que sur une famille élargie.
14:50Mais quand vous êtes
14:51une famille élargie,
14:52parce qu'on a des familles
14:53qui ont plusieurs centaines
14:54d'actionnaires
14:55au sein du réseau,
14:56eh bien,
14:57ces familles-là,
14:58elles se sont organisées
14:59pour certaines très bien
15:00pour donner des rôles,
15:02des comités d'éthique,
15:03des comités de recrutement,
15:05des comités...
15:06Donc,
15:06ce n'est pas des rôles
15:07opérationnels au quotidien,
15:08mais la famille est impliquée
15:10dans un certain nombre
15:11d'organes,
15:11non opérationnels,
15:13qui fait qu'elles se sentent
15:15complètement impliquées
15:16dans la gestion de l'entreprise
15:17sans être là au quotidien,
15:18tout en pratiquant
15:20d'autres métiers à côté.
15:21On peut choisir rapidement
15:23de ne plus du tout s'investir,
15:25que ce soit en matière
15:26de management
15:26ou en matière de capital
15:27dans une entreprise familiale,
15:29alors qu'on en hériterait
15:30légitimement si on souhaitait ?
15:32Excusez-moi,
15:32ma réponse,
15:33c'est plutôt non.
15:34D'accord.
15:34Parce que vous créez là
15:36les conditions
15:37d'un éventuel conflit
15:40à terme.
15:41Parce qu'un jour,
15:42et ça je l'ai vu
15:43avec l'expérience,
15:45un membre de la famille
15:46qui n'est pas du tout impliqué,
15:47mais qui est actionnaire,
15:49surtout si l'entreprise
15:50commence à ne pas
15:51distribuer de dividendes,
15:52parce qu'il faut voir
15:53les choses concrètement,
15:54parce que le dirigeant
15:55a décidé de créer une filiale
15:56ou de se développer
15:57à l'international,
15:58et d'investir
15:59et non pas de distribuer
16:00à la famille.
16:01Celui qui n'y connaît rien
16:02va débarquer un beau matin
16:03et dire à son frère
16:04ou à son cousin,
16:05parce que c'est ça
16:06la réalité de l'entreprise
16:07familiale,
16:08il va lui dire
16:08mais qu'est-ce que t'as fait ?
16:09Moi j'avais prévu
16:10d'acheter une nouvelle voiture,
16:11je prends l'exemple,
16:12et cette année
16:13tu ne me distribues pas
16:13de dividendes,
16:15mais t'es un imbécile
16:16parce que moi je voulais
16:17acheter cette voiture,
16:19tu ne m'as pas prévenu,
16:20et voilà.
16:20Et donc on revient
16:21sur des sujets
16:22des risques classiques.
16:23Exactement,
16:24mon exemple est évidemment
16:25caricatural,
16:26mais ce que je veux dire
16:27par là,
16:27c'est créer la cohésion
16:28de la famille,
16:28c'est forcément créer
16:31un certain niveau
16:32de compétence
16:33au niveau de l'actionnariat.
16:37Marie Damourette,
16:38vous avez mentionné
16:39tout à l'heure
16:40que ce soit des familles
16:41à deux enfants
16:42ou des successeurs
16:44à dix ou vingt,
16:46est-ce qu'il y a un schéma
16:46qui est plus facile
16:47que l'autre ?
16:47On peut se dire
16:48que plus c'est dilué,
16:50plus globalement
16:51l'impact de l'un ou l'autre
16:53sur l'actionnariat
16:54où la gouvernance
16:55de l'entreprise
16:56est minimisée.
16:57Est-ce qu'il y a des schémas
17:00qui sont plus faciles
17:00que d'autres
17:01dans ce que vous voyez
17:01au quotidien ?
17:02Nous, ce qu'on voit
17:02en pratique,
17:03c'est que les premières
17:04transmissions s'organisent
17:06relativement bien
17:07parce qu'on est encore
17:08très proche
17:08du chef d'entreprise,
17:10du fondateur,
17:11de celui qui a vraiment
17:13développé le business.
17:15Donc on est concerné
17:17par le sujet
17:18en tant qu'enfant.
