- il y a 4 mois
Vendredi 26 septembre 2025, retrouvez Yamina Moukah (fondatrice, YAM (Your aspirations matter)), Anne Kieffer (Responsable partenariat, Observatoire B2V des Mémoires) et Fabrice Coudray (Directeur Executive Search, Robert Half France) dans SMART JOB, une émission présentée par Arnaud Ardoin.
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00:00Bonjour à tous, ravi de vous retrouver dans SmartJob, votre rendez-vous emploi RH Management,
00:12débat, analyse, expertise et vos rubriques habituelles évidemment.
00:15Bien dans son job, on parle d'un sujet qui est passionnant, la mémoire organisationnelle.
00:21Qu'est-ce que c'est ? Anne Kieffer va tout nous expliquer dans quelques instants.
00:24Elle est responsable partenariat observatoire B2V, des mémoires justement.
00:30On va faire le point avec elle sur son engagement et j'allais dire cette passion, elle est notre invitée.
00:35Le Cercle RH accompagné comme chaque semaine avec Caroline de Seineville, on s'intéressera au nouveau profil de leader.
00:43Leader qui veut dire manager. Qui sont-ils ? Quelles sont les qualités qu'ils doivent avoir, développer ?
00:49On en parlera avec nos invités Fabrice Coudray qui porte justement une étude,
00:54qui est le directeur exécutif search chez Robert Half, avec une étude passionnante justement sur ce profil,
00:58ce portrait robot du leader. Et puis Yamina Bouka, CEO de Yam Partner et Caroline de Seineville,
01:04évidemment qui sera à mes côtés. Voilà le programme. Tout de suite, c'est bien dans son job.
01:08Bien dans son job pour parler d'un sujet dont on n'a jamais parlé dans Smart Job, la mémoire organisationnelle,
01:27c'est-à-dire tout ce que porte en mémoire une entreprise, une organisation.
01:30On en parle avec vous Anne Kieffer, ravie de vous accueillir, responsable partenariat observatoire B2V des mémoires.
01:38Vous êtes une experte, une passionnée de ce sujet.
01:41On va parler de la formation de Dauphine qui va démarrer le 9 décembre prochain parce qu'on accompagne et on forme.
01:47D'abord un petit mot quand même presque philosophique, pour ne pas dire presque ésotérique, sur la mémoire organisationnelle.
01:53Qu'est-ce que c'est exactement ?
01:55Alors bonjour, merci de cette invitation.
01:58Effectivement, c'est bien démarrer par un petit peu de philosophie parce que ce n'est pas qu'un objet matériel, c'est avant tout une posture.
02:05Et je dirais que la mémoire d'une entreprise, c'est comme un corps, une entreprise qui n'a pas de mémoire, c'est comme un corps sans âme, sans esprit.
02:11C'est-à-dire que la mémoire, c'est ce qui forge l'identité de l'entreprise, l'identité individuelle, collective,
02:17et qui est une encre finalement pour gouverner, pour piloter sa stratégie.
02:22Et qui est aussi un gouvernail.
02:24Ça veut dire aussi, quand on met bout à bout toutes ces petits cailloux, c'est l'expert qui a le savoir-faire de la main, c'est une machine,
02:34c'est tout ça réuni, la mémoire d'une entreprise.
02:36Tout à fait.
02:37Déjà, rappelons quand même que dans la tête des gens, quand on parle de mémoire d'entreprise, on pense au bloc matériel, on pense archive.
02:43Donc c'est des documents bien rangés, à la cave et au grenier, qui prennent la poussière, qu'on sort quand il y a un anniversaire,
02:49mais c'est important, parce que ça...
02:50Ou quand le commissaire compte.
02:51Ou quand le commissaire compte bien.
02:52Et qui sont des très belles productions, qui servent aujourd'hui à inspirer aussi bien les créateurs, générer l'innovation, etc.
02:58Donc ça, ça fonctionne plutôt bien.
03:00Toutes les boîtes n'ont pas de direction d'archives, mais c'est quand même intéressant.
03:03En revanche, quand on parle de mémoire organisationnelle, là, effectivement, c'est nouveau.
03:07C'est plutôt impalpable, parce que c'est ce que tout le monde a dans sa tête.
03:10C'est-à-dire un salarié qui travaille sur une expertise, sur un geste, un retraité qui va partir à la retraite et qui n'a rien transmis.
03:17Donc là, on est au cœur des enjeux, parce que c'est extrêmement grave.
03:20On a un nombre d'exemples, et pas que dans le luxe, où il y a des savoir-faire minutieux,
03:25mais dans plein d'entreprises, ça peut être dans le conseil aussi,
03:27où il y a un salarié qui part avec tout dans sa tête et ses cartons,
03:31et on se retrouve avec un jeune qui arrive et qui va devoir réinventer tout.
03:34Et là, il faut reformer, ça coûte du temps, ça coûte de l'argent.
03:37Donc je dirais que cette mémoire-là qu'on perd, elle a un coût.
03:40C'est ce que j'appelle le coût de l'oubli.
03:41Mais ce qui est intéressant dans votre démarche, c'est qu'au-delà de l'analyse,
03:43qu'on commence à bien sentir, vous la conceptualisez,
03:47et vous l'identifiez, et vous faites de la formation.
03:50Il y a une formation à Dauphine.
03:51D'abord, qui vient dans cette formation, et quel est l'objectif de cette formation ?
