Números Falam de NeoFeed

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Descubra a estratégia por trás do sucesso da IMC, operadora do KFC e Pizza Hut no Brasil!

Neste episódio, o CEO Alexandre Santoro revela como a empresa equilibra crescimento e rentabilidade em um mercado desafiador. Entenda as estratégias de ajuste de mix, a importância da cozinha central na estabilidade de custos e como promoções inteligentes impulsionam o tráfego nas lojas.

Saiba como a IMC prioriza margens saudáveis, mesmo ao ajustar estratégias de delivery. Uma análise imperdível para quem busca insights sobre o mercado de food service e as decisões estratégicas que garantem o sucesso!

#IMC #KFC #PizzaHut #FoodService

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00:00Seja bem-vindo, seja bem-vinda ao Números Falam, uma produção original Nel Feed.

00:13Eu sou o Márcio Croin e no programa de hoje eu converso com Alexandre Santoro,

00:18CEO da IMC, operadora das redes KFC e Pizza Hut no Brasil, do Frango Assado, além de outras marcas.

00:26Santoro, tudo bem? Seja bem-vindo.

00:28Muito obrigado, prazer estar aqui com você, Márcio, hoje.

00:31Ó, a dinâmica do programa é bem simples.

00:33Eu trouxe cinco números do último balanço publicado pela IMC pra você me ajudar com cada um deles.

00:38Perfeito.

00:39Depois a gente troca. No final eu faço a pergunta e você traz o número. Vamos nessa?

00:43Vamos nessa.

00:44E ó, pra você que nos ouve e nos assiste, todas as informações que a gente traz aqui são públicas

00:50e estão disponíveis no site de relações com investidores da IMC.

00:54Santoro, a primeira pergunta pra você é o seguinte.

00:58O primeiro número.

00:59590 milhões e 800 mil reais foi a receita líquida consolidada da IMC no segundo trimestre deste ano,

01:06um aumento de 3,6% sobre o mesmo período do ano passado.

01:11Quais foram os principais ajustes de mix ou preços que mais impactaram essa variação?

01:16Vamos lá. Tiveram dois fatores, eu vou separar aqui, um primeiro fator que foi muito relevante

01:23é que a gente, como comparando o contra ano, nós fechamos algumas lojas de baixa performance.

01:29Tá.

01:30Tá.

01:31E também a gente saiu de uma operação que era uma operação grande em Las Vegas, lá nos Estados Unidos.

01:36Isso combinado, se você tirar o efeito dessas lojas que foram fechadas, o crescimento foi de 9%.

01:42Desses 9%, 16% no Brasil foi um crescimento representativo e menos 2% nos Estados Unidos.

01:49Os Estados Unidos com alguns desafios ainda de cenário macro, mas também um pouco de execução.

01:54Então, acho que foi um trimestre positivo pra gente, um crescimento, o Brasil muito forte,

01:59de 16% isolando o efeito de fechamento.

02:02Se incluiu, mesmo com os fechamentos, o Brasil ainda assim cresce 12%.

02:07Então, foi um bom trimestre aqui no Brasil.

02:09E aí tem, esse é um primeiro fator, tem um outro fator.

02:13O terceiro, o segundo trio do ano passado também, foi um trio difícil pra gente,

02:19foi um trio que a gente teve uma série de dificuldades.

02:22A gente teve um problema de ruptura logística, a gente teve a questão da tragédia do Rio Grande do Sul

02:27que impactou principalmente o negócio da KFC e do catering.

02:30Então, tem uma combinação aqui de efeitos, mas não somente por isso,

02:35acho que as operações, se você olhar aberto, marca a marca, negócio a negócio,

02:40todas elas tiveram uma evolução importante no resultado operacional delas.

02:45E aí, basicamente, foi execução, um acerto em algumas promoções,

02:50a gente pode falar um pouco mais em detalhe.

02:51Eu acho que a KFC foi um destaque super positivo nessa linha,

02:56de encaixar bem promoções que trazem retorno pra gente também,

03:02mas que trouxeram tráfego pras lojas.

03:04Então, foi uma combinação de uma série de fatores.

03:07Promoção não é só preço, então, é tráfego também?

03:09Isso faz toda a diferença?

03:10Isso faz uma diferença muito grande.

03:12E eu te diria que aquela história, vender, só olhar a venda é fácil.

03:18O grande desafio é você conseguir fazer as duas coisas,

03:22conseguir atrair mais pessoas pras suas lojas e fazer isso com retabilidade.

03:29Esse equilíbrio é a chave do jogo e a gente vem conseguindo fazer isso.

03:34Quando você fala em tráfego, você tem ideia mais ou menos

03:36quantas pessoas passam, por exemplo, uma loja KFC por ano?

03:41Na KFC, a gente está falando de milhões de pessoas passando por ano.

03:46Milhões de pessoas.

03:47Exato, somando todas as lojas.

