- il y a 2 jours
Mardi 7 avril 2026, retrouvez Jean-Philippe Grégoire (Group Finance Director, Daher) et Laurence Yvon (Directrice des opérations France, Akeron) dans Smart Report, une émission présentée par Mathieu Meffre.
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00:00Bienvenue sur Smart Report, le podcast dédié à la fonction finance et à la consolidation.
00:06Produit par Bsmart en partenariat avec Amelkis, ce contenu exclusif décrypte les réglementations et leurs évolutions tout en explorant les
00:14dernières innovations.
00:15Smart Report, des regards d'experts et de dirigeants pour éclairer les décideurs financiers.
00:23Bonjour à tous, vous êtes sur Smart Report, le podcast qui tout simplement analyse la data, le reporting, la consolidation
00:30dans nos grands groupes, dans nos entreprises de la PME au CAC 40
00:34pour comprendre comment justement les directions financières apportent de la valeur au collectif et à leur entreprise.
00:39Pour en parler, comment le faire sans la papesse de la transformation de la fonction finance, Laurence Yvon. Bonjour Laurence.
00:46Bonjour Mathieu, ravi d'être avec vous aujourd'hui.
00:48Ravi de vous accueillir, vous êtes Head of Growth au sein d'Amelkis.
00:52Voilà, donc je suis là pour accompagner le développement des ventes.
00:55Amelkis, il y a un fonds qui est rentré dans le capital, donc on prend un grand virage, notamment sur
01:01des grandes entreprises et sur le AFP&A,
01:03puisqu'on vient un peu de la conso, du reporting group, donc on est en train d'amorcer un virage.
01:07Tu le sais, j'adore les transformations.
01:09Donc une diversification en clients, mais aussi en métiers, parce qu'on parle de AFP&A.
01:13Mais le métier initial d'Amelkis ?
01:15Amelkis, c'est vraiment construit sur la consolidation statutaire.
01:18C'est 5500 entreprises qui font leur conso en Amelkis et le reporting group, qui viennent vraiment de ce monde
01:24-là.
01:24Et ça, c'est ouvert, et notamment vers le RSE, l'extra financier, etc.
01:27Donc on a beaucoup de sujets passionnants à partager.
01:30Ravi de t'avoir avec nous en plateau.
01:33À ma gauche, notre grand témoin Jean-Philippe Grégoire.
01:35Bonjour Jean-Philippe.
01:36Bonjour Mathieu.
01:36Bonjour Laurence.
01:37Bonjour Jean-Philippe.
01:38Ravi également d'être avec vous.
01:39Nous nous connaissons également un petit peu, puisqu'on se croise depuis quelques années sur différents événements ou dans nos
01:46tablettes sur Décideur Magazine.
01:48Vous êtes le groupe finance directeur au sein de Daher.
01:51Vous êtes également en charge du M&A.
01:53Absolument.
01:53Voilà, et on vous a fait venir aujourd'hui, on vous a proposé de venir, vous avez accepté notre invitation,
01:59on vous en remercie.
02:00Parce que du coup, on va parler notamment d'une refonte que vous avez pu opérer au sein de Daher,
02:05qui consistait quand même à mettre en place pas mal de choses différentes.
02:08Donc on a plein de questions pour vous avec Laurence.
02:11Mais d'abord, j'ai juste un premier sujet.
02:15On s'était dit, pendant qu'on préparait cette émission, qu'il y avait une notion qui revenait, je la
02:18trouvais intéressante,
02:19qui était une notion de compromis dans la gouvernance en entreprise et notamment de la donnée financière.
02:25Cette gestion, on va dire, des attentes entre un siège, un HQ et puis le local.
02:30Ça peut être facile quand on réfléchit à périmètre national et encore,
02:35ça peut devenir complexe lorsqu'on a une stratégie d'acquisition forte, on y reviendra.
02:39Et ça peut être un vrai casse-tête quand on est dans le monde entier et qu'on a plein
02:42d'activités différentes.
02:44Alors d'abord, cette notion de compromis, il fallait la définir.
02:46Et donc, Laurence, vous nous avez, je crois, préparé une petite définition.
02:51Alors plus qu'une définition, je vais surtout vous dire ce que ça m'évoque.
02:54Parce que quand on parle transformation de la finance, gouvernance de pilotage,
02:58le mot compromis, il arrive extrêmement rapidement.
03:00Alors tu vas me dire compromis entre quoi et quoi ?
03:03Déjà entre la conso statutaire et le reporting de gestion.
03:06On va même parler de réconciliation.
03:08Déjà, on peut supposer qu'on s'est fâchés.
03:10Ou alors tu vas avoir un compromis entre la façon de piloter la gouvernance, le reporting,
03:15entre le central qui, lui, aimerait avoir, tu sais, le fameux one fits all, un cube, un modèle,
03:21tout le monde aligné, super pratique.
03:22Bon, quand on a le même business model partout, c'est plus simple.
03:25Et puis le local qui, lui, se dit, attends, moi, j'ai un métier différent.
03:29J'ai besoin de flexibilité.
03:31J'ai besoin de travailler mes KPI, ma façon de piloter mon métier.
03:34Et oui, il y a un compromis parce que c'est toujours lié au temps qu'on y passe,
03:38aux solutions qu'on a pour être flexible et réactif.
03:42Dans le monde dans lequel on est, c'est l'accélération qui m'a absolument impressionnée.