03:56Alors ce qui est intéressant, quand on a lancé cette formation l'année dernière,
03:59c'était en effet la première formation en France,
04:02portée par une grande université, avec une approche à 360,
04:05qui même pour eux étaient complexes,
04:08parce qu'on s'est dit, ça touche aux frontières du marketing,
04:10de la communication, des RH, de l'innovation, la prospective, du management.
04:15Qu'est-ce qu'on fait ?
04:16Et on a construit ce certificat à plusieurs mains, tous ensemble,
04:19en disant, c'est cinq blocs en fait sur six mois,
04:22deux dispositifs où on explique que la mémoire est un asset stratégique,
04:28un levier de performance, d'innovation,
04:30et on donne des exemples et une boîte à outils pratico-pratiques,
04:33de comment la piloter, comment la mettre en place.
04:37Et le profil, oui, pour répondre à la question,
04:39on a eu à la promo l'année dernière, c'était intéressant, des grands groupes,
04:43profil RH, profil consultant, profil d'IRCOM,
04:47donc en fait on se rend compte, et ça a passionné tout le monde,
04:50et le bilan de cette formation, c'est qu'ils avaient tous envie de ne plus se quitter,
04:54donc il faut vous dire que la passion que j'ai, moi,
04:56elle est aussi dans la tête de ces gens-là,
04:58et ils ont dit, il faut qu'on crée une communauté de pratiques, Dauphine,
05:01en fait, voilà, c'est des communautés de leaders et de pratiques,
05:04c'est pas une personne, il n'y a pas de chief memory officer.
05:07Et du Rex qui va permettre de dire, moi j'ai fait comme ça, moi j'ai fait comme ça,
05:10ce qui est quand même passionnant, c'est que, on parle de l'invisible là,
05:14on parle de choses qui ne sont jamais prononcées,
05:15qui sont dans le cerveau de quelqu'un,
05:17et l'idée c'est d'aller le chercher, tout ça,
05:19donc ça veut dire que la RH doit quand même conceptualiser,
05:22trouver des process pour faire asseoir le bon technicien,
05:25faire asseoir le consultant, c'est bien de ça dont il est question.
05:28C'est en partie de ça dont il est question,
05:31donc c'est des collectes, en fait, nous on appelle ça des collectes de mémoire.
05:34On plug le cerveau.
05:35Exactement, on siphonne le savoir-faire et le savoir-être,
05:39parce qu'il n'y a pas que le savoir-faire, il y a le savoir-être,
05:41et en fait, on se rend compte que cette mémoire immatérielle,
05:44elle est dans la tête des gens,
05:45et le meilleur outil aujourd'hui, c'est de faire des collectes de récits de vie,
05:48de récits de carrière, de mémoire orale,
05:50et on accouche.
05:51On accouche, on a une méthodologie scientifique,
05:54parce que nous, à l'Observatoire, je le rappelle,
05:55on est quand même un objet scientifique,
05:57piloté avec des neuroscientifiques, des historiens, des médecins, etc.
06:02Et derrière, toute cette collecte, cette matière,
06:05on la structure pour qu'un RH soit capable de monter des process de formation
06:08quand il y a du onboarding,
06:10et quand un jeune arrivant arrive,
06:11parce que c'est très important d'engager les jeunes générations sur la mémoire.
06:14Parce qu'on se rend compte qu'un jeune,
06:15il n'a pas forcément envie ni conscience,
06:17avec les temps courts des jeunes et le temps long qu'inspire la mémoire,
06:20d'aller se plonger dans des récits, dans le passé,
06:23en pensant que ce n'est pas créatif.
06:25C'est un tort.
06:26Et c'est un tort.
06:26Juste avant de nous quitter, sous forme vidéo, sous forme de livre,
06:29parce qu'il y a aussi l'intérêt pour ceux qui sont dans l'entreprise
06:31de s'emparer d'un ouvrage qui raconte,
06:34quand l'entreprise a une grande histoire,
06:36mais de raconter l'histoire de ses hommes.
06:38Non ?
06:38Alors, il y a plusieurs outils.
06:40Il y a un outil qui est plus moderne,
06:41qui marche bien et qui n'est pas que du livre,
06:43par exemple les podcasts.
06:44On peut faire des podcasts.
06:46On peut créer aussi des bibliothèques par des jets.
06:50En fait, j'ai un exemple d'un partenaire qui fait ça.
06:53Donc, on a un portail intranet dans l'entreprise
06:55et tous les experts métiers peuvent aller chercher l'actif mémoriel
06:58qui correspond à leur métier pour venir les inspirer, les nourrir
07:02et qu'ils en deviennent des ambassadeurs.
07:03Parce que ce n'est pas une approche top-down, la mémoire.
07:05C'est vraiment une approche d'appropriation.
07:08360 et qui doit circuler et qui est une affaire d'individus.
07:12Et nous, ce qu'on porte, c'est cet élan.
07:14Voilà, d'éveil des consciences et d'importation.
07:16Et cette passion.
07:17Merci Anne Kieffer d'être venue nous rendre visite.
07:19Le temps passe trop vite.
07:20Responsable partenariat observatoire B2V de mémoire,
07:23une formation dauphine et puis un vrai travail aussi
07:26autour de la réappropriation des savoirs
07:29pour que l'entreprise continue à se développer et à vivre.
07:32Merci à vous Anne d'être venue.
07:33Et vous reviendrez nous parler de ce sujet, évidemment,
07:36qui est passionnant.
07:38On tourne une page, c'est le cercle RH.
07:39Le cercle RH qui va s'intéresser aux nouveaux profils de leaders.
07:46Qui sont-ils ?
07:46Que doivent-ils acquérir le leader du XXIe siècle ?