03:49As suas lojas.

03:50Cara, é muita gente, né?

03:51Eu vou te dar um pouco mais de números ao longo aqui da nossa...

03:54Tá bom?

03:55Tá bom.

03:55Mas é bastante representativo.

03:58Santoro, o segundo número pra você.

04:0035,8% foi a margem bruta consolidada da IMC no segundo trimestre do ano,

04:06um crescimento de 242 BIPs sobre o segundo trimestre de 2024.

04:11Como garantir que esses ganhos de custos sejam sustentáveis à medida que a inflação de insumos continuar elevada?

04:18Olha, aqui é o desafio que a gente começou a falar rapidamente de você conseguir equilibrar as vendas com margem.

04:28Então, o nosso caso, a gente tem um diferencial de alguns dos nossos negócios.

04:34A gente tem uma cozinha central que a gente produz os nossos próprios produtos.

04:39Então, se você vai no frango assado, o pão de semolina, a coxinha, pão de queijo, os salgados como um todo,

04:45são todos produzidos por nós.

04:47Isso, obviamente, nos dá uma vantagem em questões de estabilidade de preço e tudo, de custo, né?

04:53Vamos falar assim, a IMC, diferente de alguns concorrentes nossos, essa margem bruta,

05:00a gente está até pensando em rever isso para o próximo ano, ela inclui a mão de obra da loja, tá?

05:06Quando você olhar alguns concorrentes nossos, ele exclui a mão de obra, Dádio.

05:10Então, por isso que alguns concorrentes têm uma margem bruta na casa de 60 e poucos por cento

05:15e a gente divulga esse 35, 36.

05:19Então, não é a mesma base, só para esclarecer esse primeiro ponto,

05:21mas a gente veio numa batida e vem nessa batida de priorizar, obviamente, as margens,

05:29conseguir trazer tráfego para as lojas, vender mais, mas de uma maneira saudável, né?

05:33Então, a gente fez uma série de ações, inclusive, eu posso dar um exemplo de algumas coisas

05:40que a gente até diminuiu vendas, mas priorizamos as margens.

05:45Eu vou te dar um exemplo de delivery, né?

05:47O delivery é um negócio, é muito sensível, porque a margem, ela é positiva, claramente,

05:52mas ela é menor do que o consumidor que vai no balcão.

05:56Mas ela é muito importante para a gente.

05:59Então, a gente, ano passado, quando você faz a mesma base,

06:02a gente, nessa época, fez algumas promoções que eram muito agressivas

06:05e que não traziam uma margem muito positiva.

06:09Era positiva, mas muito baixa, né?

06:11Eu te dou um bom exemplo, é o frete grátis, né?

06:13Então, depende muito do produto para você fazer o frete grátis.

06:16Se você tem um ticket médio alto, você consegue fazer e ainda tem margem.

06:20Mas se você vender um combo de sanduíche a R$25, você não vai conseguir dar o frete grátis.

06:25Ou uma pizza pequena, é muito difícil.

06:28Então, a gente hoje é muito mais seletivo, pegando esse exemplo,

06:31mas existem outros, de não fazer esse tipo de coisa,

06:35apesar disso impactar um pouco em vendas, em alguns casos,

06:38mas em termos de rentabilidade de margem, ajuda.

06:42E como no meu caso, no nosso caso, a mão de obra está incluída nessa equação,

06:49esse negócio da gente tem uma alavancagem operacional muito grande, né?

06:53Eu costumo dizer, começando com nossos times,

06:57eu começo o dia com receita zero, né?

07:00Mas os meus custos, eu sei, eu tenho o aluguel para pagar,

07:02tenho os salários para pagar, está ali, o estoque já está lá na loja,

07:06e a receita é zero, não tem uma receita garantida, né?

07:09Então, à medida que você consegue crescer as suas vendas,

07:14você dilui boa parte desse custo e aí também impacta positivamente nas margens.

07:19Pois, é importantíssimo, né?

07:20Você saber como que você roda tudo isso, né?

07:23E ter cozinha central, no caso do farme assado,

07:26faz diferença também, não só para você ter um controle maior de custos, obviamente,

07:30mas por qualidade de produto, isso é um diferencial também?

07:33Eu diria que é um grande diferencial.

07:35A gente, para garantir a qualidade e também para a inovação, né?

07:40É muito mais simples a gente mesmo,

07:43quando a gente tem uma ideia nova,

07:45por exemplo, o Pão de Semolina, que é um grande sucesso nosso,

07:49você tem uma ideia, a gente vende mais de 1 milhão,

07:511 milhão e 200 mil pão de semolina por ano.

07:54É impressionante o volume.

07:57Mas, por exemplo, esse ano a gente fez algumas iniciativas diferentes,

08:01botar um recheio diferente, calabresa ou presunto e queijo

08:06e outros tantos, é muito mais simples.

