00:00 Demandez à un économiste ou un juriste ce que l'on doit entendre par « entreprise »,
00:16 il vous répondra très probablement qu'une entreprise c'est d'abord une firme, donc
00:20 un nœud de contrat marchand et de travail.
00:23 Et il ira rarement au-delà de cette représentation, puisque son obsession sera d'arrêter ce
00:28 lieu de pouvoir, corollaire de formes d'autorité et d'inégalité, pour lui préférer la
00:35 liberté du marché ou l'égalité des armes en lui opposant les vertus supposées ou avérées
00:42 de la libre concurrence.
00:44 Posez ensuite la même question à un sociologue.
00:47 Il vous dira qu'elle est un lieu de socialisation, une sorte de mini-société où interagissent
00:55 des acteurs et où existent des règles, certes formelles, mais aussi et surtout informelles,
01:02 des codes, une culture, un état d'esprit, en somme une sorte d'inconscient collectif.
01:08 Dans une vision plus critique, les sociologues n'auront de cesse de voir des coalitions
01:14 d'acteurs généralement avides de conquête de pouvoir et d'espérer émanciper celles
01:19 et ceux qui composent l'entreprise de rapports de domination qu'ils considèrent omniprésents.
01:26 Demandez maintenant à un gestionnaire, qu'il soit d'ailleurs dirigeant ou manager, et
01:32 il vous dira que l'entreprise, c'est d'abord une aventure collective et que, comme dans
01:38 toute aventure, l'essentiel, l'objet qui l'intéresse, c'est ce que met en jeu
01:44 l'exercice du pouvoir, puisqu'aucune société ne sait fonctionner sans relation de pouvoir.
01:50 Et que ce que démontrent les travaux de management, c'est la puissance créatrice ou destructrice
01:57 de ce lieu où s'exerce toujours, par définition, l'autorité.
02:02 Et que cette puissance dépend de la façon dont certaines entreprises progressent et
02:07 apprennent là où d'autres déclinent ou meurent.
02:10 Avec pour corollaire l'idée forte que chaque entreprise est singulière, comme le sont
02:16 les mariages et les familles par exemple.
02:18 Si l'on accepte l'idée que c'est cette dernière représentation qui est la plus
02:22 utile à la décision et à l'action stratégique, alors plusieurs défis se posent pour comprendre
02:27 l'entreprise vraiment apprenante.
02:29 Chacune et chacun d'entre nous percevant et interprétant les stimuli de l'environnement
02:34 selon ses propres acquis ou sa propre vision du monde, on risque de compter autant de représentations
02:40 du réel que de décideurs ou de managers.
02:42 Tout le problème pour l'organisation, si l'on veut obtenir une vue vraiment cohérente
02:47 de l'environnement, consiste alors à rendre aussi large que possible la représentation
02:52 partagée.
02:53 Un premier moyen est l'observation dirigée.
02:56 Une grille de lecture collective permet ainsi d'harmoniser les représentations individuelles
03:02 et de fournir ainsi une vision homogène.
03:04 Chacun possède donc les mêmes instruments de lecture des faits développés par l'organisation.
03:09 C'est le rôle des outils de gestion.
03:11 Par exemple, dans un fonds d'investissement, les directeurs de business unit disposent
03:17 d'une situation mensuelle qui prendra en compte le chiffre d'affaires, le résultat,
03:21 les stocks ou les taux de marge.
03:23 Ou dans un hypermarché, les chefs de rayon seront mensuellement confrontés au tableau
03:28 de bord intégrant chiffre d'affaires, stocks, marge.
03:31 En revanche, si les moyens de l'observation dirigée conviennent pour des événements
03:35 répétitifs, il n'en va pas de même quand surgissent des problèmes.
03:39 La solution la plus couramment adoptée consiste alors à réunir les managers concernés afin
03:45 qu'ils s'entretiennent des difficultés et qu'ils envisagent une solution, à abandon
03:50 d'une activité, externalisation.
03:52 Ici, ce sont la coordination et la coopération qui doivent primer.
03:58 L'observation dirigée est pleinement cohérente avec ce que les auteurs Chris Argyris et
04:03 Donald Shown nomment l'apprentissage simple boucle ou James March l'apprentissage par
04:10 exploitation.
04:11 L'organisation acquiert des informations pour comprendre les modifications de l'environnement
04:16 et pour répondre à ses sollicitations.
04:18 Elle développe ainsi une sorte de mémoire réflexe.
04:21 L'apprentissage à simple boucle correspond donc à une modification mineure de court
04:27 terme qui se déroule dans le cadre des règles existantes.
04:30 C'est un apprentissage d'amélioration qui ne remet pas en cause les modèles de
04:35 raisonnement.
04:36 Le lancement d'une promotion ponctuelle dans le cadre de la stratégie existante entre
04:42 dans ce cadre.
04:43 L'apprentissage à double boucle ou par exploration suppose une modification des modèles
04:49 de raisonnement, des cadres d'interprétation.
04:52 On ne va pas agir sur la politique de prix à court terme mais on va remettre en cause
04:57 le positionnement stratégique.
04:59 Il s'agit là d'un apprentissage plus stratégique qui constitue une rupture par
05:04 rapport au savoir existant dans l'entreprise.
05:07 Il y a la création de connaissances et sources potentielles davantage concurrentielles pour
05:13 l'entreprise apprenant.
05:14 En somme, l'apprentissage à simple boucle revient à se poser la question « fait-on
05:20 les choses comme il faut ? » et l'apprentissage à double boucle revient à reposer la question
05:26 « fait-on les choses ce qu'il faut ? ».
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