07:50C'est-à-dire le manager.
07:51On en parle avec mes invités et avec Caroline de Senneville.
07:53Le cercle RH, notre débat, le débat de Smart Job,
08:09pour parler du sujet central, les managers, les dirigeants, les leaders.
08:14Quel nouveau profil de leader dans ce contexte très particulier,
08:18dans cette économie incertaine,
08:20avec des salariés qui changent, qui évoluent,
08:23qui sont peut-être parfois plus exigeants.
08:25On en parle avec mes invités.
08:27Yamina Mouka, je suis ravi de vous retrouver sur le plateau.
08:29Vous êtes la CEO de Yam Partners.
08:32Alors, vous avez changé, peut-être reconceptualisé votre entreprise.
08:37Your aspirations matter.
08:39C'est quoi ?
08:39Ça dit tout, les attentes de chacun.
08:44Et qui va coller d'ailleurs au débat du moment.
08:47À vos côtés, Fabrice Coudray.
08:49Bonjour Fabrice.
08:49Bonjour.
08:50Très heureux de vous accueillir.
08:52Vous avez sous le bras cette étude, Robert Half,
08:54justement avec beaucoup de chiffres, avec le portrait robot,
08:57la manière dont on imagine,
08:59et dont d'ailleurs va ressembler le manager et le dirigeant leader en 2035.
09:04D'après-demain.
09:05D'après-demain, c'est-à-dire effectivement,
09:07directeur exécutif search justement chez Robert Half et Caroline de Seineville.
09:10Vous êtes journaliste décideur RH,
09:12avec un numéro décideur RH justement sur le bon équilibre face à l'incertitude,
09:17c'est-à-dire dans un climat où l'incertitude est forte
09:20et ça demande quelques qualités.
09:22C'est comme un navigateur en fait, Caroline.
09:23Quelques mots quand même sur justement ce contexte et sur la thématique de ce débat.
09:27C'est ce que vous avez évoqué Arnaud,
09:28le contexte actuel est compliqué, crise politique, géopolitique, climatique,
09:32arrivée des IA génératifs,
09:35tout ça, ça pousse les entreprises à s'adapter sur tous les plans.
09:38Le leadership, les leaders exécutifs vont devoir eux aussi se transformer
09:43et pour que les dirigeants puissent transformer leurs organisations,
09:47ils vont devoir réinventer leur modèle d'affaires
09:49et sortir des plans de transformation traditionnels
09:52qui sont conçus par silo et qui ne devraient plus fonctionner
09:55s'ils veulent que leur modèle perdure.
09:57Ils doivent aussi les leaders repenser leurs instances dirigeantes,
09:59c'est l'objet de votre étude sur le visage des comités de direction d'ici 2035
10:05avec certaines fonctions qui devraient prendre de l'importance
10:09comme ceux de directeur de l'innovation ou de la transformation.
10:13Voilà des fonctions qui permettent d'avoir un regard vraiment holistique sur l'entreprise.
10:17Ça c'est le cadre, c'est même des titres de fonctions chez vous dans votre étude.
10:21Vous allez plus loin Fabrice parce que vous brossez le portrait,
10:24je dirais émotionnel, humain de ce leader.
10:26Qu'est-ce qu'il doit avoir comme qualité dans le contexte qu'on vient d'évoquer avec Caroline ?
10:31Est-ce qu'on a besoin de ce chef un peu vertical, un peu militaire ?
10:35Tout le monde le doit sur la couture, j'ai l'impression que ça c'est fini.
10:39Alors c'est un excellent préambule parce qu'effectivement l'intérêt de cette étude
10:43c'est qu'elle a été européenne, elle a été sur des dirigeants d'entreprises,
10:47que ce soit de grandes entreprises ou de PME et aussi des fonds d'investissement.
10:50Donc on a eu une vision assez intéressante et une prospective à 10 ans
10:55de comment le comité de direction allait se composer.
11:00Donc au niveau des qualités c'est vrai, et vous avez dit le mot juste Arnaud,
11:03c'est que le management de par silo je pense est radicalement terminé
11:07ou tout au moins va s'estomper dans les années à venir.
11:09Donc moins de verticalité ou plus ?
11:10Moins de verticalité, beaucoup plus d'horizontalité,
11:13et puis surtout de fait une qualité d'agilité, et il faut être très caméléon.
11:18Lié au contexte économique ?
11:19Alors il y a le contexte économique, il y a la situation propre des entreprises,
11:23et puis il y a leur vision des années à venir, comment je transforme mon entreprise
11:27ou comment j'amène mon entreprise à de la croissance et de la profitabilité
11:30dans les 5-10 prochaines années.
11:31Et on s'aperçoit aujourd'hui que dans les comex, on n'a pas toujours le bon casting.
11:35D'où l'importance de faire le bon casting ou de peut-être transformer
11:40et de faire les bons choix, parce que parfois les comex bougent,
11:43et donc il faut se réinspirer.
11:44Yamina, comment vous regardez cette question et le sujet qui est posé sur ces nouveaux profils ?
11:49Est-ce que c'est l'œuf et la poule ?
11:50Est-ce que c'est parce que les collaborateurs, les salariés,
11:53ont des rapports à leur travail qui ont évolué que le leader doit s'adapter ?
11:56Ou est-ce que c'est le leader qui insulfe, qui imprime ?
12:01C'est dans quel sens ?
12:02Alors, moi je me pose la question déjà de savoir si le fait qu'on ait des matrices,
12:08il y a du sens à ça.