17:19Petit enfant,
17:20là encore aussi
17:21parce qu'on a grandi
17:22dans cette histoire,
17:23etc.
17:23et plus les générations
17:25vont passer
17:25et moins ça sera évident.
17:27Et en plus,
17:28vous aurez une multiplication
17:29d'acteurs.
17:30C'est vrai que sur des entreprises
17:31familiales où parfois
17:32on peut compter
17:33600 actionnaires familiaux,
17:35ça peut vraiment être
17:35des nombres
17:37très très importants.
17:37Voir même plus
17:38dans certaines grandes familles
17:39françaises et industrielles
17:40du Nord notamment.
17:41Là, il faut vraiment
17:45professionnaliser la gouvernance
17:46avec des réflexions
17:48effectivement sur la place
17:49de chacun
17:50et trouver aussi
17:51et entendre aussi
17:52que parfois
17:53certains actionnaires
17:54ne souhaitent plus
17:55avoir des participations
17:58et l'organiser au mieux
17:59pour quand même
18:00préserver ce capital familial.
18:01Pour ça,
18:02on crée des bourses internes,
18:03on crée la fluidité
18:04du capital
18:05même pour des entreprises
18:07non cotées.
18:07Un marché interne.
18:09Muriel Akat,
18:11j'ai envie de changer
18:12un petit peu de sujet.
18:12Est-ce que c'est facile
18:14de se voir transmettre
18:16une entreprise
18:17et d'en récupérer
18:18ou le management
18:20ou une partie du capital ?
18:25Question vaste
18:26et complexe.
18:27Alors, pour faire
18:28comment dire ?
18:29Moi, quand je suis revenue
18:31des Etats-Unis
18:31après mon MBA,
18:32moi, j'ai fait business
18:32chez l'école de commerce,
18:33etc.
18:34Je voulais travailler
18:35en dehors
18:36de la société familiale.
18:37Je ne voulais surtout pas
18:38travailler avec mon père.
18:39Votre père,
18:39qui était la première génération
18:40de l'entreprise ?
18:41Deuxième.
18:41Deuxième génération
18:41de l'entreprise.
18:42Et donc,
18:44parce qu'il avait
18:44un caractère fort,
18:45puis moi aussi,
18:46et puis j'avais besoin
18:47de respirer ailleurs,
18:50de sentir l'air ailleurs.
18:51Et donc,
18:52j'ai travaillé
18:52dans un grand groupe,
18:53mais pas très longtemps
18:54finalement,
18:55parce qu'au bout de deux ans,
18:56d'abord,
18:56mon père voulait vraiment
18:57que je rejoigne.
18:57D'accord.
18:58Donc, il me faisait
18:58vraiment un appel du pied.
18:59Et puis, nous,
19:00les enfants,
19:03on a envie d'avoir
19:04la reconnaissance
19:04de nos parents,
19:07humains, quoi.
19:07Oui, bien sûr.
19:08Et puis,
19:10il insistait tellement.
19:11Et là,
19:12au bout de deux ans
19:12du grand groupe,
19:14je me suis rendu compte
19:15en fait que ça m'a mis
19:16en miroir
19:17ce que c'était aussi
19:17la petite entreprise.
19:19Et je me suis rendu compte
19:20que comme je ne suis pas
19:21très disciplinée,
19:22que je n'obéis pas beaucoup
19:23à ma hiérarchie,
19:25chez Sagoma,
19:26je n'arrêtais pas
19:26de la court-circuiter.
19:27Bon, il faut dire,
19:27j'avais un management
19:28très bizarre,
19:29pas terrible.
19:31Je me suis dit,
19:31finalement,
19:32l'entreprise familiale,
19:33c'est aussi un espace
19:34de liberté.
19:34Et moi,
19:34c'est une de mes valeurs fondamentales,
19:36c'est être libre,
19:37libre d'agir.
19:38Et j'aime le pouvoir,
19:40pas pour le pouvoir,
19:40mais pour pouvoir agir
19:41et faire des choses,
19:42en fait.
19:42C'est ça qui me drive,
19:44c'est ça qui me fait lever
19:46tous les matins, quoi.
