- il y a 1 semaine
Dans cette vidéo, Philip Marris présente les différentes concepts développés par Eliyahu Goldratt.
Eliyahu Goldratt est surtout connu pour son roman à succès "Le But" qui présente les bases de la Théorie des Contraintes (TOC) appliqué à un environnement de production. Ce livre est un bestseller mondial vendu à plus de 11 millions d'exemplaires en plus de 30 langues.
Cependant son travail couvre de nombreux autres sujets.
00:00 Introduction
02:23 Production : le Tambour Tampon Corde
03:53 Projets : la Chaîne Critique
05:28 Supply Chain
06:22 Marketing et Ventes
07:40 Throughput Account : le contrôle de gestion
09:15 La Théorie des Contraintes dans les services
10:43 La pensée logique : les LTP
13:25 Conclusion
Eliyahu Goldratt est surtout connu pour son roman à succès "Le But" qui présente les bases de la Théorie des Contraintes (TOC) appliqué à un environnement de production. Ce livre est un bestseller mondial vendu à plus de 11 millions d'exemplaires en plus de 30 langues.
Cependant son travail couvre de nombreux autres sujets.
00:00 Introduction
02:23 Production : le Tambour Tampon Corde
03:53 Projets : la Chaîne Critique
05:28 Supply Chain
06:22 Marketing et Ventes
07:40 Throughput Account : le contrôle de gestion
09:15 La Théorie des Contraintes dans les services
10:43 La pensée logique : les LTP
13:25 Conclusion
Catégorie
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ÉducationTranscription
00:00La théorie des contraintes
00:30Donc si je regarde la première partie de ces idées, la théorie des contraintes, elle consiste en quoi ?
00:38C'est une idée à la base qui est que les capacités dans les organisations ne sont pas équitablement distribuées.
00:43Une ressource quelque part a tiré la courte paille et a moins de capacités que les autres.
00:47C'est donc elle qui est la contrainte du système.
00:50Il faut l'identifier et piloter la performance globale à partir de cette ressource-là.
00:56Et on a une logique duale, c'est-à-dire des règles différentes, que ce soit une contrainte ou une non-contrainte,
01:01car justement on ne va pas chercher à exploiter à fond localement des non-contraintes,
01:07sinon ça va péjorer la performance globale du système.
01:09Il y a donc quelque chose qui s'appelle les « five focusing steps »,
01:12ou les cinq étapes d'amélioration continue de la théorie des contraintes,
01:15pour lesquelles vous trouverez d'autres vidéos à ce sujet qui détaillent celle-ci.
01:18et elles cherchent à identifier la contrainte, mieux l'utiliser jusqu'à ce qu'une autre apparaisse, etc.
01:23C'est un système itératif.
01:25Ensuite, dans cette théorie des contraintes, il y a quelque chose qui est caché,
01:28parce que pas dans le nom du tout,
01:30qui est la manière de gérer la variabilité et les incertitudes dans tout système,
01:36qui sont pourtant là et depuis le départ dans la théorie des contraintes.
01:40Et on parle d'instaurer et de gérer des buffers ou des tampons de protection,
01:45qui peuvent avoir différents formats ou formes, en temps, en capacité, en unité, etc.
01:50Et c'est tout à fait fondamental,
01:52parce que c'est comme ça qu'on arrive à avoir des systèmes extrêmement robustes qui sont construits.
01:56Et enfin, dernier élément aussi très important pour moi de la théorie des contraintes,
02:01c'est qu'on cherche à augmenter la performance d'un système sur le court et les moyens et long termes,
02:06en augmentant les ventes plutôt qu'en réduisant les dépenses et les coûts.
02:12Et c'est en cela que je pense que le Lean et la théorie des contraintes sont très complémentaires l'un et l'autre,
02:16parce qu'ils agissent sur des éléments différents de la performance globale.
02:20Voilà, je vais maintenant décrire les différents éléments de cette théorie des contraintes
02:25quand ils sont appliqués au projet, à la production, etc.
02:28Donc la théorie des contraintes, historiquement, a été appliquée dans un premier temps à la production, à l'usine, etc.
02:35Et c'est la partie la plus connue de la théorie des contraintes du fait du livre Le But, The Goal,
02:42qui est sous la forme de roman, un des livres les plus vendus au monde,
02:46à bientôt 8 millions d'exemplaires, plus de 32 langues, etc.,
02:49qui décrit comment on met en place la théorie des contraintes appliquée à une usine.