12:10Pour une raison très simple, c'est que ces matrices,
12:14si on reprend les 30 dernières années,
12:18grosso modo à peu près entre 300 et 500,
12:20une vingtaine qui effectivement sont assez structurantes
12:23et qui sont utilisées comme des modèles,
12:25et on se rend compte que finalement, dans l'état actuel,
12:29et quelles que soient les époques, ça ne fonctionne pas.
12:31Qu'est-ce qui ne fonctionne pas, je ne comprends pas ?
12:33Ça ne fonctionne pas, c'est-à-dire qu'on réinvente à chaque fois le modèle de leader
12:37avec effectivement des critères basés sur des matrices, etc.
12:42Et on se rend compte que c'est toujours compliqué,
12:44c'est-à-dire que les entreprises, elles ont du mal à se transformer,
12:47il y a effectivement une crise de leadership,
12:50enfin la situation, elle est compliquée.
12:52Ça vient des salariés qui aiguillonne,
12:55ou c'est parce que les leaders sont mal formés et pas à la hauteur ?
12:57Alors moi, j'ai un prisme qui est peut-être un peu différent,
13:01c'est que pour moi, effectivement, il y a plein de postes qui vont se créer,
13:06je suis tout à fait d'accord avec Fabrice.
13:08Après, de mon point de vue, il y a quatre éléments
13:10qui me paraissent extrêmement importants.
13:12Chez un leader, la première, c'est avoir une vision,
13:17parce qu'objectivement, sans vision, c'est compliqué.
13:21Voilà, donc ça, c'est très important.
13:22Avoir de l'audace et du courage,
13:25parce que du courage, c'est...
13:28Voilà, on est tous à se dire, on est courageux,
13:30mais ce n'est pas vraiment toujours la réalité.
13:34L'art de la négociation.
13:37Et enfin, une très bonne compréhension du monde qui nous entoure.
13:39Et je pense qu'effectivement, le monde est tellement brutal
13:43que si on n'a pas ces éléments,
13:47c'est très compliqué de fonctionner.
13:49Donc Yamina, vous n'avez pas répondu à ma question,
13:51mais vous allez la méditer pour y répondre ensuite.
13:54Je vous pose la question.
13:55Je vous y réponds.
13:55Est-ce que l'étude que vous portez à travers ces fonds,
13:58parce qu'il y a 100 investisseurs et 400 dirigeants européens,
14:00est-ce que globalement, on peut considérer qu'aujourd'hui,
14:02le télétravail, la dérégulation du travail dans son organisation
14:05oblige le manager à se transformer,
14:08ou est-ce que c'est une transformation qui est uniquement liée
14:10à des enjeux business et donc économiques ?
14:13Alors attention.
14:15Quelqu'un va-t-il répondre à ma question ?
14:16Mais ça a changé.
14:17Ah, d'accord.
14:18En fait, la question, elle est plus de se dire...
14:19Pardon, c'est que...
14:20J'ai énervé Yamina.
14:21Non, non, pas du tout.
14:22Mais la situation est grave.
14:24Le monde a changé.
14:25Les entreprises souffrent.
14:26On se retrouve face à des Américains, des Chinois.
14:29Donc c'est exogène.
14:30Et donc c'est des enjeux exogènes.
14:32Il y a...
14:32D'accord.
14:33Mais quand vous parlez du télétravail,
14:35je pense que le rapport à l'emploi a changé après 2020.
14:39Mais soyons lucides que ça,
14:42je pense que dans les cinq prochaines années,
14:44le télétravail va se réduire de manière considérable.
14:46On y est.
14:46On va recréer du lien.
14:47On va recréer du lien social.
14:49Et si on doit aller vers des transformations,
14:52fédérer des équipes autour d'un projet,
14:54suivre un leader charismatique,
14:56ça se fera avec des rencontres physiques.
14:58Je veux dire,
14:59on va être sur un paradigme complètement différent
15:02parce que ça va être une nécessité.
15:04On peut avoir le monde qu'on veut.
15:05Il va falloir que les hommes
15:06se comportent différemment dans l'entreprise.
15:08Et se voient.
15:09Vous avez vu dans les trois styles,
15:10quand même, évoqués par Robert Love,
15:11c'est assez intéressant.
15:12Il y a l'inspiration et le changement.
15:14Là, on est sur l'humain,
15:15mais il y a quand même le fondement des données.
15:18Il faut qu'ils maîtrisent des données
15:19et des outils liés.
15:21C'est assez intéressant de voir quand même
15:22l'enjeu du mélange de l'humain,
15:24de l'émotionnel, des soft skills,
15:25avec la technique.
15:26Yaminat, d'ailleurs,
15:27vous parlez de vision.
15:29C'est hyper important.
15:31C'est-à-dire quelqu'un qui a une vision,
15:32un dirigeant qui a une vision.
15:33Mais dans sa capacité de décision,
15:37il devra associer sa vision stratégique
15:39avec des données excessivement précises.
15:41Et donc les justifier, en quelque sorte.
15:43Absolument.
15:43Les étayer.
15:44Oui, et se rassurer et embarquer.
15:48L'agilité, vous vouliez intervenir ?
15:50Non, mais peut-être juste sur...
15:51Je sentais que vous vouliez intervenir.
15:53Une étude qui a été menée par Opinion Way
15:55pour le 28e Global CEO Survey de PWC
15:59fin 2024,
16:00qui a été publié en début d'année,
16:02mais qui est assez...
16:03Enfin, le chiffre m'a étonné,
16:04c'est que le moral des chefs d'entreprise
16:05est en berne.
16:06Ça, malheureusement,
16:07il n'y a peu de doute.