08:10A gente controla a inovação, a gente controla a produção,

08:12mas eu diria que a qualidade, sim, é um ponto fundamental

08:16da gente conseguir controlar dentro desse processo.

08:19E com relação à margem, você tirando a mão de obra,

08:22como os concorrentes também fazem, né?

08:23Que acho que é mais justo para o mercado isso.

08:27Vai fazer diferença também nesse seu número, né?

08:29Vai ter uma distorção, no caso, positiva, mas justificável.

08:33A gente vai ter que fazer um depara para que fique muito transparente,

08:37obviamente, como a gente sempre faz,

08:39de mostrar a diferença com e sem a mão de obra, vamos falar assim,

08:43quais são as margens.

08:45O que é muito interessante no nosso negócio,

08:48a gente tem negócios muito diferentes entre si, né?

08:51Então, eu diria, e a gente vai cada vez mais conseguir mostrar isso,

08:57e agora, depois a gente fala um pouco também da KFC,

08:59que a gente acabou de fazer um deal importante,

09:01mas as marcas próprias, elas rodam com a margem bruta

09:05substancialmente maior que as marcas que não são nossas.

09:09E, basicamente, a razão é que você tem que pagar royalties

09:12nessas marcas, isso entra na margem bruta na nossa conta,

09:15você tem que ter uma reserva de fundo de marketing também da tua receita,

09:20e as marcas, principalmente a PITS e o KFC,

09:22elas têm um peso de delivery maior,

09:24então o custo também do delivery, do take rate,

09:27entra também nessa margem bruta.

09:29Então, claramente, as marcas próprias, vamos chamar assim,

09:32elas operam com uma margem bruta melhor até do que as marcas que não são nossas,

09:38mas, obviamente, essas outras marcas têm escala,

09:40têm volume que compensa isso de certa maneira.

09:43Muito bom.

09:44Terceiro número para você, Soutor.

09:45325 milhões de reais, uma expansão de 56,9%,

09:51foram as vendas digitais totais da IMC no segundo trimestre do ano.

09:55Como manter esse ritmo de duplicar a receita digital,

09:58especialmente redes próprias versus as franqueadas?

10:02Aqui é interessante trazer um pouco do histórico.

10:05Há quatro anos atrás, a IMC tinha uma gerência de TI.

10:12Gerência de TI.

10:13Era isso que a gente tinha.

10:13Não tinha nada de tecnologia no sentido de interação com o cliente.

10:19Então, era muito mais uma área que tomava conta do link da loja,

10:22dos sistemas operacionais da empresa.

10:26E a gente vem investindo para diminuir o gap,

10:29porque a gente tinha um gap muito grande para os concorrentes,

10:32que já ali há quatro, cinco anos atrás,

10:34já tinham uma série de iniciativas digitais.

10:37Eu costumo também dizer que, se você olhar nos últimos quatro, cinco anos,

10:43o Covid no final, ali em 2020,

10:46ele acelerou uma mudança que já vinha acontecendo.

10:49Total.

10:49Só que fez a necessidade de você estar presente em todos os canais possíveis,

10:56deixou de ser uma coisa boa de ter para uma necessidade.

10:59Tem que ter.

11:01Então, só que a gente, dentro desse portfólio nosso,

11:07e a gente também tem uma disciplina muito grande financeira,

11:11é impossível você atacar tudo ao mesmo tempo.

11:14Então, a gente fez algumas...

11:16A gente fez uma priorização onde tínhamos a maior dor, vamos chamar assim.

11:22Então, a Pizza Hut é um negócio que tem uma dependência de delivery muito grande, natural.

11:25Eu acho que, todos nós, provavelmente a primeira interação com delivery que a gente teve na vida

11:31foi uma pizza, da esquina que você tinha o ímã em casa.

11:35Então, é muito conectado essas duas coisas.

11:38Então, por exemplo, para a Pizza, a gente desenvolveu um aplicativo da Pizza Hut,

11:43que a gente consegue ter uma margem um pouco melhor,

11:45a gente consegue também dar algumas promoções mais agressivas para os consumidores,

11:50mas foi uma frente que a gente atacou.

11:51No KFC, como a presença é massivamente em shoppings,

11:57a questão dos terminais de autoatendimento também já era uma realidade.

12:01Os nossos concorrentes já tinham e a gente não tinha.

12:03Então, a gente priorizou o terminal de autoatendimento.

12:06Hoje, praticamente 100% das lojas tem o terminal de autoatendimento,

12:10franqueados e próprios.

12:13E o que é interessante?

12:14Aqui tem um dado muito interessante.

12:15O ticket médio de uma transação que ocorre em um terminal de autoatendimento

12:19é entre 8% e 9% maior do que o no balcão com interação humana.

12:25É muito interessante.

12:27E a razão, basicamente, é que você automatiza as sugestões adicionais.

12:33Então, você consegue ter uma inteligência ali, naquele terminal de autoatendimento,

12:37de estar sempre sugerindo uma bebida a mais, uma sobremesa,

12:43a depender do pedido.