03:47C'est la dimension temps qui a changé.
03:49Donc, il va bien falloir gérer ce compromis entre les points de vue du central et le local
03:54qui a besoin d'être extrêmement réactif sur ses métiers.
03:56Pas si simple.
03:57Et donc, oui, il faut que tout le monde s'entende et fonctionne ensemble
04:00parce que l'objectif, c'est vraiment la performance de l'entreprise au final.
04:04Merci, Laurence. La parole est à la défense.
04:06Qu'est-ce que ça évoque pour toi, Jean-Philippe, cette définition ?
04:09Moi, j'aime bien déjà le mot compromis.
04:11Déjà, je trouve qu'aujourd'hui, c'est un mot qu'on n'utilise plus assez dans la société.
04:18Et on a tendance à avoir des opinions très tranchées
04:21alors que finalement, gérer une entreprise, c'est gérer les intérêts contradictoires
04:26entre les attentes des différents stakeholders de l'entreprise.
04:29Il y a forcément des intérêts contradictoires.
04:32Là, on fait un zoom sur la fonction financière.
04:34Laurence l'a très bien défini.
04:36On a aussi nos compromis à trouver entre les attentes des opérationnels,
04:40les attentes des actionnaires et l'information qu'on est capable de fournir
04:43à quel coût et dans quel timing.
04:45Et c'est toujours un compromis.
04:48Ce que je retiens beaucoup de vos deux interprétations,
04:50c'est qu'il y a la notion un peu de politique dans le compromis d'humain.
04:54Mais il y a aussi la notion, dans ce que tu évoquais notamment, Laurence,
04:58de le caractère évolutif d'un modèle.
05:00Et donc, le compromis, en réalité, ne s'envisage pas forcément à qui est-ce qui gagne à un moment
05:04T.
05:05Mais comment est-ce que business first, on importe de la valeur
05:07et on est capable de s'adapter aux différents enjeux ?
05:10Parce que les stakeholders changent et la réalité change.
05:13Et puis surtout d'être capable de réagir.
05:15Parce qu'en fait, au final, l'objectif, c'est que l'entreprise se porte bien, croit, s'atteigne ses
05:21budgets.
05:21Et donc, le sujet, c'est de prendre les bonnes actions correctives
05:24pour corriger les dérives, identifier ce qui va se passer.
05:28Par exemple, trouver des signaux faibles qui peuvent devenir viraux au sein de l'entreprise.
05:32Il va falloir faire des compromis entre les enjeux de chacun
05:35et celui qui est extrêmement collectif.
05:37Par exemple, à quelle maille on travaille ?
05:38Jusqu'à quel niveau de granularité on va aller ?
05:40On va aller parce que ça sous-entend derrière de mettre les équipes sous tension.
05:44Tu sais, pour satisfaire des cadences de reporting à une maille extrêmement fine.
05:48C'est un coût humain derrière.
05:49Donc, c'est aussi ce compromis-là.
05:52Ménage ta monture, si tu veux aller loin.
05:53Je pense qu'il y a ça aussi au sein de l'entreprise.
05:54Pour moi, implicitement, ça veut dire qu'on trouve un terrain d'entente
05:57avec l'ensemble des parties prenantes, des stakeholders de l'entreprise.
06:01Donc, c'est un joli mot.
06:03Tout le monde doit y trouver son intérêt à la fin.
06:05Voilà, pour qu'on puisse arriver à un reporting day-to-day.
06:09Non, quand même pas.
06:10Ça accélère.
06:11C'est sûr qu'on voit bien que ça a changé depuis quelques années.
06:13Allez, on arrête la théorie maintenant, même si c'était très intéressant.
06:16On passe au use case.
06:17Jean-Philippe Grégoire, groupe finance directeur au Sender.
06:20Il y a une décision qui a été prise il y a quelques temps,
06:23consistant à passer de quatre, je crois, activités,
06:27façon de structurer le groupe en quatre activités bien distinctes,
06:30avec leur organisation, leur gouvernance, leur code, leur culture,
06:33de passer à trois pour pouvoir apporter plus de support,
06:37une meilleure organisation, une meilleure lisibilité.
06:39Et derrière, vous allez mieux le définir.
06:40Tu vas mieux le définir.
06:41Mais justement, c'est le premier point.
06:44Pourquoi envisager une telle refonte de la gouvernance data finance sociale légale ?
06:49Pourquoi passer de quatre à trois métiers ?
06:52Et à quel moment ça a été décidé ?
06:54Comment toi, tu l'as vécu ?
06:55Comment toi, tu as participé à cette décision ?
06:58Alors, d'abord, DER, c'est une société encore fait actionnariat familial
07:02qui évolue dans le secteur de l'aéronautique pour ceux qui ne nous connaîtraient pas.
07:06Alors, on a quatre métiers.
07:08Le projet, il a consisté parce que le groupe a doublé de taille
07:13par la fois de la croissance organique.
07:16Le secteur aéronautique a la chance de connaître de belles croissances,
07:20une belle croissance de la demande.
07:21Donc, à la fois...
07:22Ce qui change beaucoup par rapport à la décennie d'avant.
07:25Oui, il y a eu une sorte d'accélération
07:27et puis une reprise aussi forte après le Covid
07:30qui a entraîné des années moins glorieuses, moins soutenues.