16:08Mais les dirigeants restent optimistes.
16:0990% d'entre eux
16:11se disaient optimistes
16:12en fin d'année dernière,
16:13où la situation était déjà compliquée.
16:15Voilà, ils ont traversé les crises,
16:16Covid,
16:17les guerres aux portes de l'Europe,
16:18l'arrivée de l'IA.
16:19Ils gardent un optimisme nécessaire
16:20pour donner ce cap aux états.
16:22C'est un peu contradictoire,
16:23parce que moral en berne et optimisme...
16:24Non, parce que je me rappelle
16:25de cette étude avec précision,
16:27il y avait quand même cette idée
16:28que, c'était précisément dit
16:29par le patron de PWC,
16:31si les chefs d'entreprise
16:33ne montrent pas un optimisme
16:34en se nevant le matin,
16:36qui porte l'optimisme ?
16:37C'était comme ça
16:38que j'étais porté l'étude.
16:39Ils gardent cette envie
16:40d'embarquer les équipes.
16:41Même si le monde est triste
16:42et que parfois,
16:44ils ont aussi le moral en berne.
16:45C'est la force du dirigeant.
16:46Mais c'est ça,
16:47c'est être un leader.
16:47C'est le bon équilibre
16:48entre, effectivement,
16:50je vous rejoins sur l'optimisme
16:51et je pense qu'on est autour
16:52de cette table
16:53parce que nous sommes tous
16:54des optimistes
16:55et qu'on y croit
16:55et qu'on se bat au quotidien.
16:58Après, c'est aussi de se dire
16:59l'optimisme doit suivre le réalisme.
17:02Bien sûr.
17:03Et c'est le réalisme
17:04qui fait qu'effectivement,
17:07on entre en capacité d'action.
17:08et je pense que ça,
17:10c'est une donnée
17:11extrêmement importante.
17:12Juste, je me suis envers vous
17:13parce que vous aviez
17:14quand même une petite idée
17:15derrière la tête.
17:16Vous faites cette étude,
17:17vous appuyez,
17:17l'étude européenne,
17:18vous appuyez sur des dirigeants
17:19de différents secteurs.
17:21Robert Ralph se dit
17:22avec ça,
17:22je vais avoir un tableau de bord
17:23aussi peut-être
17:24pour commencer à aiguiller,
17:26accompagner au plus près
17:27nos clients
17:28parce qu'il y a quand même
17:28cette idée-là.
17:30Le client, le bord se dit
17:31c'est quoi le bon profil ?
17:32Qui je dois prendre ?
17:34Je ne prends qu'un technicien ?
17:35Je prends quelqu'un
17:35qui est plutôt venu
17:36des sciences molles
17:37de la psychologie.
17:39Non mais c'est vrai.
17:39Non mais je vous le montrais
17:40dans l'étude d'ailleurs
17:41qu'il faut distinguer
17:42dès maintenant
17:43les N-1, N-2 des COMEX
17:44et qu'une majorité
17:46d'entreprises,
17:47il me semble d'après l'étude,
17:48du mal à identifier
17:49les bons profils.
17:50C'est le sujet du plan
17:51de succession,
17:51c'est-à-dire qu'aujourd'hui
17:52déjà d'avoir une vision
17:53à la tête de l'entreprise
17:55et une posture
17:56du leader de demain,
17:57ce n'est déjà pas très simple.
17:58Mais en revanche,
17:59si effectivement
18:00on ne regarde pas
18:01les deux strates inférieures
18:03aux COMEX,
18:04ça devient encore plus compliqué.
18:04Donc l'exercice est délicat
18:06mais effectivement
18:07on doit impliquer
18:08autour d'un projet commun,
18:10fédérer ses équipes,
18:11les faire partager.
18:12Et c'est là
18:12qu'on peut se rendre compte
18:13qu'effectivement
18:13on n'a pas les bonnes personnes
18:14que ce soit au COMEX,
18:16N-1 ou N-2 sous COMEX.
18:17Pas la bonne personne,
18:18c'est une personne fermée,
18:19c'est une personne
18:20pour être un peu cash
18:21qui ferme la porte
18:21de son bureau,
18:22c'est une personne
18:22qui ne communique pas,
18:24c'est une personne
18:24qui n'est ouverte
18:25pas sur les sujets du monde.
18:26Enfin je ne sais pas.
18:27Entre autres,
18:27entre autres,
18:28on est d'accord,
18:29c'est un peu fermé.
18:34Vous êtes face à votre client,
18:36c'est plutôt que de focusser sur
18:39alors il me faut un patron
18:40qui fasse ceci,
18:42un titre, etc.
18:43C'est plus de l'amener
18:45à se poser des questions
18:46sur son entreprise,
18:47son ambition,
18:48sa vision, etc.
18:49Et finalement,
18:51moi j'ai eu le cas
18:51cette semaine
18:52avec une cliente
18:54où à un moment donné
18:56ça partait dans tous les sens.
18:57Je lui ai dit
18:57mais enfin concrètement
18:58tu veux faire quoi de ta boîte ?
19:00Et du coup par rapport à ça...
19:01Ça c'est la question de fond.
19:02Non mais c'est la question de fond.
19:04C'est vrai.
19:04Et à partir de là en fait...
19:05Tu veux l'emmener où ta boîte ?
19:06Tu veux l'emmener où ?
19:07C'est quoi tes objectifs ?
19:08Etc.
19:09Tu me dis qu'ensuite
19:11tu me dis qu'à trois ans
19:12il faut avoir
19:13doublé ton chiffre d'affaires.