12:44E, às vezes, na execução humana, isso não funciona na mesma...

12:48Só aceita o que o cliente pede, né?

12:50Às vezes.

12:51Obviamente, a gente treina, né?

12:53Mas você tem um...

12:54Não é 100% das pessoas que executam exatamente o jeito.

12:58Seja porque também a loja pode estar muito cheia, tem uma fila grande.

13:02Tem que acelerar, né?

13:02Então, essa era uma oportunidade que a gente endereçou em vendas digitais.

13:07E no frango assado, você pode imaginar que o frango assado tem uma sazonalidade importante

13:13no ano, dependendo dos feriados e da época do ano.

13:18O julho é um mês muito forte.

13:20Dezembro e janeiro são meses muito fortes.

13:23Mas também, dentro do mês, se tem feriado ou se não tem feriado, e fim de semana.

13:29Então, o que acontece em algumas lojas?

13:30Onde é que é um dos gargalos que a gente tem?

13:33Existe uma concentração, às vezes, muito forte na volta do feriado,

13:36ou na ida do feriado, ou num domingo à noite, ou numa sexta à noite.

13:40E a gente viu a tecnologia como aqueles terminais para você fazer o pagamento da tua comanda,

13:48como uma oportunidade de a gente conseguir fazer um giro maior, mais rápido,

13:53atender o cliente para ele poder sair.

13:56Então, a gente basicamente fez essas três frentes que são, eu diria,

14:01a tecnologia tem vários aspectos.

14:03Aqui eu estou falando da interação direta com o consumidor.

14:06Então, nessas três marcas, a gente cada uma priorizou aonde a gente via maior oportunidade.

14:12E aí, a gente deu um salto.

14:13Está melhor.

14:14Esses números estão mostrando, ajudam muito.

14:17Mas eu diria que a gente ainda tem uma avenida muito longa para percorrer.

14:22Ainda temos muita oportunidade.

14:24E aí, para te dar só para finalizar com um exemplo,

14:27a gente ainda tem uma oportunidade, no meu entendimento,

14:30a gente também fez um programa de fidelidade,

14:33e a gente tem isso hoje no frango assado.

14:35Mas eu diria que o CRM ainda é um passo que a gente...

14:39Eu diria assim, o meu sonho é um dia poder um consumidor do frango assado,

14:44no domingo à tarde, voltando do interior para São Paulo,

14:48eu mandar uma promoção de uma Pizza Hut, por exemplo.

14:50E de poder fazer, de alguma maneira, uma interação entre as marcas,

14:56com mais inteligência, com ofertas mais customizadas, dentro das próprias marcas.

15:00Então, o céu é o limite aqui, óbvio.

15:02Tem muita oportunidade.

15:04Mas eu diria que a gente vem fechando esse gap,

15:07mas tem muitas ideias ainda para a gente executar na questão das vendas digitais.

15:13Aquela coisa, a Covid acelerou que em cinco anos, talvez, dez anos,

15:18se a gente falasse hoje, dez anos, seria improvável,

15:21mas cinco anos você colocaria, você teve que colocar tudo de uma vez.

15:23Então, as coisas vão acontecendo agora, paulatinamente,

15:27porque não tem capital para você investir em tudo isso,

15:29você tem outras prioridades.

15:30Aliás, é muito capital intensivo, né?

15:32O seu negócio é capital intensivo também.

15:34O negócio tem...

15:35A depender da marca, pensa que ela tem uma parte do capital...

15:42Esse é um negócio que você sempre precisa ter um...

15:45O que a gente chama de capex de sustentação.

15:47O que significa isso?

15:48A cada cinco anos ou a cada dez anos, você tem que fazer uma intervenção na loja.

15:52Não tem jeito.

15:53Seja fachada, alguma coisa de infra...

15:57O frango assado, acho que é um bom exemplo, você tem banheiro,

15:59você tem estacionamento, iluminação, o próprio layout da loja.

16:03Então, tem uma parte do capex, que eu diria que é um capex recorrente,

16:07que é basicamente isso.

16:09Ele não é tão representativo assim, mas ele é importante.

16:12E tem um outro, que é a expansão.

16:14Esse é um negócio que precisa de escala.

16:16Então, se a gente olhar para trás, nos últimos anos, ele foi capital muito intensivo

16:21para a nossa situação, até porque a gente estava desenvolvendo a KFC

16:25e a gente saiu de 60 para 230 lojas.

16:29Então, isso consumiu bastante...

16:32Consumiu caixa e eu posso depois te dar um pouco mais de luz sobre isso, se quiser.

16:36Boa. Então, vamos falar de KFC, hein?

16:38Quarto número para você.

16:4015,5% foi o crescimento da Same Store Sales do KFC, ou da KFC, no segundo trimestre deste ano.