07:35Donc, c'est à la fois de la croissance organique
07:38et puis de la croissance externe, ce qu'on a fait du M&A,
07:40qui a amené ce groupe en quelques années,
07:41en 5-6 ans, à quasiment doublé de taille.
07:43Donc, la réflexion a été de se dire
07:45qu'on ne pouvait pas avoir la même gouvernance dans ce groupe
07:49avec une taille d'un milliard neuf
07:51que la gouvernance qu'on avait avec une taille d'un milliard.
07:53Donc, il y a une volonté d'avoir des divisions
07:56qui soient pleinement responsables de leurs décisions opérationnelles.
08:01Et donc, pour faire ça, on a décidé de se lancer dans un projet d'alignement
08:05des sociétés juridiques sur nos quatre métiers.
08:08Et donc, on avait...
08:10C'est un groupe qui a 163 ans d'existence.
08:12Donc, on peut aisément imaginer qu'on avait des sociétés
08:15où tous nos métiers étaient imbriqués.
08:17Et donc, on a désimbriqué tout ça,
08:19ce qui a été un gros chantier RH, comme tu l'as dit,
08:22un gros chantier financier, comptable,
08:25un gros chantier outil, aussi, pour réaligner nos métiers
08:29et donner une gouvernance plus claire à chacune de nos divisions.
08:34Le dialogue social, le choix d'outils, aussi,
08:37adaptés à nos différents métiers,
08:40et puis une responsabilité sociale pour les dirigeants,
08:43de manière à avoir un comité exécutif de chacun de nos métiers
08:46qui prennent pleinement les décisions opérationnelles.
08:49Même si on garde certaines responsabilités en centrale,
08:52évidemment, on essaye d'avoir des outils support qui soient communs,
08:55à la comptabilité, sur l'informatique.
08:58On essaye d'avoir, malgré tout, un socle commun,
09:00même s'il peut y avoir des outils spécifiques à chacun des métiers.
09:04Les financements, par exemple, aussi, sont communs pour l'ensemble du groupe.
09:07Je ne finance pas encore chacun des métiers de manière autonome.
09:10Mais ce projet...
09:11Mais demain, peut-être.
09:12Peut-être demain, parce que cette organisation par métier
09:15nous permettra, peut-être, un jour, s'il le faut,
09:18de se marier avec d'autres partenaires.
09:22Je l'ai dit, le secteur est en forte croissance.
09:25Ça nécessite des capitaux.
09:27Et peut-être que la famille n'aura pas toujours les moyens
09:31d'apporter des capitaux qui correspondent à la croissance.
09:33Donc, on sera content de faire appel à des partenariats
09:37et de le faire au niveau, non plus de la société online,
09:41mais au niveau de chacune des filiales.
09:43Donc, si on résume, vous avez énormément grandi.
09:47Il fallait revoir la gouvernance parce qu'on ne peut pas fonctionner à 2 milliards
09:50comme on fonctionne à 1 milliard.
09:52Et donc, vous avez voulu décentraliser le pouvoir tout en même temps,
09:55en faisant monter en centrale une lisibilité affinée, affûtée
09:59de ce qui se passait dans chacun des métiers.
10:01On a 4 métiers.
10:02On a un métier d'avionneur.
10:03On est avionneur en fabrique des avions.
10:05On est équipementier.
10:06On fabrique des morceaux d'aérostructures.
10:08Ce sont nos 2 métiers industriels.
10:10Et on est dans le service.
10:11On a 2 métiers de service.
10:12On est dans la logistique et dans ce qu'on appelle le service industriel,
10:15qui est un métier où on met des cols bleus qualifiés, certifiés,
10:19à disposition de nos clients pour les aider à assembler les avions
10:25ou les hélicoptères qu'ils vont vendre à leurs clients.
10:29Très clair.
10:30Et alors, du coup, c'est donc la raison, la décision.
10:33On est en Codire, en Comex.
10:35On explique pourquoi il faut y aller.
10:37On y va.
10:38Comment tu organises le kick-off projet ?
10:40Qu'est-ce que ça veut dire d'avoir la bonne équipe, le bon tempo
10:44en tant que Head of Finance, de groupe Finance Director ?
10:47Alors, je n'ai pas été le seul à choisir la gouvernance.
10:50Mais on a choisi un chef de projet qui venait de l'interne,
10:54qui était responsable de la techno, de l'innovation.
10:58Donc, il n'était pas forcément, au départ, formé au sujet technique.
11:02Mais il connaissait bien le groupe.
11:04Et on savait qu'il avait une agilité intellectuelle
11:07qui allait lui permettre de piloter efficacement ce projet.
11:12Un contact aussi.
11:13On s'est fait aider par un cabinet conseil.
11:15Je ne sais pas si on a le droit de le nommer.
11:16Mais on a pris un cabinet conseil pour nous aider à structurer
11:19quand même la gouvernance du groupe.
11:20De lister aussi toutes les actions.
11:22D'être un peu une sorte de PMO, de Project Management Office.
11:26Et puis, on a mobilisé.
11:29Ce qui est clé pour la réussite de ce genre de projet,
11:31c'est de toute façon la gouvernance qu'on met autour du projet.
11:34Donc, il faut qu'il y ait une gouvernance claire
11:37avec une équipe de projet, des sponsors,
11:41des réunions à différents niveaux d'implication managériale,
11:45qu'il soit avec des routines, qu'il soit super clair.