19:47Pouvoir faire des choses
19:48pour le bien,
19:49parce que le bien des gens...
19:50Moi, l'entreprise,
19:51c'est pour moi
19:51une communauté humaine.
19:52Avant d'être un truc
19:54qui gagne de l'argent,
19:55il faut gagner de l'argent,
19:56évidemment,
19:56parce que c'est la pérennité,
19:57c'est comme ça
19:57qu'on contribue
20:00à développer l'entreprise.
20:01Mais c'est d'abord
20:02et avant tout des gens,
20:03des talents.
20:04Et je tiens énormément
20:05à soigner cet aspect-là,
20:08les ressources humaines.
20:10Pour moi,
20:10c'est le truc numéro un,
20:11en fait,
20:12dans l'entreprise.
20:13C'est la qualité des gens
20:15qui va faire la qualité
20:16d'une entreprise.
20:17Dans votre cas,
20:18à vous,
20:18à partir du moment
20:19où vous rejoignez l'entreprise,
20:20est-ce que là aussi,
20:21on est sur 10 ans
20:22de transmission,
20:23de réflexion,
20:23avec potentiellement...
20:24Non, mais je suis rentrée
20:25il y a 33 ans.
20:25Je n'y pensais pas du tout.
20:26Oui.
20:27Déjà, il fallait que je gère
20:29ma propre arrivée.
20:30Oui, bien sûr.
20:30Et que je me rende légitime
20:32parce que j'avais un père
20:32qui ne lâchait pas.
20:33Donc, en fait,
20:35j'ai cohabité avec mon père
20:36pendant 20 ans.
20:36D'accord.
20:37Et donc,
20:37la transmission s'est faite
20:38sur ses 21 ans.
20:39Il était encore à la manœuvre.
20:40J'étais encore jeune.
20:41J'étais très contente
20:42d'évoluer dans son ombre.
20:44J'avais aussi ma famille
20:45et j'avais mes enfants.
20:47Et puis,
20:47quand il m'a dit
20:50« viens rejoindre moi »,
20:51il m'a dit
20:51« j'aurais préféré
20:52que tu sois un homme ».
20:53J'ai aimé pourquoi ?
20:54Parce qu'en fait,
20:55les hommes,
20:56il n'y a que le boulot.
21:00Toi,
21:01je ne critique pas.
21:03Oui,
21:03c'est ça,
21:04Philippe,
21:04c'est une autre génération.
21:05Mais ce n'est pas un problème.
21:06J'ai dit
21:06« mais tu sais,
21:07aujourd'hui,
21:07les femmes modernes,
21:08elles gèrent tout ».
21:09Bon,
21:09ce n'est pas toujours le cas,
21:10mais on essaye.
21:14Mais en même temps,
21:15il était impérément.
21:17Il m'a tendu
21:18l'échelle.
21:20Il a regardé.
21:20Il m'a dit
21:20« tu sais,
21:21je vais regarder
21:21comment tu montes.
21:22Si je me rends compte
21:23que j'ai fait erreur,
21:24c'est l'entreprise d'abord ».
21:26D'accord.
21:26Voilà.
21:28Bon,
21:28et puis,
21:29j'ai pris goût.
21:29J'ai pris goût au métier.
21:31J'ai appris par lui beaucoup.
21:33Il m'a mentoré.
21:34J'ai adoré travailler avec lui,
21:35finalement.
21:35Ça a été une très belle collaboration.
21:37Et puis,
21:37lui,
21:38il est mort au boulot,
21:39en fait.
21:39Vous savez,
21:40ça fait partie de ses patrons
21:40qui ne partent jamais à la retraite.
21:42D'accord.
21:43Donc,
21:43la transmission,
21:44finalement…
21:44Elle s'est faite.
21:45Il est mort sur scène.
21:48Mais est-ce que du coup,
21:49parce que derrière,
21:50il y a ce sujet
21:51de légitimité.
21:52Alors,
21:52en plus,
21:53du coup,
21:53sur le fait que vous soyez une femme,
21:55mais en plus,
21:55le fait de porter le même nom,
21:56est-ce que ça veut dire
21:57que quand on est la génération
21:58qui se voit transmettre l'entreprise,
22:01alors,
22:02consciemment ou inconsciemment,
22:03il y a ce besoin
22:04d'aller chercher
22:05et acquérir la légitimité
22:06à demain de diriger l'entreprise ?
