00:00Alors aujourd'hui vous venez d'intervenir sur le panel anticipé pour mieux transformer.
00:05Quels ont été les principaux sujets abordés ?
00:08Vaste tâche. Donc effectivement, déjà le sujet de l'anticipation et en particulier dans ce phase de transformation profonde est
00:14un sujet extrêmement important.
00:16L'idée étant, ça va de soi, de dire que plus on se prend tôt et plus on prend les
00:22problèmes tôt, plus on arrivera à les régler.
00:24Et ce n'est pas au moment où on va arriver sur le mur qu'on va arriver à virer
00:27de bord de façon massive, même si de temps en temps on est obligé de le faire.
00:30Donc on a abordé plusieurs éléments qui étaient, outre ce lieu commun de l'importance de l'anticipation, la capacité
00:37à détecter les futures crises et les futurs éléments qui pouvaient arriver.
00:41Avec évidemment les éléments importants statutaires classiques de mise en place du reporting, du reporting sur le cash, etc.
00:47Mais également tout un tas d'éléments autour des signaux faibles, notamment par exemple la baisse de part de marché,
00:54la motivation, l'ambiance à l'intérieur de l'entreprise, les messages remontés par les CSE, etc.
01:03Les crises de gouvernance, bref tous les éléments un petit peu faibles, humains, sociaux, marchés, etc. qui peuvent annoncer une
01:12crise et qu'il faut savoir un petit peu décrypter.
01:15Autre point important, c'est qu'effectivement il est très important d'avoir la visibilité, d'avoir mis les capteurs
01:21et d'être à l'écoute des éléments de bon sens qui existent.
01:24Mais parallèlement à ça, il faut savoir aussi les lire et ne pas les refuser.
01:28On a parlé notamment de tout ce qui était biais cognitif qu'on a tous, comme par exemple le biais
01:35de confirmation, c'est-à-dire d'aller chercher toujours la confirmation que ce qu'on a fait est bien,
01:39sans aller chercher la contradiction et les mauvais signes qui vont dans l'autre sens.
01:43Le biais du survivant, par exemple, également, qui est « je m'en suis toujours sorti, il y a eu
01:48le Covid, je m'en suis sorti, il y a eu le PGE, il y a tous ces éléments-là,
01:52donc il n'y a pas de raison que je ne m'en sorte pas encore une fois ».
01:54Donc on minimise quelque part le danger.
01:57Les aspects de biais de l'autorité, c'est-à-dire d'avoir des équipes qui refusent ou de remonter
02:03des sujets par peur de la direction,
02:06ou pareil pour le DG ou le président vis-à-vis de son board, vis-à-vis des actionnaires, etc.
02:12Donc là aussi, autant d'éléments particulièrement importants.
02:16Et puis les biais également qui est « après tout, j'ai investi des tonnes, des tonnes d'argent, de
02:20temps, etc. »
02:22C'est ma boîte.
02:22Donc je ne peux pas me couper le bras alors que parfois c'est quelque chose qui est nécessaire.
02:28Donc biais, comment lutter contre ces éléments-là, à la fois au sein de l'entreprise, au sein du Codire,
02:35mais également le rôle important du board dans ce cadre-là, avec des gens qui ne sont pas simplement des
02:41organes de contrôle,
02:42mais qui doivent être aussi des sortes de mouches du coche et de comment préserver la boîte, comment préserver la
02:48valeur dans la durée.
02:49Et au fait, est-ce que vous avez pensé à tel, tel, tel scénario ?
02:52Donc ce recul avec des experts, même s'ils sont non-execs, qui vont pouvoir donner un éclairage complémentaire.
03:02Et puis ensuite, une fois que tout ça est posé, identifié, les axes de transformation,
03:07qui commencent par du diagnostic avec plusieurs éléments, dont par exemple identifier le typologie de crise.
03:14Est-ce qu'on est dans une crise longue avec un business model qui va être complètement disrupté,
03:18type, je dis n'importe quoi, le moteur thermique avec l'arrivée de l'électrique, etc. en parallèle ?
03:24Donc là, on est sur quelque chose qui demande d'être complètement disrupté et avec un changement fort du business
03:28model.
03:29On peut avoir des crises d'exécution, c'est-à-dire la crise avec crise de gouvernance, l'organisation, la
03:34supply, etc.
03:35Ou bien un élément conjoncturel et comment on y pallie de façon rapide.
03:40Et puis le troisième point qui va être une crise, pour le coup, beaucoup plus bilancielle,
03:44c'est-à-dire est-ce que j'ai assez de capitaux propres, de cash, etc. et mon équilibre vis
03:49-à-vis de la dette
03:49et comment je la rééquilibre, donc restructuration de dette.
03:52Et une fois qu'on a fait ce diagnostic qui passe par business plan, qui passe par les budgets,
03:58les prévisionnels de cash et puis par la visibilité sur le cash très court terme,
04:02une fois qu'on a tous ces éléments-là, qu'on a une bonne connaissance du marché,
04:06des éléments sectoriels, etc. Comment on y répond ?
04:10Et là, on va rentrer dans les plans de transformation avec évidemment les axes
04:15sur lesquels il va falloir intervenir, mais également est-ce qu'on a le bon dispositif
04:20en termes de gouvernance, en termes d'équipe pour pouvoir accompagner
04:24et auquel cas il est important de renforcer le dispositif sous un format ou sur un autre,
04:29sachant que transformer est un métier, gérer une crise est un métier
04:33et qu'il faut, comme me le disait un de mes anciens maîtres à penser dans la maison,
04:38il faut des marins et des capitaines aguerris pour aller affronter une tempête
04:42et c'est particulièrement important dans ce cadre-là.
04:44Donc voilà en quelques mots la synthèse de ce qu'on a pu se dire,
04:48en plus évidemment de l'importance de l'aspect humain
04:51et du côté prendre soin de ses équipes, prendre soin également de soi,
04:56parce qu'effectivement c'est les phases sur lesquelles on est très exposé dans les phases de crise,
05:00donc c'est extrêmement important d'avoir ce temps de recul à tout point de vue
05:05pour effectivement prendre des respirations et pouvoir être toujours dans une bonne dynamique
05:09et pouvoir insuffler notamment cette belle transformation.
05:13En tout cas merci de cette belle édition.
05:14Merci d'avoir regardé cette vidéo !
05:15Merci d'avoir regardé cette vidéo !
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