19:15D'accord.
19:15Donc ça veut dire
19:15qu'il y a des choses
19:16qu'on peut faire,
19:17il y a des choses...
19:18Enfin c'est presque
19:18l'avis de tous les dirigeants
19:19ça quand même.
19:20Oui mais du coup
19:21c'est presque...
19:22Je suis ravie que tu dises ça
19:24parce que quand tu dis
19:25c'est presque l'avis
19:25de tous les dirigeants
19:26ça veut dire que
19:27le début est bon
19:28et ensuite il faut se poser
19:29les bonnes questions
19:30pour se dire
19:31parce que finalement
19:32cet atterrissage
19:34d'un profil
19:35moi j'ai eu le cas
19:37où j'ai été missionnée
19:38sur un projet
19:40on en parlait avec Fabrice
19:41et puis ça a totalement
19:43changé le projet
19:44parce que la personne
19:45elle s'est retrouvée au comex
19:46ce qui n'était pas prévu
19:46dès le départ.
19:48Mais pas parce que
19:48je voulais qu'elle soit au comex
19:49mais parce qu'en fait
19:50dans le travail que l'on fait
19:52avec nos clients
19:53on les amène
19:54à se poser les bonnes questions.
19:55Mais juste Fabrice
19:56pour aller un peu plus loin
19:57il faut qu'ils se forment
19:58ces leaders ?
19:59parce que là
19:59on voit bien
20:00que c'est une prospective
20:00il faut qu'ils se transforment
20:02sur la tech
20:02il faut qu'ils prennent
20:03les enjeux de décision
20:05il faut qu'ils soient
20:05agiles
20:06il faut qu'ils soient
20:07ouverts au monde
20:07il faut qu'ils soient
20:08dans une intelligence émotionnelle
20:09il faut qu'ils maîtrisent
20:10les enjeux RSE
20:10les enjeux RSE
20:11c'est le mouton à six pattes
20:12comment on fait ?
20:14du tout
20:14pas du tout
20:15non mais
20:16en fait
20:17c'est pas un mouton à six
20:18c'est un mouton à sept pattes
20:19c'est pas pour autant
20:20qu'il n'existe pas
20:21et je pense que
20:22pour rebondir ce que Zé Yamina
20:23c'est-à-dire que le décideur
20:24ou le dirigeant
20:26qui ne sait pas lui-même
20:27où il doit aller
20:28et qui va se réfugier
20:29derrière le fait de dire
20:30c'est mon comité de direction
20:31qui dysfonctionne
20:33il faudra l'amener
20:33plutôt à une réflexion
20:34c'est peut-être vous
20:35cher ami
20:35qui dysfonctionnez
20:36ça il faut avoir le souffle
20:37pour lui dire
20:37peut-être que ça vient de toi
20:39ça s'appelle le courage
20:39mais effectivement
20:41c'est là où le dirigeant
20:42doit se démarquer des autres
20:43et d'être conscient
20:44que le monde change
20:45que lui doit changer
20:46et s'il ne peut pas le faire seul
20:47il doit y être accompagné
20:48d'où l'existence de boards
20:49qui peuvent accompagner
20:50donc ça veut dire quoi
20:51de cadre processé
20:52de profil qu'on met dans une IA
20:54pour dire
20:54lui il coche toutes les cases
20:56concrètement
20:57comment on fait ?
20:58avant de
20:59moi il y a une phrase
21:01qui me revient
21:02il y a eu une interview
21:03de Pouyanné
21:04dans les échos
21:05et il y a quelque temps
21:06il a dit
21:07sa soirée
21:07si
21:07alors je ne le dis pas
21:08aussi bien que lui
21:09si on avait des champions
21:10du numérique en Europe
21:13après on aime ou on n'aime pas
21:15c'est pas totalement tort
21:16non mais c'est sacrément courageux
21:18de dire ça
21:18enfin je veux dire
21:20ben voilà
21:20c'est un patron
21:21il est visionnaire
21:23il est courageux
21:24il dit des choses
21:25sans faire de passerelle
21:26pour revenir à ma vie de passion
21:27mais quand on entend Attal
21:28qui parle du culte du chef
21:29qui c'est la fin du culte du chef
21:30et qu'aujourd'hui
21:31il faut finalement
21:32une démocratie
21:32beaucoup plus ouverte
21:33beaucoup plus apaisée
21:34et plus horizontale
21:35c'est de ça
21:36dont on parle aujourd'hui
21:37sur ce plateau
21:37c'est-à-dire le chef
21:38l'impérator
21:39qui dirige sa boîte
21:40globalement
21:41il a moins d'espace
21:43aujourd'hui
21:43oui il faudra toujours
21:44quelqu'un qui prenne des décisions
21:45surtout dans les choses difficiles
21:46il faut un capitaine
21:48et les collaborateurs d'un groupe
21:50aiment qu'il y ait un capitaine
21:51qui prenne des décisions
21:52en revanche
21:52la manière de communiquer
21:54ces décisions
21:55est complètement différente
21:56donc vous voyez bien
21:56qu'il y a un désir
21:57de démocratie
21:58au sein des entreprises
21:59oui
22:00c'est une forme de partage
22:03et de fédérer
22:04les équipes
22:05autour d'un projet
22:05on est d'accord
22:06on n'est pas d'accord
22:07et tout le monde
22:07ne restera pas
22:08à bord du navire
22:09ça c'est une certitude
22:10à condition d'avoir
22:11un point de vue
22:12et une idée
22:12et une ligne à tracer
22:13et on peut très bien se dire
22:14moi je suis plus cette voie
22:16c'est pas choquant