11:48La gouvernance du projet, elle doit être pensée dès le départ.
11:52Et si elle est bien pensée, on maximise les chances
11:55que le projet soit une réussite.
11:56Et ce projet, on l'a réussi puisqu'on l'a délivré,
12:00pas que moi en tant que financier,
12:02puisque je l'ai dit, ça impliquait d'autres fonctions
12:04que la seule fonction financière,
12:06mais on l'a délivré en temps, en heure, en respectant le budget.
12:10Et c'est plutôt une fierté aujourd'hui d'avoir réussi ça.
12:15Mais les projets réussis ont aussi une dimension commune
12:18qui est l'implication des exécutifs,
12:21qu'on a un sponsorship fort,
12:23qui va permettre d'aligner les équipes
12:24dans la mouvance, dans la transformation qu'on veut accomplir.
12:28Donc, bien sûr, on est là pour parler aussi un peu technologie
12:31que je représente, mais c'est aussi beaucoup la dimension humaine
12:33d'impliquer les bonnes personnes,
12:35les différents départements, dès le début du projet.
12:38Et je vous ai toujours identifié au sein du groupe d'Air
12:42comme vraiment des industriels.
12:43Vous savez ce que vous voulez faire,
12:45comment vous allez le faire.
12:46La gouvernance, au moins dans les têtes, déjà,
12:48elle est extrêmement claire.
12:49Ce qui évite d'avoir à lancer un projet,
12:51et vous prendre une image parfois un peu féminine,
12:53de tricoter, de détricoter, de revenir en arrière,
12:55ce qui est vraiment un risque pour les projets.
12:59Et plus on est clair, plus on est carré,
13:00en impliquant les différentes parties fonctionnelles
13:05dans la gestion du projet, c'est clé.
13:07Nous, on gère beaucoup de transformations.
13:09On le voit tout de suite, je dirais que dès les premiers rendez-vous,
13:11on voit comment ça va partir, et si ça va aller tout droit,
13:14ou s'il va falloir...
13:15Alors, qu'est-ce qui ringe belles quand tu entends des choses
13:19où tu dis ça va partir dans le décor ?
13:21Déjà aussi, la bande passante qu'on donne aux équipes,
13:24parce qu'un projet, c'est, comme je disais tout à l'heure,
13:27on va venir mettre de la charge de travail complémentaire
13:32sur les équipes, il faut l'avoir prévu.
13:33J'ai déjà vu des réunions projet,
13:35où on affiche le nombre de jours hommes,
13:36ils regardent et ils font 97 ?
13:40Je vais être clair avec vous, là, c'est moi, moi tout seul.
13:42Comment vous voulez qu'il fasse ?
13:44Il a son métier de financier à délivrer au quotidien,
13:47il faut penser à tout ça.
13:48Donc, c'est toute cette gouvernance dont parle Jean-Philippe
13:50qui est clé, et à mon sens, c'est un critère clé de succès,
13:53de quelle est l'équipe, staffé, pour combien de temps,
13:56et pour quel objectif, dans quel délai ?
13:57Et sans ça, on fait de la poésie.
14:00Je suis d'accord, libérer de la bande passante
14:02pour lesquels les acteurs clés du projet,
14:04c'est absolument indispensable.
14:05Et typiquement, la personne que vous avez identifiée en interne,
14:07elle était full-time sur ce projet ?
14:09Oui, elle était full-time sur le projet.
14:10Oui, typiquement déjà.
14:11Il a quitté sa responsabilité dans la partie innovation techno,
14:15il ne faisait que ça.
14:16Et il manageait l'équipe en direct,
14:19lui l'équipe de conseil externe,
14:21qui a servi de, quelque sorte,
14:23comme j'ai dit tout à l'heure,
14:24de project management office,
14:26suivant les calembriers,
14:27qui suivait les tâches,
14:28qui checkait que chaque workstream
14:32délivrait les actions qui avaient été prévues.
14:35Et pour qu'on comprenne bien,
14:36tu dis qu'on a respecté et le budget et les délais,
14:38alors ça coûte combien de temps.
14:39Mais par contre...
14:40Il n'y a pas de secret.
14:41Ça ne va rien dire.
14:42Pour un groupe de la taille,
14:44donc on l'évoquait de 2 milliards d'air,
14:47la notion de temps et d'argent,
14:49est-ce qu'on peut revenir dessus ?
14:50Si tu le peux, ça coûte combien ?
14:52Ça prend combien de temps ?
14:53Oui, le projet a pris deux ans en totalité,
14:55de A jusqu'à Z.
14:56On a commencé début 2024
14:59et c'est terminé au début 26,
15:02mais officiellement,
15:04les bascules ont eu lieu au 31 décembre 25
15:07et ça a coûté une quinzaine de millions d'euros.
15:10OK.
15:10Et donc là-dedans,
15:11tu as tes licences, ton PMO,
15:13tes conseils,
15:14puis même tes coûts internes.
15:15Oui.
15:16OK.
15:17C'est à peu près market practice ?
15:20Oui, je n'ai pas de KPI sur le sujet.
15:22Ça dépend de l'ampleur
15:23de ce qu'on va vouloir transformer,
15:26de la complétude qu'on va vouloir faire.
15:29Mais effectivement,
15:29déjà dans le bon point,
15:30je pense que tu as mentionné,
15:33Jean-Philippe,
15:33avoir pris un conseil.