02:55Donc c'est bien sûr à base de l'importance des contraintes
02:57qu'on va focaliser les actions sur ces contraintes pour améliorer la performance du système.
03:01Et on a un système de pilotage du flux appelé DBR Drum Buffer Rope,
03:08ou tambour-tampon-corde, qui est décrit dans le roman,
03:13et qui permet d'obtenir la performance en fonction de ce constat d'existence de coulo.
03:19Il y a une autre variante qui s'appelle le Simplified Drum Buffer Rope,
03:25qui est apparu plus tard, qui est une variante de ce système.
03:31On met en place bien sûr les 5 focusing steps,
03:34ou les 5 étapes d'amélioration continue pour trouver la contrainte, l'améliorer, et ainsi de suite.
03:38Et cette partie-là est celle qui est la plus connue de tout ce qui se passe dans la théorie des contraintes,
03:44parce que cet ovni littéraire qu'est le but, avec beaucoup de gens, savent qu'il y a cette partie-là.
03:51Mais un peu plus tard, quelques années plus tard,
03:54Elie Goldrath s'est intéressé au monde des projets,
03:56et a développé quelque chose qui s'appelle le management de projets par la chaîne critique,
04:00qui lui aussi est de plus en plus utilisé de par le monde,
04:05et par de l'idée que, à nouveau, la somme des optimums locaux n'est pas l'optimum global,
04:11c'est-à-dire que ça ne sert à rien de protéger les tâches individuellement d'un projet.
04:15Il faut protéger le projet dans son ensemble, et pas les tâches.
04:19Ça ne sert à rien si on protège les tâches,
04:21et donc on a un gros buffer ou tampon qui protège l'exécution d'un projet,
04:26de toutes les incertitudes qui sont très présentes, bien sûr, dans un monde de projets.
04:32Et on pilote l'exécution à travers une fever chart,
04:36personne n'a trouvé une traduction française de celle-ci,
04:39dans laquelle on voit à quel point on consomme la protection de tampons qu'on a mis en place, ou pas.
04:45Et c'est ainsi qu'on arrive à piloter et réagir dans l'exécution d'un projet.
04:50Il y a autre chose qui est qu'on va essayer d'éviter le mauvais multitâche,
04:54qui est très fréquemment observé dans le monde des projets.
04:58Et on va réduire ou limiter la quantité de projets en cours simultanément dans un portefeuille de projets,
05:06parce que si on ne fait pas ça, on arrive à des très mauvaises performances,
05:09beaucoup de multitâches, manque de visibilité, et ainsi de suite.
05:13Donc pour trouver du flux dans un portefeuille de projets,
05:17on limite le nombre d'encours,
05:19et bien sûr, on trouve la contrainte de capacité dans le système.
05:22Et c'est comme ça qu'on a de la bonne performance.
05:25Le troisième élément est la supply chain, le pilotage de la supply chain,
05:29avec un cousin proche qui s'inspire beaucoup de la théorie des contraintes,
05:35qui s'appelle le DDMRP, Demand Driven MOP,
05:39Demand Driven Material Requirements Planning.
05:42Mais dans la théorie des contraintes, avant l'existence du DDMRP,
05:45il y avait quelque chose qui était basé sur le recomplètement périodique
05:48et à fréquence élevée des stocks dans une chaîne de distribution,
05:53avec des stocks plutôt centralisés que décentralisés,
05:56pour mutualiser les variabilités et des tampons dynamiques,
06:02c'est-à-dire qu'on ne va pas avoir le même système de protection
06:05entre la haute saison et la basse saison, par exemple,
06:09un des points qui a été fortement développé dans le DDMRP, n'est-ce pas,
06:13où on a des buffers dynamiques qui s'adaptent en fonction de la situation.
06:17Voilà.
06:18Donc, le troisième élément, c'est la théorie des contraintes appliquées au marketing et aux ventes.
06:25Une remarque que je trouve fascinante, elle est liée à O'Goldrath,
06:28qui est qu'avant de se plaindre de ne pas avoir assez de demandes pour ces produits,
06:32d'être en sous-charge, il faut peut-être se poser la question,
06:36est-ce que votre marketing et vos ventes sont à la hauteur,
06:39est-ce que votre marketing est suffisamment puissant pour que les gens vous appellent pour acheter vos produits ?