16:47Como equilibrar iniciativas promocionais com a manutenção de rentabilidade do canal físico e o delivery?

16:54É, a gente...

16:55Basicamente passou por isso.

16:56Passou por isso, mas aqui tem um caso muito interessante que eu posso entrar em um pouco mais de detalhe.

17:01Eu vou puxar aqui um pouco na minha história, inclusive, pessoal.

17:09Em 2015, há 10 anos atrás, eu fui morar fora para justamente trabalhar nesse setor de restaurantes.

17:17E me chamou muita atenção lá em 2015, toda a propaganda que eu via na televisão era uma promoção a 5 dólares.

17:24Era um preço de referência.

17:25Passados 10 anos, se você for hoje nos Estados Unidos ligar a televisão comercial normal, está o danado dos 5 dólares lá de novo.

17:34De novo não, nunca saiu.

17:36O que isso significa?

17:37Lógico, essa promoção de 5 dólares hoje é igual a de 10 anos atrás, não é.

17:41Vai adaptar, mudou, vai adaptar.

17:43Mas o preço de referência continua.

17:47Para ter essa atratividade ao consumidor final.

17:49Então, isso é uma coisa que eu vivi muito tempo, o tempo que eu fiquei lá fora.

17:54Isso sempre foi uma...

17:55A gente sempre discutia muito com essa preocupação de ter clareza nesse preço de referência.

18:02E muitas vezes você tem que fazer uma engenharia reversa.

18:05Dado que eu tenho que ter alguma coisa nesse preço, como que eu faço uma oferta que seja percebida pelo cliente como de qualidade,

18:12boa, mas que tenha margem.

18:14Claro.

18:14E acho que esse exemplo, a gente testou já ao longo dos anos várias coisas na KFC.

18:21E eu tinha uma convicção dos 20 reais de price point, do preço de referência.

18:26Só que é um preço agressivo para uma dependente da oferta.

18:31Se você fizer um sanduíche, se você for na praça de alimentação, você vai ver.

18:33Tem alguns sanduíches que...

18:35Nem de criança.

18:37É muito pequeno.

18:38Aí não vale, porque o consumidor não vai perceber isso como um bom valor.

18:43Então, o desafio, a gente fez um pouco de trás para frente.

18:46Tinha essa referência dos 20 reais e a gente entrou muito fundo no desenho do sanduíche,

18:52na montagem do sanduíche, dos produtos, com um drive, dois drives.

18:56Mas o primeiro, qualidade.

18:58Não abria mão de qualidade, que tinha que ser uma coisa que o consumidor percebeu essa qualidade.

19:02Mas que, obviamente, eu conseguisse ter margem, né?

19:05Que vai ter um custo do produto um pouco maior, porque é uma promoção mais agressiva,

19:10mas ainda assim com margem positiva.

19:12E a gente encaixou muito bem essa promoção, são dois sanduíches por R$19,90.

19:17E é muito saboroso, muito bom.

19:19A percepção do cliente é muito boa e tem margem.

19:22E isso fez com que a gente ajudou esse número.

19:25A grande parte desses 15% de vendas nas mesmas lojas,

19:30venda e tráfego, ou seja, de mais consumidor.

19:33E aí entra uma outra variável nessa equação, né?

19:38Que eu falei que a gente olhou, fez uma engenharia reversa, vamos falar assim,

19:41o que a gente tem que adaptar no sanduíche para que também o custo caia e mais a qualidade não.

19:47É que também, como você faz uma promoção dessa, é o que a gente chama de traffic driver, né?

19:52Atrás gente.

19:53Atrás gente.

19:53É você conseguir que boa parte dessas pessoas consumam alguma coisa a mais do que aquela promoção sozinha.

20:01Então nesse exemplo também isso ajudou nas margens e na venda.

20:05Mais ou menos metade dessa promoção tem algum adicional.

20:09Ou um refrigerante, ou uma batata, ou uma sobremesa, entendeu?

20:13Então essa combinação nos ajudou muito a ter um produto muito bom, preço muito competitivo,

20:20e na execução na ponta, seja através do terminais de autoatendimento,

20:25seja pelo nosso time, de conseguir fazer esse upsell, vamos falar assim.

20:29Então isso, eu diria que essa é a história que está por trás desse número tão forte aí também da KFC.

20:33Isso é muito bacana, né?

20:34Porque você estava com a ideia, ó, temos essa ideia e o objetivo final é esse,

20:39mas vamos fazer a engenharia reversa, né?

20:40Vamos ver como que a gente consegue chegar nisso.

20:42Porque podia não dar certo, né?

20:43A pessoa falou assim, Santoro, não vai dar certo, cara.

20:47Isso aqui não vai custar R$19,90.

20:48Vai custar para a gente R$29,90.

20:50Então é importante isso também, entender como chegar, dar o desafio,

20:55mostrar o que é pilar, e a gente não abre mão e conseguir chegar lá, né?