15:34Je suis extrêmement favorable à ça
15:36parce que quand les vraies réflexions stratégiques
15:38sont faites dans les premiers ateliers
15:39à la porte de l'outillage,
15:40ce n'est pas le bon espace
15:41et ce n'est pas le bon temps.
15:43Donc on peut parfois penser
15:44faire une économie de la partie conseil amont.
15:46C'est un énorme piège
15:47qu'on va payer en aval.
15:48Donc je trouve que la démarche est remarquable
15:50et oui,
15:51il faut absolument mettre les moyens
15:53humains et financiers
15:54pour accomplir la transformation
15:55sur laquelle il y a...
15:56Il faut mettre les moyens,
15:57il faut libérer de la bande passante
15:58et avoir la gouvernance.
15:59Tu l'as dit, je l'ai dit,
16:00c'est absolument clé.
16:02Un projet de cette ampleur pour nous,
16:03ça impliquait aussi mon directeur général
16:05qui participait avec moi,
16:07avec le DRH du groupe
16:08et avec la personne de l'ex-com
16:11en charge de l'informatique.
16:12On avait un steering committee
16:14tous les mois à notre niveau
16:16où on était alimenté par le conseil
16:18et ce chef de projet
16:19et qui nous faisait arbitrer
16:21les sujets de notre niveau.
16:22Et puis, il y avait un niveau 2
16:24et il y avait un niveau 3.
16:25Il y avait trois niveaux de gouvernance
16:26dans le projet
16:27avec des rencontres
16:29à intervalles différents.
16:30Nous, c'était mensuel.
16:32Il y avait au niveau 3,
16:33c'était évidemment hebdomadaire.
16:36Et ça a marché
16:37parce que cette gouvernance,
16:38elle a fonctionné
16:39du premier jour
16:41jusqu'au dernier jour.
16:42Et ton bottom-up,
16:43tu l'as fait comment ?
16:44J'ai toujours un truc
16:45qui m'intéresse dans les sujets d'outils
16:47ou quand on se réorganise
16:49de ce côté-là.
16:49C'est l'utilisateur final.
16:52On parlait de compromis.
16:53Donc, je reviens aussi
16:54à ces gens qui travaillent
16:55avec l'outil derrière.
16:56Il y a en général,
16:57maintenant,
16:58on a quand même plutôt bien compris
16:59qu'il fallait leur demander
16:59avant d'y aller
17:01qu'est-ce qu'ils attendaient
17:02d'un outil éventuellement.
17:03C'est là que la notion
17:04de compromis est intéressante.
17:05Comment on prend autant
17:06que faire se peut en compte
17:08les demandes des utilisateurs ?
17:09Mais ça va peut-être
17:11vous faire sourire,
17:13vous qui nous écoutez
17:14et puis vous deux,
17:15mais entre ce qu'on prend en compte
17:16au début et l'outil final,
17:19il y a peut-être parfois
17:20un peu de variables.
17:20Comment tu arrivais
17:21à garder le lien
17:21avec les équipes
17:23au fur et à mesure ?
17:24Est-ce qu'il y avait
17:24des cornerstones,
17:26des moments forts
17:26de présentation,
17:27de validation
17:28avant de passer
17:28à l'étape d'après ?
17:29Peut-être une question bête
17:30que je pose,
17:30mais c'est important.
17:31Non, il y a eu des moments forts,
17:32c'était les bascules.
17:33C'est-à-dire quand on basculait
17:35une activité d'une société A
17:37vers une société B,
17:38on l'a fait à plusieurs reprises.
17:40Souvent, on essayait de le faire
17:41à la fin d'un semestre
17:43ou au début d'une année.
17:44Bon, après,
17:45il y a eu aussi des bascules
17:46en cours d'année.
17:46C'était des moments forts
17:47parce qu'on testait
17:48l'environnement
17:49pour voir si ça allait marcher
17:51avant de faire la bascule.
17:52Et puis,
17:52au moment de la bascule,
17:53on regroupait
17:55non seulement les personnes
17:56directement concernées
17:57dans les fonctions support,
17:58mais aussi les opérationnels
17:59pour voir post-bascule
18:01si ça s'était bien passé,
18:03si tout se passait bien
18:04et être capable de répondre live
18:05aux sujets qu'on pouvait avoir.
18:09Donc,
18:09ces moments de bascule,
18:12d'activité,
18:14de société A vers société B,
18:16c'était des moments très forts
18:18où les équipes se sont retrouvées
18:19sur un lieu commun,
18:21ensemble,
18:22on faisait ça le week-end
18:23pour pénaliser le moins possible
18:24l'activité
18:26et les livraisons.
18:28Donc,
18:28ils se sont à plusieurs reprises
18:29retrouvés
18:30des week-ends entiers
18:31du vendredi au dimanche
18:34pour faire ces bascules
18:35encore une fois ensemble
18:36sur un lieu commun.
18:37Ça a créé une proximité,
18:39on commandait les pizzas.
18:41Le point important aussi
18:42dans la gestion de ce projet
18:44et c'est remarquable
18:44ce que vous avez fait,
18:46c'est donner de l'autonomie
18:47aux équipes
18:48parce qu'on le sait bien,
18:49le monde de la finance,
18:50le monde de l'entreprise,
18:51ils sont mouvants.