06:44Effectivement, je trouve que dans nos expériences avec les entreprises en business to business,
06:48souvent, avant de se plaindre de ne pas avoir suffisamment de demandes,
06:52il faut voir si le marketing est à la hauteur.
06:55Bien.
06:56Donc, dans ce domaine-là, il y a quelque chose qu'on appelle l'offre mafieuse ou non-refusable,
07:01un-refusable,
07:02qui est donc une offre très puissante que le marché va facilement accepter parce que très bien construite.
07:07et le développement de ces compétences de VEDGE,
07:11d'un avantage concurrentiel fort qu'on va construire et entretenir,
07:16et d'autres éléments encore du genre,
07:18s'il y a une contrainte de capacité dans votre dispositif de vente,
07:21il est où ?
07:22C'est quel sous-ensemble dans votre département des ventes qui est la contrainte de capacité ?
07:27Comment mieux l'exploiter, etc.
07:29Et des éléments sur les mix-produits
07:31qui sont liés à l'élément suivant que je vais décrire sur le floppy accounting.
07:36Donc, le floppy accounting,
07:40cet élément-là a comme particularité d'être transverse,
07:44il concerne à la fois de la production des projets et de la supply chain,
07:47puisque c'est comment on prend des décisions à base d'informations financières,
07:52disons que c'est plutôt du contrôle de gestion,
07:54que d'ailleurs c'est dangereux, c'est dommage de l'avoir appelé
07:56floppy accounting ou système de comptabilité,
07:58car ce n'est pas de la comptabilité,
08:00c'est un système pour vous aider à prendre des décisions à base d'euros.
08:06Et on y trouve des indicateurs qui s'appellent le throughput inventory and operating expense,
08:12trois différents indicateurs,
08:14qui sont en fin de compte des reformulations d'indicateurs financiers bien connus,
08:18mais qui sont faciles à comprendre et à décliner et à utiliser à tous les niveaux,
08:23qu'on soit un team leader dans une usine ou un vendeur ailleurs dans le système,
08:31pour essayer de maintenir au temps que possible la cohérence entre sa décision locale
08:35et la performance sur l'ensemble du dispositif.
08:38Et enfin, il y a quelque chose de particulièrement important sur le mix-produit,
08:45choisir ses produits selon la contribution au throughput d'un produit par rapport à un autre
08:50et la consommation qu'elle fait de la ressource critique, le constraint unit.
08:55Et je pourrais continuer là-dessus, puisqu'il y a des choses qui s'appellent le dollar days,
08:59et ainsi de suite.
09:00Donc ce pavé-là, throughput accounting, non historique,
09:04throughput based decision making, un autre nom,
09:07et plus récemment encore throughput economics,
09:08excusez-moi, ça ne me vient pas de moi,
09:10mais il y a plusieurs noms possibles pour cette partie-là des choses.
09:13Je terminerai avec un sujet qui est rarement présenté dans la théorie des contraintes,
09:18mais qui nous tient à cœur, la théorie des contraintes appliquées aux services,
09:23puisque par exemple, c'est le genre de choses que nous avons déployées dans les entreprises
09:27comme les restaurants McDonald's.
09:30Et la particularité ici, c'est toujours la même logique, n'est-ce pas ?
09:34Mais c'est qu'on veut éviter d'avoir des contraintes de capacité structurelles hard,
09:38parce qu'une contrainte de capacité, ça génère tout de suite une file d'attente.
09:42La file d'attente, ça va faire attendre les clients,
09:43et sans attendre les clients, on va les perdre.
09:45Donc, il n'est pas question d'avoir une contrainte de capacité interne dans un restaurant, par exemple.
09:50Il faut avoir une excellente capacité pour s'assurer que le client n'attende pas.
09:55Et la théorie des contraintes existe quand même,
09:57puisque cette demande moyenne, elle est ce qu'elle est,
10:00mais il y aura toujours des pics de demande,
10:02et dans ces pics de demande, il y a bien trop de travail par rapport à la capacité installée,
10:06même si on en a mis un peu plus pour être en excellente capacité.