22:08c'est pas facile.
22:08C'est pas parce que vous êtes héritier
22:09et que vous êtes le rechelon
22:10qu'on va vous faire des cadeaux.
22:12Au contraire.
22:13Au contraire.
22:13Moi,
22:14j'ai eu des gens qui m'ont dit
22:14« Moi,
22:15je ne te reconnais pas,
22:16je ne reconnais pas ton père,
22:17mais je ne te reconnais pas toi. »
22:18Ils me l'ont dit quand même.
22:20Ah bon ?
22:20Et pourquoi ?
22:22Non,
22:22non,
22:22j'ai dit
22:23« Tu vas voir,
22:24tu vas voir,
22:24on va discuter,
22:25tu vas voir comment je fais les choses. »
22:27Et après,
22:28on gagne la confiance des gens
22:30par le faire,
22:31par l'action,
22:32par ce qu'on fait,
22:32par la réalisation qu'on fait
22:33et le fait qu'on bâtit en fait.
22:36En fait,
22:37il y a deux atouts
22:37pour rebondir
22:39sur ce qui vient d'être dit.
22:41Le fait que l'entreprise familiale
22:42ne l'oublions pas,
22:44c'est un de ses atouts majeurs,
22:45enfin,
22:46deux atouts majeurs.
22:47La vision à long terme,
22:48on l'a déjà dit,
22:49et puis le fait d'être incarné.
22:51Et ça,
22:52quand moi,
22:53au niveau de Simone Pérel,
22:54là,
22:54je reprends ma casquette
22:56chef d'entreprise,
22:57j'ai passé la main
22:58à mon fils,
22:59moi aussi,
22:59ça a pris une dizaine d'années,
23:01on ne va pas raconter l'histoire,
23:02mais ce que j'ai ressenti,
23:05alors je ne me suis pas accroché,
23:06mais c'était une autre période,
23:08et surtout,
23:09c'est la grande fierté des salariés.
23:12Ça m'a beaucoup surpris,
23:13parce qu'ils avaient peur
23:14peut-être que l'entreprise
23:15soit vendue,
23:16un fonds d'investissement
23:18ou quelque chose comme ça.
23:19Et en fait,
23:20c'est quelque chose
23:21qui est très bien vécu,
23:25à condition,
23:26encore une fois,
23:27qui est l'envie,
23:28la compétence
23:29et la légitimité.
23:30Je répète ce que je disais tout à l'heure.
23:32Il avait lui-même
23:32beaucoup travaillé dans l'entreprise avant ?
23:34Alors, il avait travaillé à l'extérieur,
23:35il avait un de mes fils
23:38qui a repris,
23:40après tout un travail préparatoire
23:41avec les sept petits-enfants
23:43de la fondatrice
23:44dont je parlais tout à l'heure.
23:45Donc, pardon,
23:45je m'arrête une minute dessus,
23:47ça veut dire que les sept auraient pu
23:48avoir la possibilité de reprendre ?
23:49Ah, c'était ouvert.
23:50D'accord.
23:50Pour nous,
23:51c'était totalement ouvert
23:52pour les sept petits-enfants.
23:54Ma soeur et moi,
23:55heureusement,
23:55on était alignés,
23:56on était déjà membres
23:57de cette belle association,
23:58donc on avait appris des choses
23:59en matière de best practice,
24:01en matière de gouvernance familiale,
24:03et on avait dit aux sept,
24:05enfin,
24:05il y avait des écartages,
24:06bien entendu,
24:07importants,
24:07on leur avait dit,
24:09vos envies d'abord,
24:10voilà.
24:11Et s'il n'y a personne
24:11qui reprend,
24:12on s'organisera différent.
24:13Donc,
24:13on voulait surtout
24:14l'épanouissement personnel
24:16de nos enfants.
24:17L'entreprise n'était pas
24:19forcément la direction
24:20où aller.