20:59Exato.

21:00E a gente também teve histórias de insucesso nesse processo.

21:02Eu estou te dando um exemplo que deu muito certo.

21:05Mas a gente testou coisas que eram exatamente esse teu exemplo, sabe?

21:07Ou a margem era muito apertada e aí não valia a pena fazer,

21:12ou às vezes você vai numa promoção tão agressiva

21:15que ela desequilibra seu menu inteiro.

21:18E ela passa a ser praticamente a única coisa que as pessoas compram.

21:20E você deixa de vender os baldes, os sanduíches mais elaborados.

21:25Então esse equilíbrio também é muito importante.

21:27Ah, isso é importante, né?

21:28O cara tem que enxergar isso num valor, mas não deixar de consumir o resto, né?

21:31Efeito.

21:32Para ter um equilíbrio, né?

21:33Para não desequilibrar o menu.

21:34O cara fala assim, ah, eu não quero hoje a promoção.

21:35Hoje estou com um pouquinho mais de dinheiro no bolso, eu vou comprar.

21:38Eu estou mais saboroso, mais...

21:40Estou com a minha família, vou pegar um balde maior para dividir.

21:44Então isso acontece também.

21:45Que bacana, que bacana.

21:46Quinto número para você.

21:481,7 vezes é a alavancagem da IMC no fim do primeiro semestre de 2025,

21:53uma redução de quase um ponto percentual em três meses.

21:57Quais passos foram fundamentais para reduzir a alavancagem 2,6 vezes para 1,7 vezes

22:03entre o primeiro e o segundo semestre?

22:04Vamos lá.

22:05Tiveram alguns fatores, um muito preponderante, mas um é a melhoria do resultado natural da

22:11geração de caixa.

22:13Dois, o CAPEX também a gente fez uma redução importante ano contra ano.

22:17Então a gente sempre foi muito disciplinado com onde a gente gasta o dinheiro e vai continuar

22:23sendo.

22:24E nesse TRI a gente conseguiu também reduzir não só o CAPEX, mas inclusive o nosso DNA.

22:30O nosso DNA teve uma redução importante, a gente fez alguns ajustes.

22:33Nesse sentido.

22:35Então isso, obviamente, o resultado, vamos chamar assim, operacional melhorando a ajuda

22:39natural.

22:40Mas o grande salto, isso foi uma parte, o grande salto veio do deal da KFC que a gente

22:46fez.

22:47Esse foi um deal que a gente vendeu 58% do negócio da KFC aqui no Brasil.

22:55Isso valorizou a KFC a 60 milhões de dólares.

22:59A gente vendeu 58% por 35 milhões de dólares.

23:04Então esse recurso entrou no nosso caixa e a gente reduziu, usou para reduzir para a

23:09dívida e aumentou o caixa.

23:11A gente também tem alguns instrumentos de puts e calls.

23:17A gente tem put e o nosso sócio tem call ao longo dos próximos, daqui a cinco anos.

23:23Isso também tem um valor, então isso também ajuda, é um a receber que a gente tem, que

23:30é o restante da nossa participação e que a gente pode, que a gente acredita muito nesse

23:36negócio.

23:36Então a gente vai continuar sendo sócio.

23:38Então tem uma série de variáveis, mas eu diria principal a entrada do caixa desses

23:4435 milhões, equivalente a 35 milhões de dólares e que nos ajudou muito a desalavancar a companhia.

23:50isso no curtíssimo prazo.

23:52Quando a gente olha para frente, tem um benefício adicional que, um, eu sigo sócio lá, então

23:58tem um upside do negócio da KFC, mas a gente também não vai fazer nenhum capex na KFC

24:06mais.

24:06Parte do acordo é a gente não aportar recurso nenhum nessa JV.

24:12Então isso vai reduzir substancialmente o nosso capex para frente também.

24:17Então isso equilibra, não só esse trimestre, vamos falar assim, em termos de endividamento,

24:23mas isso equilibra muito os fundamentos da IMC.

24:26A gente vinha, só para te contar um pouco de contexto, a gente tem uma história que a

24:32gente gera caixa operacional, mas a gente tem um custo de dívida.

24:35A nossa dívida nunca foi proporcionalmente muito alta, mas vamos lembrar, um ano atrás

24:42o CDI estava 10, 15, então o custo da dívida é alto, não que a dívida seja tão grande,

24:48mas o custo é alto.

24:49Então parte desse recurso que a gente gerou operacionalmente é para pagar juros e a outra

24:54parte é para fazer investimentos.

24:56E ao fazer esse deal e não alocar mais recursos na KFC, a gente vai reduzir não só o juros,

25:03mas também a necessidade de capex para o futuro.

25:06A KFC é um negócio que está em um estágio de crescimento tal, que ela demanda muito capital

25:11e eu não vou ter que fazer isso mais.

