00:00 Quand Apple annonce la sortie de l'iPhone en 2001 et pénètre ainsi le marché des
00:18 MP3, puis annonce en 2007 son arrivée sur le marché du smartphone avec l'iPhone,
00:25 il s'agit de deux mouvements stratégiques majeurs de diversification d'activité.
00:32 L'entreprise s'éloigne de son cœur de métier et le fait pourtant par croissance
00:37 interne que l'on nomme également organique.
00:40 A l'inverse, quand la même entreprise rachète le fabricant de casques Beats, qu'elle
00:48 commercialisera de manière complémentaire avec ses iPods et ses iPhones, elle le fait
00:53 par croissance externe, par acquisition d'une société existante.
00:59 Comment expliquer deux choix si différents, réalisés pourtant par la même entreprise?
01:07 Pour le comprendre, il est utile de rappeler que décider de se développer par soi-même
01:14 via une croissance interne ou via des acquisitions constitue un choix stratégique majeur.
01:22 Si les deux modalités présentent des avantages, elles sont aussi porteuses de problématiques
01:30 particulièrement délicates à gérer.
01:32 Ainsi, la croissance interne consiste pour l'entreprise à décider de renforcer ou
01:41 d'élargir ses activités en investissant vers de nouveaux marchés, en lançant des
01:48 produits-services nouveaux ou tout simplement en poursuivant dans son domaine initial.
01:54 En somme, elle pratique ce développement par elle-même, pour elle-même.
02:01 C'est typiquement ce qu'a fait Apple, en cohérence avec la stratégie toujours revendiquée
02:08 comme celle d'être un écosystème fermé.
02:11 Les aspects positifs sont évidents.
02:15 En faisant seul, l'entreprise reste maître de ses décisions, ne rend compte à personne,
02:23 ne négocie qu'avec elle-même.
02:25 Elle ne prend pas le risque du traditionnel choc des cultures qui peut se révéler destructeur
02:32 de valeur.
02:33 Son développement stratégique est de type incrémental et compatible avec la culture
02:40 de l'organisation, ce qui encourage les dynamiques intraprénoriales et l'investissement interne.
02:48 Comme c'est le cas d'Apple dans les exemples évoqués, elle peut même prendre le risque
02:55 de développer des produits dont elle ne maîtrisait pas forcément la technologie pour pénétrer
03:02 des marchés nouveaux.
03:03 Et son dirigeant reste seul maître à bord.
03:07 Mais les inconvénients d'une stricte stratégie de croissance interne sont tout aussi évidents.
03:15 Le processus de développement est lent, alors que dans le même temps les concurrents innovent
03:21 eux aussi.
03:22 Il suppose de construire de nouvelles ressources et conduira à l'ajout d'une capacité
03:27 supplémentaire de production dans une industrie qui sera peut-être saturée au moment où
03:34 l'offre de l'entreprise sera réellement opérationnelle.
03:37 Dans ce cas, les efforts d'investissement seront irrécupérables en cas d'échec.
03:44 Nombre d'entreprises en ont fait la mère expérience, y compris l'éternel concurrent
03:52 d'Apple, Microsoft, qui a voulu développer seul son MP3, le Zune, présenté à son arrivée
03:59 sur le marché fin 2006 comme un iPod killer, hélas proposé au marché deux mois avant
04:06 que ne sorte l'iPhone.
04:08 Et c'est ainsi que quatre ans plus tard, en 2011, Microsoft arrêtera les frais, stoppera
04:14 la commercialisation du Zune, ce produit qui reste aujourd'hui l'un des plus grands
04:20 échecs stratégiques de l'histoire de l'entreprise.
04:23 Puisque le smartphone a très vite supplanté le MP3 pour écouter sa musique.
04:29 A l'opposé, la croissance externe implique de s'allier avec un ou des partenaires,
04:38 voire d'acquérir une entreprise disposant des expertises et des ressources dont on
04:45 estime qu'elles seraient difficiles à créer par soi-même.
04:48 Les formats sont extrêmement divers.
04:52 C'est le domaine des fusions acquisitions, des FUSAC en raccourci, des MNA en anglais,
05:00 qui reposent toujours sur la même idée de fond.
05:03 Je ne sais ou ne peux pas faire seul, voyons comment je peux faire à deux, voire à plusieurs.
05:11 De plus, une acquisition peut parfois être réalisée avec ses propres actions et donc
05:18 ne pas grever la trésorerie ni les capacités ultérieures d'emprunt.
05:24 La croissance externe peut permettre d'investir dans des domaines complètement nouveaux puisqu'il
05:31 ne s'agit que d'acheter des expertises déjà existantes, ceci même si elles sont
05:37 très éloignées du portefeuille d'activité de l'entreprise acquéreuse.
05:42 Quand le secret est bien gardé, l'effet de surprise peut prendre les concurrents au
05:48 dépourvu.
05:49 Enfin, l'un des intérêts est aussi d'évincer un concurrent potentiel du marché en l'intégrant
05:58 purement et simplement.
05:59 C'est typiquement ce qui s'est produit quand Microsoft a acheté LinkedIn, que Facebook
06:06 a acquis Instagram ou WhatsApp, avant d'acquérir une entreprise de fabrication de masques pour
06:13 développer son métavers, ou quand Apple a annoncé l'achat pour 3 milliards de dollars
06:20 de l'entreprise Beats.
06:22 La croissance externe a cependant son côté sombre.
06:25 Faire à deux ou à plusieurs conduit rarement à la concrétisation des synergies anticipées
06:35 selon laquelle 1 + 1 pourrait faire 3.
06:39 Et au-delà d'espoirs non concrétisés, les risques potentiels sont nombreux.
06:45 L'acquisition peut être payée trop cher, d'autres activités de l'entreprise sont
06:52 peut-être sans intérêt pour l'entreprise acquéreuse, et bien sûr des chocs organisationnels
06:59 et humains peuvent rendre délicat le processus d'intégration.
07:04 Ceci sans même évoquer le risque de voir une acquisition être interdite par les autorités
07:12 de concurrence en raison d'un pouvoir de marché trop important.
07:18 [Musique]
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