24:22Donc,
24:22pour certains d'entre eux,
24:23je fais court,
24:26leur univers professionnel
24:28était tout à fait ailleurs,
24:29et à ce moment-là,
24:30on les a formés
24:31à ce qu'on discutait
24:32juste avant,
24:32c'est-à-dire ce qu'on appelle
24:33chez nous,
24:34devenir un actionnaire responsable.
24:37Voilà.
24:37Et après,
24:38d'autres,
24:39on dit,
24:39oui,
24:39j'ai un intérêt pour l'entreprise,
24:41et puis ça peut évoluer
24:41avec le temps.
24:42Donc,
24:42c'est pour ça
24:43qu'il faut du temps long
24:43dans cette transmission.
24:45Et ce que je voulais ajouter
24:46là-dessus,
24:46c'est que cet engagement,
24:50et ma voisine insistait
24:51beaucoup sur la légitimité,
24:53effectivement,
24:54je l'ai dit dès le départ,
24:55parce qu'être une entreprise
24:57incarnée,
24:58c'est extrêmement important
24:59pour les salariés,
25:00parce qu'on vit dans un monde,
25:02et on le sait encore plus
25:03aujourd'hui,
25:03de plus en plus instable,
25:05et que quand votre actionnaire
25:06il est à Chicago
25:07ou à Singapour
25:08et que c'est un fonds
25:09d'investissement,
25:10j'ai rien contre
25:10les fonds d'investissement,
25:11il y en a des qui sont utiles,
25:14d'autres peut-être un peu moins,
25:16mais par rapport à ce qu'est
25:17une entreprise familiale,
25:19évidemment,
25:19ça peut poser un certain nombre
25:21de difficultés.
25:22Et la deuxième chose
25:23que je voudrais dire,
25:24et qui est l'erreur peut-être
25:26de certains dirigeants,
25:27c'est qu'il ne faut pas tout regarder
25:28par la fiscalité.
25:29Parce que la fiscalité
25:30est un moyen,
25:31ce n'est pas le but.
25:33On parlait du trade
25:34très rapidement,
25:35on pourrait faire un débat
25:36que là-dessus,
25:37ce n'est pas l'objet aujourd'hui,
25:39mais je veux dire,
25:39une dame un jour
25:40dans une réunion
25:41me dit,
25:42moi j'ai terminé,
25:43j'avais cinq enfants,
25:44j'ai donné 20% à chacun,
25:45j'ai terminé.
25:46Je lui ai répondu,
25:46madame,
25:47vous n'avez pas commencé.
25:49Vous n'avez pas commencé.
25:50La transmission du capital
25:51est finalement plus simple
25:52que la transmission
25:53de la gouvernance.
25:54Voilà, oui, ça.
25:55Mais elle vit dans les cinq
25:56va prendre
25:58ou peut-être diriger
25:59un jour l'entreprise.
26:00Donc la transmission du capital
26:01est plus simple,
26:02comme vous le dites,
26:03mais finalement,
26:04elle ne résout pas
26:05les sujets de gouvernance.
26:06Il faut aller plus loin.
26:07Elle doit refléter aussi
26:08quand même
26:09la position de chacun
26:10parce que c'est vrai
26:11que quand vous avez
26:12un enfant repreneur
26:13qui a exactement
26:14la même détention du capital
26:15que ses frères et sœurs,
26:16ça peut aussi être
26:16une source de friction.
26:18Oui, ça dépend.
26:19Il y a tous les scénarios.
26:19Il faut bien poser les choses.
26:22En tout cas, moi,
26:22ce que j'entends
26:23et le point que je voulais souligner
26:24par rapport à la légitimité,
26:26c'est qu'il faut aussi
26:27laisser un espace de liberté
26:30aux générations
26:30qui reprennent.
26:31Et ce qu'on voit
26:32de plus en plus souvent,
26:33c'est votre parcours,
26:34c'est le fait que les enfants
26:35ont aussi une expérience
26:36à l'extérieur
26:38qui aussi leur donne
26:40d'autres armes,
26:41d'autres visions
26:41qui confortent leur choix.
26:43Ça, c'est très important.
26:44Vous avez fait le choix
26:45de revenir.
