00:00La stratégie n'est pas linéaire.
00:11À tout prendre, elle serait plutôt cyclique, voire torteuse.
00:16On le sait, le succès d'aujourd'hui ne définit en rien le succès de demain.
00:22Conséquence, le plafond d'un leader peut toujours servir de fondation à celui qui
00:29ose repenser les règles du jeu.
00:31Et oui, parce que là où certains voient un plafond infranchissable, d'autres perçoivent
00:37d'abord un tremplin.
00:38Cette distinction ne réside pas dans la chance ou dans les circonstances, mais dans la manière
00:44d'envisager une même situation.
00:46Et c'est au final ce qui distingue les rulemakers et les rulebreakers des ruletakers.
00:54Les stratégies classiques des grandes entreprises reposent sur une hiérarchie rigide des options.
01:00Un plan A bien défini, suivi éventuellement de plans secondaires jugés « de secours ».
01:08C'est une erreur de débutant.
01:10Parce qu'en stratégie, il n'y a pas de plan immeuble.
01:13Il n'y a que des chemins non encore empruntés et qui se construisent toujours chemin faisant.
01:21« Chemin faisant » pour reprendre le titre d'un fort bel ouvrage collectif coordonné
01:25par Marie-Josée Avenier et publié, tenez-vous bien, il y a déjà près d'un quart de siècle.
01:32Le management doit apprendre à accueillir cette incertitude avec audace.
01:39Pensons à Netflix, autrefois loueur de DVD, devenu le titan du streaming que l'on sait.
01:47Le modèle initial n'était donc qu'un tremplin vers une autre voie.
01:52Le soi-disant échec du modèle physique les a poussés à innover dans le numérique,
01:59créant non seulement un nouveau marché, mais redéfinissant la consommation mondiale de contenu.
02:07Ça, ce n'était pas une déviation du plan, c'était une réinvention.
02:13Autre exemple, Thomas Edison n'a pas échoué mille fois avant d'inventer l'ampoule.
02:19Il a plutôt trouvé mille façons de ne pas y parvenir.
02:24Son plan A n'a pas fonctionné, son plan B, C et même Z ont émergé en réaction,
02:32non pas comme des solutions de repli, mais comme des alternatives tout aussi viables,
02:38redessinant le sens même de son parcours.
02:42Parce qu'il est en effet essentiel de comprendre que ce qui semble être une limite
02:47n'est souvent qu'une illusion, créée par nos préjugés et nos routines mentales.
02:55La véritable conduite de l'action stratégique, plus que du pilotage d'ailleurs,
03:00repose sur cette capacité à faire des obstacles, d'abord des ressources.
03:06Ce qui semble être un point d'arrêt pour l'un devient un point de départ et même un levier pour l'autre.
03:15Autre exemple, en 1944, alors que la résistance allemande semblait infranchissable,
03:22Eisenhower a remodelé l'opération Overlord en réponse aux imprévus.
03:28Les obstacles sont devenus des opportunités d'innovation militaire.
03:33Ce n'était pas une forme de résignation à appliquer un plan B de secours,
03:38c'était une reprojection radicale de l'action stratégique.
03:43C'est que bien des grandes planifications stratégiques ont été établies en vérité chemin faisant.
03:51C'est ainsi que les chemins nouveaux empruntés finissent par remplir les pages des livres d'histoire.
03:59Les plans A, eux, généralement, finissent dans les poubelles.
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