18:52Il va falloir être extrêmement agile,
18:54pouvoir réagir
18:55soit par rapport
18:56à des sujets politiques
18:57et économiques
18:58qu'on est en plein dedans
18:58en ce moment,
18:59soit par rapport
19:00à des acquisitions,
19:01des périmètres
19:01qui vont changer
19:02et le point clé
19:03à mon sens,
19:03c'est vraiment
19:04que les équipes
19:05soient autonomes
19:05pour pouvoir réagir
19:07et faire évoluer
19:08parce que le projet
19:08il est terminé,
19:09il est gola,
19:09il faut qu'on est content.
19:10On y est arrivé,
19:11on a respecté les délais,
19:12on a respecté les coûts,
19:13ok, c'est bon.
19:15Et demain matin,
19:15le périmètre va changer.
19:17Donc en fait,
19:18ce qu'on perçoit souvent
19:19dans les équipes métiers
19:20qu'on rencontre,
19:20c'est de nous dire
19:21alors là,
19:21ça marche,
19:21je ne touche plus à rien
19:23parce que je vais tout casser
19:24et on ne veut plus changer.
19:25Mais il faut changer
19:26puisque Jean-Philippe
19:28dans sa fonction
19:29va bien sûr trouver
19:29un nouveau périmètre,
19:30une nouvelle cible à créer,
19:31etc.
19:32Et il va falloir piloter,
19:33il va falloir piloter
19:34la top line,
19:35l'EBITDA,
19:35le cash,
19:36la cible qui est acquise.
19:37Et donc,
19:38tout ce projet
19:39qui a été monté
19:40doit être agile
19:41et en tout cas,
19:42au sein d'Ameltis,
19:43c'est vraiment pour nous
19:43un point extrêmement différenciant
19:45sur lequel on insiste
19:46énormément,
19:47c'est de mettre les gens
19:47en confiance
19:48et en agilité
19:49sur leur métier,
19:49pas en contrainte
19:50de process et d'outils.
19:51Laurence,
19:52on se connaît depuis longtemps,
19:53je t'ai connu
19:53dans différentes maisons,
19:54il y a plein d'outils
19:55qui existent,
19:56c'est quoi la différence
19:57entre Amelkis
19:58et un autre outil ?
20:00Pourquoi tu dis
20:01que c'est important
20:01d'être agile ?
20:02Pourquoi tu le dis aujourd'hui
20:03avec cette casquette-là ?
20:04Qu'est-ce qui fait
20:04qu'aujourd'hui
20:05tu représentes
20:07une entreprise,
20:08un éditeur
20:09qui a cette capacité
20:10de faire ce que
20:11j'imagine
20:12beaucoup de tes concurrents
20:13disent tout haut ?
20:14A savoir,
20:14ça va très vite
20:15et c'est facile.
20:18Enterprise Performance Management,
20:20comment on pilote
20:20la performance
20:21de l'entreprise ?
20:22C'est un marché hyper mature.
20:23Il n'y a pas
20:23une solution blanche
20:24et une solution noire,
20:25tu ne me croirais pas
20:26si je te disais ça
20:26et puis ça serait super facile
20:27de choisir.
20:28Non, ce n'est pas si simple
20:29parce que la vraie question,
20:31c'est le chemin
20:32pour y arriver.
20:33Globalement,
20:34tu regardes des présentations,
20:35waouh !
20:36En plus, il y a l'IA
20:36qui arrive,
20:37c'est la piste aux étoiles,
20:37c'est génial.
20:38Et aujourd'hui,
20:39la promesse est là.
20:40La question,
20:40c'est comment on y va ?
20:41Quel est le parcours projet ?
20:43Comment on va être agile ?
20:44Comment on va être autonome ?
20:45Comment on va être indépendant,
20:46nous, métier de la finance,
20:48de l'informatique ?
20:49Parce qu'évidemment,
20:50je vais changer
20:50mes demandes de reporting
20:51et puis tu vas avoir,
20:53à un moment,
20:54tu vas être sur la top line,
20:55le moment d'après,
20:56tu vas être sur vraiment
20:56les bid'as
20:57et puis après,
20:57on va être sur le cash.
20:58Il va falloir se piloter
20:59de façon...
21:01Il va falloir changer
21:02dans le temps
21:02les KPI que tu pilotes
21:03et il va falloir
21:04à tout moment,
21:05en fonction des périmètres
21:05qui évoluent,
21:06être autonome.
21:07C'est là-dessus
21:07qu'on va nous insister
21:10pour mettre ça
21:10dans les mains de la finance.
21:11Tu le sais,
21:11à Miltis,
21:12on s'est créé
21:13du mid-market,
21:14du monde des experts comptables.
21:15Même si maintenant,
21:16on adresse des très grands groupes,
21:18tu n'as pas le choix
21:19de faire autrement
21:19parce que tu n'as pas les ressources,
21:20tu n'as pas les moyens
21:21et tu dois bien te débrouiller,
21:22tu dois être autonome
21:23et c'est vraiment l'ADN
21:24de cette maison
21:24qui maintenant adresse
21:25effectivement des grands groupes
21:27et va vers le controlling
21:28avec un apport technologique
21:30tout à fait différenciant.
21:31Mais c'est ça,
21:32c'est le chemin pour y aller
21:33et l'agilité qu'on a derrière.
21:35Et là, je pense qu'il y a
21:35un petit sujet à regarder.