26:46Ça ne s'est pas imposé
26:48à vous.
26:48Et votre père
26:50a fait le choix aussi
26:51de vous re-solliciter
26:52quelque part.
26:53Et ça,
26:54ça assoit la légitimité.
26:55C'est évident.
26:56Marie-Hale-Cat,
26:57vous vouliez réagir aussi
26:57sur la réaction des salariés ?
26:59Effectivement.
27:00Et quand j'embauche,
27:01les gens,
27:02ils me disent
27:02pourquoi vous venez chez nous ?
27:03Parce que vous êtes familiale.
27:05Parce qu'en fait,
27:05ça rassure.
27:06Quand il y a
27:07une continuité familiale,
27:08on sent que la stratégie
27:11est pensée
27:11dans le long terme.
27:12On ne fait pas
27:12des rapports au trimestre.
27:14Bon, nous,
27:14on n'est pas côté non plus.
27:16mais il y a vraiment
27:17cet aspect-là
27:18qui compte beaucoup
27:19et qui rassure les gens
27:20finalement.
27:20Aujourd'hui,
27:21la légitimité,
27:22elle est là.
27:23Les gens s'inquiètent
27:23quand je vais partir maintenant.
27:25D'accord.
27:26Il va falloir les rassurer
27:26sur la génération du monde.
27:28C'est une force,
27:29c'est une force
27:30d'être entreprise familiale.
27:31C'est évident.
27:33C'est les plus...
27:34Oui, oui,
27:35c'est important.
27:36Il me reste quelques secondes.
27:3770% du PIB français
27:39est généré
27:40par les entreprises familiales.
27:42D'accord.
27:42Et des emplois.
27:42Ça, c'est des études académiques.
27:44On a des partenariats
27:45au FBN
27:46et 70%, 69%,
27:48des emplois
27:49sont générés
27:49par les entreprises familiales.
27:50Oui, oui.
27:51C'est nous qui embauchons.
27:53Voilà,
27:53et ça,
27:54on ne le dit pas assez.
27:54Donc, finalement,
27:55ça répond à la question
27:55peut-on transmettre
27:56l'entreprise
27:57sans la fragiliser quelque part ?
27:58Quand on a enclenché
27:59cette logique
28:00de transmission familiale,
28:01au contraire,
28:02ça renforce l'entreprise.
28:03Ça peut la renforcer.
28:03Mais il faut faire le bon choix.
28:05Et le bon choix,
28:06c'est jamais facile.
28:07Marie Damorette,
28:07vous vouliez intervenir ?
28:07Et pour compléter,
28:08le bon choix nécessite
28:09beaucoup de dialogue.
28:10En fait,
28:11tout ce qu'on vient de dire,
28:12ce qui est essentiel,
28:13c'est d'écouter
28:14les avis
28:15et les positions de chacun
28:16de toutes les générations
28:18et ne pas oublier les salariés.
28:19Ça, je suis d'accord avec vous.
28:20C'est aussi important
28:21de comprendre
28:22comment fonctionne l'entreprise
28:23pour bien s'intégrer
28:24au niveau de la gouvernance aussi.
28:25Donc, le dialogue,
28:26c'est le prérequis.
28:28Et ensuite,
28:28effectivement,
28:29la mécanique,
28:29elle déroule.
28:31Mais elle prend du temps.
28:33Et la fondation actionnaire
28:34pour transmettre
28:35des valeurs
28:36d'un capitalisme familial
28:38au service de l'humain
28:38et pas seulement
28:39au service de l'économie.
28:41Merci à tous les trois.
28:42Merci Muriel Akat,
28:43présidente de Prova.
28:43Merci Philippe Grotner,
28:45président du FBN France,
28:46mais aussi président d'honneur
28:47de Simone Perel.
28:48Et merci Marie Damorette,
28:50responsable de l'ingénierie patrimoniale
28:51de Neuflis OBC.
28:52Merci à tous les trois.
28:53Merci Nicolas.
28:54Merci Nicolas.
28:54Et merci à vous
28:55de nous avoir suivis.
28:56Je vous dis à très vite
28:56sur Bsmart For Change.