25:13Então eu te diria que acho que é um trimestre que a fotografia mostra um número, uma redução

25:19importante.

25:20Lógico, a depender do TRI, a gente tem muita sazonalidade no nosso resultado, esse número

25:24vai variar.

25:26Mas direcionalmente a companhia fica muito mais equilibrada em termos de fundamentos

25:33entre a geração de caixa operacional, menos o custo de dívida, menos o capex necessário

25:38para o futuro.

25:38É importante, com esse custo de capital do Brasil, você conseguir tirar parte disso do

25:43seu balanço é fundamental.

25:44Fundamental.

25:45E outra coisa que me parece importante, você fazendo esse deal, esse negócio sem investir

25:51e a marca continuando crescendo, você pode diluir sua participação ao longo do tempo,

25:56mas vai ter um valor maior, porque a operação continua crescendo.

26:00Exatamente.

26:00A gente larga essa parceria com 42%, mas como eu não vou fazer aporte e o sócio vai fazer,

26:09que é um sócio operador também, é capitalizado, mas ele é um operador, ele tem quase 600

26:14lojas fora que o Brasil, que ele opera diretamente, então a gente está muito feliz com o sócio

26:20que a gente trouxe e é um grande parceiro nosso, mas ele vai fazer esses investimentos futuros.

26:26Então ao fazer os aportes, aí a nossa participação vai sendo diluída, como você falou.

26:30Então provavelmente daqui a cinco anos, tudo indo mais ou menos como a gente planeja,

26:35a nossa participação vai cair de 42% para perto de 20%, ou algo parecido a 20%, só

26:40que esse valor desses 20% provavelmente vai ser maior que os 42% de hoje.

26:44Gosto que é o seu negócio natural.

26:47Muito bom, Santoro, eu vou inverter o jogo, agora eu gosto dessa parte, eu vou fazer a pergunta

26:51e você me traz o número, hein?

26:52O melhor número a ser apresentado?

26:54O melhor número a ser apresentado, eu diria 10% de margem final da companhia, isso a gente

27:00hoje navega entre 5%, 6%, para a gente chegar acima de 10%, isso significa que as operações

27:08têm que ter uma margem que a gente chama de follow-all, que é o resultado da operação,

27:14sem o seu overhead, sem o seu custo de, sem as despesas administrativas corporativas.

27:20Que essa margem vá para 15% e que as despesas administrativas não sejam mais que 5%, e aí

27:2615% menos 5% chegaria pelo menos 10%, 10% para 5%, esse é o direcional, esse é o caminho

27:32que a gente vai buscar.

27:3326%?

27:35Ainda não 26% provavelmente, mas esperamos, gostaríamos muito, mas eu acho que ainda não

27:4126%.

27:42O número...

27:43Não é um guidance.

27:44Não é um guidance, é isso aí, é isso aí.

27:46O número que melhor representa a IMC?

27:48Eu acho que o número que representa a gente, que é um número impactante, são 50 milhões

27:55de consumidores por ano que passam em nosso negócio.

27:59Então, esse número, eu sempre gosto de relembrar o meu time, a turma toda da operação, da

28:05responsabilidade que a gente tem.

28:07São 50 milhões de transações que acontecem que você tenha o compromisso, a obrigação

28:14de fazer com que aquele cliente saia com a sensação de que teve uma boa experiência.

28:17E é difícil definir o que é uma boa experiência.

28:23Normalmente não é uma coisa só.

28:25Não é só o preço, não é só a limpeza do restaurante, não é só o serviço, não

28:28é só a rapidez, não é só a qualidade, mas é um pouco disso tudo.

28:32É um ambiente como todo.

28:34Então, você garantir que todas essas pessoas tiveram essa experiência positiva, não é

28:39fácil.

28:40Acho que esse é o que está por trás da companhia como um dos grandes desafios.

28:43A execução na ponta, a gente garantir que esses 50 milhões de consumidores entre aqui

28:48o Brasil e os Estados Unidos, tem uma boa experiência e na cabeça, pense na próxima

28:55vez eu vou voltar nesse restaurante, eu vou voltar nesse local.

29:00Muito legal.

29:00Um número importante, mas que ninguém olha para ele.

29:0312 mil colaboradores.

29:05Acho que esse número é bastante, é uma turma muito boa, espalhada por esse país, inclusive

29:12também nos Estados Unidos, dentro desse número, entre franqueados e lojas próprias.

29:19Só de funcionários próprios são mais ou menos 7 mil, os 12 mil incluindo as franquias.

29:24Então, é uma responsabilidade muito grande, a gente está falando aqui de 12 mil famílias

29:29impactadas diretamente, com um perfil interessante, mais de 60% desses funcionários são mulheres,

29:36a gente tem 45% desse quadro com menos de 25 anos de idade, então ele também é um primeiro

29:43emprego para muita gente.