22:17on va mettre tout le monde
22:18d'accord autour
22:18d'un projet d'entreprise
22:19c'est pas possible
22:20sans s'y c'est de nom
22:20quand vous dites tout ça
22:21tous les deux
22:22d'un commun accord
22:22il faut avoir une vision
22:23ça veut dire
22:23qu'un certain nombre
22:24de dirigeants
22:24n'ont pas de vision
22:25clairement
22:26on est d'accord
22:26décider c'est intéressant
22:28parce que vient se rajouter
22:30une autre couche
22:31les salariés
22:32le manque de vision
22:33le contexte
22:34et puis le climat économique
22:36la visibilité
22:37qui s'est raccourcie
22:38ce genre de brouillard
22:39on ne voit plus qu'à
22:39un ou deux mètres
22:40qui pose la question
22:41et que vous soulevez
22:42d'ailleurs dans
22:42Décideur Magazine
22:43sur le bon équilibre
22:45face à l'incertitude
22:46concrètement
22:47c'est quoi ce sujet là
22:48on prend des décisions
22:50à vue
22:51on est un peu
22:52comme un capitaine
22:52sans radar
22:53c'est un peu ça le sujet
22:54ce qui est sûr
22:54c'est que face aux difficultés
22:55des dirigeants
22:56et justement
22:56c'est Olivia Vigneault
22:57qui l'évoque
22:58dans un de ses articles
22:59dirigés dans l'incertitude
23:01c'est un programme
23:02qui est de plus en plus
23:03proposé par les écoles
23:04de commerce
23:04notamment par HEC
23:06avec un programme
23:07très riche
23:07il y a des enseignements
23:08autour de la géopolitique
23:10les grandes transformations économiques
23:11les transitions énergétiques
23:12le global
23:13le contexte
23:13l'éthique du dirigeant
23:14les villes de demain
23:15l'entreprise de demain
23:17voilà pour essayer
23:17de les aiguiller
23:19dans ces contextes
23:20particulièrement
23:21c'est délicat
23:22c'est pas vous
23:22sur une pièce exact
23:23je suis d'accord
23:24mais en fait
23:24tout ça
23:25ça n'est possible
23:26que si on réouvre
23:27la conversation
23:28en entreprise
23:29c'est-à-dire
23:29que ce lien
23:30entre le comex
23:32les salariés
23:33enfin voilà
23:35c'est qu'on se dise
23:36les choses
23:37et moi je crois
23:37beaucoup à la transparence
23:39et je pense que
23:40si on responsabilise
23:41ses collaborateurs
23:42et qu'on leur
23:42qu'on leur dit
23:43les choses
23:44des choses telles
23:45que si tu ne te formes pas
23:47à l'IA
23:47tu pourras peut-être
23:48un jour perdre ton job
23:49je sais c'est très violent
23:50mais c'est une réalité
23:51et je pense que
23:52voilà
23:53juste chiffre
23:54un seul chiffre
23:55puisque on est sur l'IA
23:56je ne l'ai pas dit
23:57mais dans votre étude
23:58passionnante
23:5984%
24:00c'est la proportion
24:00de dirigeants
24:01qui estiment
24:01que la maîtrise de l'IA
24:03sera une compétence clé
24:04d'ici 2035
24:05donc qui est la date butoir
24:06ça dit quelque chose
24:08ça veut dire que globalement
24:09il y a les insiders
24:10les outsiders
24:11il y a ceux qui maîtriseront
24:13puis il y a ceux
24:13qui ne maîtriseront pas
24:14et ils sont en danger
24:14on ne peut pas négliger
24:16le fait que l'IA
24:17va être un outil
24:18de prise de décision
24:19fondamental
24:20ça va être incontournable
24:22c'est pas l'IA
24:23qui va diriger l'entreprise
24:24donc il faut remettre
24:24les choses un peu
24:25dans leur contexte
24:25en disant qu'effectivement
24:26la révolution technologique
24:28va influencer complètement
24:30le style de management
24:31est un outil
24:32d'être à la décision
24:33dans tous les cas
24:34il faut embarquer
24:35tout le monde autour de ça
24:36ça ne veut pas dire
24:36que tout le monde
24:37doit être un expert de l'IA
24:38mais on ne peut pas le négliger
24:39c'est impossible
24:40c'est dur dans le contexte
24:41vous avez vu
24:42je m'obstine un peu
24:43je suis quelqu'un de très pugnace
24:44dans un contexte
24:45où les salariés
24:45dit-on aujourd'hui
24:46sont beaucoup plus durs
24:47à convaincre
24:48beaucoup plus durs à embarquer
24:50mais c'est très anxiogène
24:51c'est très anxiogène
24:52ah d'accord
24:52donc ce n'est pas de leur faute
24:53c'est de la faute à la crise
24:55c'est un contexte général
24:57après on le disait tout à l'heure
24:58on est tous autour
24:59de cette table très optimiste
25:01il faut garder cet optimisme
25:02et qui est porté par le chef
25:04par le dirigeant
25:04par le dirigeant
25:05non mais c'est juste pour dire
25:06ça rejoint ce que vous disiez Amina
25:08ça n'empêche pas la transparence
25:09bien sûr
25:10et on échange beaucoup
25:10avec des DRH
25:11sur ces sujets
25:12de restructuration
25:13de réorganisation
25:14tous nous disent la même chose
25:15il faut absolument être transparent
25:17avec les salariés
25:19ceux qui partent
25:19comme ceux qui restent
25:20sur la situation d'entreprise