10:09Et à ce moment-là, il y a une contrainte qui apparaît momentanément,
10:12et c'est elle qu'on doit utiliser comme point de contrôle des flux pour maintenir le contrôle du système.
10:18Et ça, c'était un premier point.
10:20Le deuxième, c'est que dans ce monde des services, assez souvent,
10:23on est confronté à des situations où le service offert est un mélange de répétitivité et de personnalisation.
10:30Donc, on est parfois à la frontière entre les solutions d'opération répétitive,
10:37de production et de gestion de projet de chaîne critique.
10:41Je vais maintenant décrire l'autre élément des idées télé-coldratt,
10:45la pensée logique, comme je l'ai appelée.
10:47Et dans ce domaine, probablement, c'est un point de vue assez personnel,
10:50car la plupart des gens intègrent ce que je vais vous dire dans la partie théorie des contraintes.
10:56Moi, je l'ai mis à part parce que, tout simplement, il n'y a pas de contraintes dans ces idées.
11:00Et je pense que ça prête à confusion que d'appeler tout ça de la théorie des contraintes,
11:03mais il n'y a des contraintes nulle part.
11:04Donc, cette pensée logique, très importante dans l'esprit d'Elia O'Goldratt,
11:09puisqu'une de ses passions, qu'il a beaucoup développées dans les dernières années de sa vie,
11:14c'était « to teach the world to think », apprendre au monde à mieux réfléchir,
11:18en tout cas à réfléchir plus logiquement.
11:20Je vous rappelle que c'était un physicien qui aimait beaucoup le principe de logique.
11:26C'est appelé de deux manières différentes, soit les « thinking processes »,
11:32soit les « logical thinking processes »,
11:33et je vais vous décrire les différents éléments qui entrent dans ce domaine.
11:38Vous m'excuserez par avance sur le fait que presque tout est en anglais et pas traduit,
11:43mais c'est tout simplement parce qu'aujourd'hui, il y a encore peu de traductions acceptées en français des termes qui suivent.
11:49Donc, on a, je commence, le « goal tree » ou l'arbre du but, qui est un élément clé,
11:55qui est pour moi quelque chose de puissant, puisqu'il permet de compléter ou de combler les lacunes de choses comme des « vision statements », etc.
12:03C'est si le but de votre organisation, de votre entreprise est celui-ci,
12:06c'est quoi les conditions nécessaires pour l'atteindre ?
12:08Et tout ceci fait de manière extrêmement logique.
12:12Et c'est donc quelque chose qui permet d'aligner une organisation facilement sur comment atteindre son but.
12:19« Goal tree » est complété par « The current reality tree »,
12:23qui est un système qui permet de décrire l'état des choses aujourd'hui.
12:26« The future reality tree », à quoi je veux que le système ressemble dans le futur.
12:31« The conflict cloud », qui est un système qui permet de trouver des solutions gagnants-gagnants au conflit,
12:37plutôt que d'aller vers des compromis qui ne donneront pas des performances satisfaisantes.
12:43Et puis, les mêmes sujets peuvent aussi se retrouver sous un autre intitulé « The strategy and tactics trees ».
12:51C'est la même idée.
12:52Il y a des boîtes pour atteindre telle boîte de stratégie, il faut mettre en œuvre telle et telle tactique, etc.
12:57C'est les mêmes idées que vous retrouverez dedans.
12:59Et vous trouverez également d'autres points de vue importants, comme les « categories of legitimate reservation »,
13:06qui sont tout simplement des règles préconisées par Ligolrat pour être sûr qu'on est clair et logique dans son expression,
13:13jusqu'à la construction même d'une phrase, pour être sûr qu'on reste très clair et logique dans ses expressions.
13:22Et je pourrais continuer dans ce domaine pendant longtemps, car il y a beaucoup d'autres éléments.
13:27Je vais juste en citer quelques-uns des principaux.
13:29Les six piliers de la théorie des contraintes, auxquels Ligolrat tenait beaucoup.
13:36La matrice du changement, ou « change matrix », les six questions de technologie, le processus d'innovation.
13:44Et je pourrais continuer comme ça pendant longtemps.
13:46Si vous regardez nos autres vidéos, vous verrez plein de vidéos sur les différents sujets de la théorie des contraintes.
13:51Bonne journée. Merci.
13:52Sous-titrage Société Radio-Canada
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