29:45Então, eu diria que esse é um número que, essa importância desse número, que é um

29:52negócio que você nunca vai ver num balanço financeiro, mas a responsabilidade nossa é

29:57muito grande com todo esse time, que é quem faz a AMC ser o que é.

30:01Muito bem.

30:01O número que não sai da sua cabeça?

30:04Olha só, o número que não sai da minha cabeça nesse momento é, a gente fez essa transação

30:09da KFC, valorizamos a KFC em 60 milhões de dólares, e como eu comentei, 60 milhões

30:16de dólares é mais ou menos o market cap da AMC.

30:19Então, eu acho que mais e mais, a minha convicção de que a AMC, a soma das partes, ela vale mais

30:27do que o todo.

30:28Então, o grande desafio de como é que a gente destrava esse valor.

30:32Acho que teve essa parceria da KFC, foi algo inteligente que a gente fez, acho que num

30:38valor adequado, a gente está contente, o nosso sócio está contente com esse deal, acho

30:43que marca claramente esse meu ponto de que se só a KFC vale 60 milhões de dólares, a

30:49AMC não tem sentido valer 60 milhões de dólares.

30:51Então, mas cabe a gente conseguir destravar o valor.

30:54Então, isso é uma coisa que está sempre na nossa cabeça de como que a gente consegue

30:58seguir evoluindo e destravar valor, inclusive para os nossos acionistas.

31:03Para a gente fechar, o próximo número vai ser?

31:07O próximo número, eu diria dobrar o frango assado.

31:12Dobrar o frango assado?

31:14Acho que essa é uma das missões aqui que a gente tem também.

31:17O frango assado é um negócio muito bacana que a gente tem, mais de 70 anos que existe.

31:24É difícil alguém em São Paulo que não tem alguma história, seja com os próprios

31:28filhos, com os pais, com os avós, é uma marca muito querida, com um potencial muito

31:34grande.

31:35A gente, quem viaja por esse Brasil sabe, São Paulo não é a média, o nosso foco é São

31:41Paulo, mas mesmo dentro de São Paulo, que está acima da média, você ainda tem muito

31:46trecho com oportunidade de ter uma parada segura, você não se preocupar com segurança

31:53alimentar, segurança para você parar e tudo mais.

31:58Então, o potencial é muito grande, a marca é muito forte, a barreira de entrada também

32:03é forte, não é um negócio fácil de ser replicado.

32:07Óbvio que tem uma questão também de disponibilidade de capital para fazer tudo o que a gente gostaria

32:12de fazer.

32:13Então, eu vejo dois investimentos que são essenciais.

32:17um primeiro é melhorar as lojas que a gente tem, a gente tem 23 lojas, são complexos,

32:25não são lojas que você tem, como eu falo, estacionamento, iluminação, segurança, banheiro

32:31e comida também.

32:32É o shopping center.

32:33É o shopping center.

32:34Exato, você tem uma oferta completa.

32:36E a gente precisa, e a gente já começou a fazer esse trabalho, de revitalizar, que é

32:41natural, depois de tantos anos, você tem que fazer investimentos nisso.

32:44Então, tem uma parte que é isso, e isso eu não tenho nenhuma dúvida, que executando

32:49esse plano é provavelmente das que dá o melhor retorno para a gente, porque a loja

32:54já está lá, a gente já tem uma série de consumidores e provavelmente a gente vai

32:57atrair mais consumidores fazendo isso.

32:59E a outra é explorar o potencial de expansão.

33:02Qual é o desafio para conseguir esse sonho aí de duplicar o tamanho do negócio?

33:08É capital, obviamente, porque a gente volta ao ponto da disciplina de capital, a gente

33:12tem um, esse é um dos nossos grandes pilares.

33:16Então, aqui a gente vê um potencial enorme para ser destravado e a gente cada vez mais

33:21tem que ser criativo.

33:22Então, parcerias, por exemplo, o que a gente chama do built suit, fazer lojas novas, que

33:27algum investidor vem, monta a loja, a gente opera e você paga uma remuneração nesse capital

33:33e eu não usei o meu capital, franquias e potencialmente já tem outros negócios que

33:38a gente tem, mais negócios dos que a gente tem.

33:42Então, acho que tem uma série de ideias para a gente poder capturar essa oportunidade,

33:49porque ela está aí e claramente é uma marca espetacular com um potencial muito grande.

33:54Muito bom.

33:54Então, seu desafio é executar tudo isso e voltar aqui e contar de novo para a gente.

33:59Campeão, combinado, foi um prazer estar aqui contigo hoje.

34:03Obrigado, viu?

34:03Valeu.

34:04E obrigado a você que nos ouviu, nos assistiu.

34:07Se você gostou desse programa, compartilha para mais gente entender e conhecer o negócio

34:13da IMC.

34:14E ó, segue a gente nas redes sociais, procura, estamos em todas.

34:18Um abraço e até a próxima.

34:19E aí

34:24E aí

34:25E aí

34:28E aí

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