21:37Parfait.
21:38Bon, la prochaine fois
21:39qu'il y a un tel projet,
21:41on essaiera de,
21:42on comparera le timing
21:4324 mois
21:44où on fait plus vite.
21:46Mais juste une dernière question
21:48peut-être sur ce projet
21:49avec Jean-Philippe
21:50parce que ça fait un moment
21:52déjà qu'on se parle
21:52et quand on s'amuse,
21:53on ne regarde pas le temps.
21:55Un qui success factor
21:56et un truc que tu ne referais pas
21:59sur ce projet de 24 mois ?
22:01Un qui success factor,
22:03j'en ai déjà dit,
22:04je l'ai déjà dit à plusieurs reprises.
22:05Pour moi, c'est la gouvernance
22:06et le fait d'avoir
22:08un project management office
22:10externe, indépendant,
22:13expert, professionnel
22:14qui nous a aidés
22:15à le réussir.
22:16Ce qu'on ne referait pas
22:18ou en tout cas
22:19ce qui nous a apporté
22:21le plus de difficultés,
22:22c'est la prise en compte
22:24des contraintes
22:25de ce projet
22:26à l'extérieur de l'entreprise,
22:27c'est-à-dire auprès
22:28des clients et des fournisseurs,
22:29voire des instances
22:30de certification
22:31puisqu'on est dans l'aéronautique.
22:33C'est-à-dire
22:33que toutes nos contraintes
22:35internes,
22:37outils,
22:38personnel,
22:39comptables,
22:40tout ça,
22:41on les a assez bien maîtrisées.
22:42Par contre,
22:44on a eu des difficultés.
22:46C'est un projet
22:46qui s'est déployé par étapes.
22:47On n'a pas fait un big bang
22:48là au 31 décembre,
22:49donc on a pu apprendre
22:50du premier déploiement
22:52pour ne pas refaire
22:52la même erreur
22:53du même déploiement.
22:54Mais les difficultés
22:54qu'on a eues,
22:55ça a été d'intégrer
22:57la contrainte client
22:58et la contrainte fournisseur.
22:59C'est-à-dire qu'on recheflait
23:02la découpe
23:03de nos métiers
23:03en société juridique,
23:05mais est-ce qu'on avait
23:07suffisamment vérifié
23:08que les clients
23:08allaient passer les commandes
23:10à la nouvelle bonne entité ?
23:12Est-ce que les fournisseurs
23:14allaient...
23:14À une entité
23:15qui a les bons
23:16crédits et les bonnes
23:17certifications ?
23:18Voilà, exactement.
23:18Est-ce que les assureurs crédits
23:20allaient comprendre
23:21l'évolution du groupe
23:23et de ses capillages financiers
23:26pour continuer à financer
23:30nos fournisseurs
23:31qui cèdent des créances d'air ?
23:33Est-ce que, voilà,
23:34tout cet environnement extérieur,
23:36clients, fournisseurs,
23:38instances de certification,
23:39assureurs de crédit,
23:41qui étaient impactés
23:42par ce projet,
23:44il fallait les entraîner
23:45et il fallait s'assurer
23:46qu'eux soient prêts aussi
23:47à cette nouvelle organisation
23:50le jour où on faisait au groupe.
23:51Et ça, vous l'aviez peut-être
23:52sous-estimé ?
23:53Ça, on l'a sous-estimé au début.
23:55On l'a sous-estimé,
23:56ça nous a créé des difficultés.
23:58On était même obligés
23:58de repousser une bascule.
24:00La première,
24:01on a été obligés
24:02de la repousser de trois mois
24:03parce qu'on s'est rendu compte
24:04que les clients n'étaient pas prêts.
24:05Enfin, ils n'étaient pas prêts
24:06parce qu'on ne les avait pas
24:07assez préparés
24:08ou qu'on n'avait pas assez vérifié
24:09qu'ils étaient prêts
24:10ou qu'on les avait informés trop tard,
24:11qu'ils n'avaient pas eu le temps
24:12de faire les modifications.
24:14Et ça, je pense que c'est une leçon
24:15qu'on a apprise
24:16dans ce genre de projet.
24:17On a toujours tendance
24:17à se regarder soi-même
24:19et puis on oublie
24:20qu'il y a tout un environnement
24:22et qu'aujourd'hui,
24:23tous nos systèmes d'information,
24:26tout est imbriqué quand même.
24:28Je pense que beaucoup de gens
24:29se reconnaîtront
24:30qui nous écoutent
24:30dans ce que tu dis.
24:32C'est bien normal.
24:33Qu'est-ce qu'on fait
24:34pour la suite chez DER ?
24:37Il y a des projets à venir
24:38et puis globalement,
24:40comment toi,
24:40tu vois en tant que Head of Finance,
24:43comment tu vois
24:44la sélection d'outils de solution ?
24:46Est-ce que tu es pour une suite globale ?
24:47Est-ce que tu es pour l'agglomération
24:49de différents outils spécifiques
24:50sur une workplace ?
24:51C'est une question
24:51beaucoup trop importante
24:52pour que je l'apprenne moi-même.
24:55Donc, je laisserai mes équipes
24:57beaucoup plus experts que moi
24:59décider.
24:59Non, mais on est en plein
25:00dans le sujet
25:01puisqu'on est très SAP,
25:04donc BPC, BFC,
25:06qui sont des suites intégrées
25:07mais qui vont,
25:08dans les années à venir,
25:10changer.