25:21sinon aucune transformation
25:22ne fonctionnera
25:23oui mais en fait
25:24c'est une marque de respect aussi
25:25en fait il y a une sorte
25:26d'ambiance quasiment anxiogène
25:28oui c'est à dire que
25:29on peut dire anxiogène
25:30anxiogène
25:31allons juste là
25:32j'ai voulu être sympathique
25:33on y est
25:34et c'est vrai que
25:35si on regarde la presse
25:37les gros titres
25:38c'est ça au quotidien
25:40et du coup
25:42il y a une sorte de
25:43de tension
25:44qui se crée effectivement
25:45au sein des entreprises
25:47voilà après moi
25:49je vois des candidats
25:50tous les jours
25:50ils me disent tous
25:52moi je veux être formé
25:53j'ai besoin d'être formé
25:55enfin il y a quand même
25:55mais c'est quasiment
25:58notre système
25:58c'est à dire
25:59la presse
26:00c'est nos institutions
26:01qui ne sont pas pensées
26:02comme ça
26:03quand vous voyez
26:04que dans une classe
26:05de terminale
26:05on se fait
26:06on se retrouve
26:08à avoir un zéro
26:09parce qu'on a utilisé
26:10l'intelligence IA
26:11bon ben ça démarre
26:12dans l'éducation
26:13ça bouge un petit peu
26:13oui mais ça démarre
26:15est-ce qu'il faudra
26:17que les nouvelles générations
26:17gardent leur esprit critique
26:18mais c'est
26:20en fait le travail
26:21il doit être là
26:22à la fois au niveau
26:22de l'éducation
26:23et à la fois au niveau
26:24des entreprises
26:25c'est développer
26:26son esprit critique
26:27juste avant de nous quitter
26:28on forme ou on ne forme pas
26:29ces leaders
26:29parce que certains
26:30ont diagnostiqué
26:31leurs difficultés
26:32alors technique
26:32puisqu'on parle de l'IA
26:33mais certains disent
26:34effectivement sur
26:35l'intelligence émotionnelle
26:36sur ma manière de communiquer
26:38j'ai du travail
26:39ça s'apprend ou pas
26:40ou est-ce qu'il y a
26:41un côté inné
26:42il y a toujours
26:42ce sentiment de
26:43on est manager
26:44c'est inné
26:44on peut l'apprendre
26:45on peut se former
26:46je pense qu'on disait
26:47tout à l'heure
26:47qu'il faut garder
26:48une sensibilité
26:49une capacité de décision
26:50et surtout
26:51de ne plus travailler
26:52en silo
26:52donc si on se réfugie
26:54trop derrière la technique
26:55on reforme des silos
26:56on s'isole
26:57et on se cache
26:57voilà
26:58donc se former
26:59oui
26:59l'échéance
27:0010 ans
27:01ok
27:02je pense qu'on a du temps
27:03et en même temps
27:05on n'en a pas assez
27:07donc effectivement
27:07il va falloir appréhender
27:09ces outils
27:09se former
27:10ou les appréhender
27:11et les intégrer
27:12et pas à marche forcée
27:13mais à marche continue
27:14là vous parlez des outils
27:15moi je parlais des soft skills aussi
27:16c'est-à-dire la qualité humaine
27:18de pouvoir embarquer
27:19de pouvoir convaincre
27:20ça s'apprend ou pas ?
27:21oui absolument
27:22on peut l'apprendre
27:23il y a beaucoup de programmes
27:23de formation autour des soft skills
27:25en fait
27:25oui je suis d'accord
27:27mais les fondamentaux
27:29c'est
27:29je pense que la base
27:31c'est de les amener
27:31à se poser les bonnes questions
27:33et à partir du moment
27:34on se pose les bonnes questions
27:35forcément la réflexion
27:37sera de qualité
27:38et
27:39j'allais dire
27:40la formation
27:40pourra avoir un impact
27:42si on ne se pose pas
27:43les bonnes questions
27:44ça n'a aucun intérêt
27:45commencez par pourquoi
27:46excellente question
27:48qui nous prendrait
27:49beaucoup de temps
27:49c'est la question fondamentale
27:50qui suis-je vous vache
27:51qui est un peu
27:52le grand sujet du moment
27:54mais c'est important
27:54mais c'est essentiel
27:56merci à vous
27:57cher Fabrice Coudray
27:58Robert Half
27:59l'étude
28:00à découvrir
28:00sur votre site
28:01qui dresse
28:02le portrait robot
28:03en tout cas le chemin
28:04que doit parcourir
28:04l'individu
28:05en 2035
28:06avec quelques éléments
28:08essentiels
28:08décideur magazine
28:10il ne faut pas l'oublier
28:12avec ce numéro
28:14voilà on le voit
28:14sur le bon équilibre
28:17dans l'incertitude
28:17et c'est un vrai sujet
28:18d'inquiétude
28:19pour les chefs d'entreprise
28:20et Yamina Mouka
28:20avec sa nouvelle entreprise
28:22mais qui est tournée
28:23toujours autour de l'humain
28:24surtout
28:25et de l'accompagnement
28:26surtout autour de l'humain
28:27c'est un vrai plaisir
28:28de partager ce moment
28:28avec vous
28:29merci à vous Caroline de Selvigne
28:30merci à vous Fabrice
28:31merci Yamina
28:31merci à vous
28:33pour vos réactions
28:33vos messages
28:34vos encouragements
28:35et l'intérêt que vous portez
28:36à SmartJob
28:37je vous dis à très bientôt
28:38bye bye
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