25:11Donc, on est en pleine réflexion
25:13et notre grand chantier
25:152026-2027,
25:16ça va être justement
25:16de bien identifier
25:19notre cahier des charges,
25:20ce qu'on veut,
25:21en fonction de ce qu'on a aujourd'hui,
25:22on sera forcément influencé
25:24et de réfléchir,
25:25de faire un peu le tour d'horizon
25:26de tout ce qui existe
25:27sur le marché,
25:28toutes les solutions.
25:28Alors, Amelkis fera sûrement partie
25:31des acteurs
25:31qu'on va regarder
25:32et aujourd'hui,
25:33on n'a pas pris de décision,
25:35on fait notre cahier des charges
25:36et on va faire
25:37un inventaire
25:38de tout ce qui existe
25:39avec les plus, les moins.
25:40La transpo,
25:41ça ne l'arrête jamais.
25:41Je le disais en souriant,
25:43mais c'est vrai,
25:43j'ai des équipes
25:45qui sont expertes
25:46dans les outils
25:47et tu disais tout à l'heure,
25:48il faut faire confiance
25:49à ces équipes,
25:50il faut faire confiance
25:50à ces équipes.
25:51Alors, il y aura forcément
25:52un moment où je devrais valider
25:54quelque chose,
25:55le raisonnement,
25:55le budget,
25:56la logique,
25:58mais je ne déciderai pas
25:59contre mes équipes.
26:00Moi, je ne déciderai pas
26:01contre mes équipes.
26:02C'est hyper important
26:02que les équipes soient embarquées,
26:04c'est elles qui,
26:04au quotidien,
26:05demain, utiliseront
26:07les outils
26:08et il faut que
26:10le choix soit le leur.
26:12Je suis là encore
26:13quand on parle de choix,
26:14tu sais,
26:14on va revenir à ce qu'on disait
26:15en intro,
26:16c'est un compromis.
26:17Tu demandes suite globale
26:18versus solution
26:20plus best of breed,
26:22comme on appelle ça
26:22dans nos métiers,
26:23c'est encore un compromis.
26:24Au final,
26:25tu as soit la tentation
26:27de tout mettre
26:27dans la suite globale,
26:29la plateforme,
26:30mais qu'il y a des contraintes
26:31d'outils qui peuvent
26:31finalement contraindre
26:32ton projet
26:33et qui ont un coût
26:35du fait des jour-hommes
26:37qu'il va falloir mettre
26:38parce que c'est finalement
26:39la techno
26:39qui peut te contraindre.
26:41L'autre côté,
26:41tu ne peux pas avoir
26:42un best of breed
26:42complètement déconnecté
26:43parce que ce qui drive
26:44au final l'entreprise,
26:45c'est sa data.
26:46C'est d'avoir une seule version
26:48de la vérité.
26:49Tu as plusieurs moyens
26:49technologiques d'y arriver,
26:51mais toujours pareil,
26:52il va falloir gouverner
26:53cette data,
26:54s'assurer qu'elle est juste
26:55parce qu'il n'y a rien de pire
26:56dans les équipes finances.
26:57Jean-Philippe Valdir
26:57pour dire,
26:58au fait,
26:59ce chiffre-là,
27:00tu en es sûr ?
27:00Parce que moi,
27:00je n'ai pas le même.
27:01Et hop,
27:02on repart dans Excel
27:03et on pointe en tout.
27:04J'ai connu ça.
27:05Ce ne sont pas les chiffres
27:06de l'opérationnel.
27:07Une directrice de BU,
27:08non mais ça,
27:09ça, c'est laisse tomber.
27:10C'est les chiffres de la finance.
27:11Je n'ai pas les mêmes choses
27:12dans mon carnet de commandes.
27:14On lutte contre ça,
27:15mais tu sais,
27:16ça peut vite revenir.
27:17C'est ce sujet
27:17de gouvernance
27:18de la donnée unique
27:19qu'il va falloir gérer
27:20et effectivement,
27:20dans les solutions,
27:21c'est les bonnes questions
27:22à poser
27:23et de comment on va y arriver
27:24et comment tout ça
27:25va pouvoir changer
27:25puisque comme je le disais,
27:27c'est un monde
27:27qui est extrêmement fluctuant
27:28et qui est fait
27:29pour être fluctuant
27:29et c'est là
27:30qu'on est là
27:31pour vous accompagner.
27:32C'était une très belle conclusion,
27:34Laurence Yvon,
27:34Head of Growth
27:35au sein de la Melkis.
27:36Merci beaucoup
27:36d'avoir été avec nous
27:37pour ce podcast.
27:38Merci à notre grand témoin,
27:39Jean-Philippe Grégoire,
27:40grand groupe finance directeur
27:42au sein de Daher.
27:42Merci à toi,
27:43merci à Laurence.
27:44Merci pour ta transparence,
27:45pour tes retours,
27:47pour ta vision.
27:48C'est toujours un plaisir
27:48de te recevoir.
27:49Pour ma part,
27:50je vous remercie infiniment
27:51d'avoir suivi ce podcast
27:52Smart Report.
27:53Vous le retrouverez évidemment
27:55sur bsmart.fr
27:56et sur toutes les plateformes
27:57de podcast.
27:57A tout de suite
27:58sur Bsmart.
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