Théorie des Contraintes dans les entreprises de services

Marris Consulting

Piloter et optimiser les flux dans les entreprises de services.   Dans l’univers des services, qu’il s’agisse d’un cabinet d’assurance, d’une banque, d’une ESN ou d’une administration, tout semble immatériel. Rien ne circule sur des rails, ou  n’avance comme sur une ligne de production, et pourtant, chaque demande, chaque dossier, chaque client, chaque ticket suit un trajet plus ou moins répétitif, à travers divers départements et diverses activités, et constitue un flux.   Cette vidéo expose comment, à l'aide de la Théorie des Contraintes notamment, les organisations peuvent gagner en rapidité, rentabilité, sérénité et qualité en apprenant simplement à regarder comment s’écoule le flux « dossier »  entre deux tâches, deux décisions, deux départements.   Appuyé sur de nombreuses interventions dans des sociétés de service, cette vidéo présente nos "lessons learnt" pour apprendre à piloter et optimiser les flux dans les services.   1. Voir l’invisible : cartographier le parcours réel d’une demande / d'un dossier / d'un client  2. Maîtriser les files d’attente   3. Identifier et protéger le goulot d’étranglement  4. Limiter le travail en cours (WIP) pour éviter l’encombrement organisationnel  5. Synchroniser les équipes et simplifier les passages de relais   Mieux gérer les flux pour vous permettre de raccourcir les délais de traitement et d'encaissement (!), soutenir une croissance d'activité, réduire les coûts et le stress et améliorer la satisfaction client.   - Les flux dans les services  - Cas#1 Cabinet Roux - Industrie de l'assurance  - Les concepts clés de la Théorie des Contraintes  - Les 4 axes d'améliorations principaux  - Cas#2 TaxValet - Traitement de la Sales Tax aux Etats-Unis  - Cas#3 Divalto - Editeur français de logiciels ERP et CRM  - Cas#4 Exus - Logiciels pour les banques  - Cas#5 NuNet - Développement de produits Deeptech  - Cas#6 McDonald's - Restauration rapide   Consultez notre site internet : https://www.marris-consulting.com/   Nous proposons aussi des formations en ligne en anglais : https://e-learning.marris-consulting....  N'hésitez pas à suivre notre page LinkedIn :   / marris-consulting   Inscrivez-vous à notre newsletter : https://marrisconsulting.substack.com/   Marris Consulting est une société de conseil spécialisée dans l'amélioration des performances opérationnelles des entreprises du monde industriel.   Notre devise : Des Usines, des Hommes et des Résultats.

Transcript

00:01Je vais vous parler de comment piloter et optimiser les flux dans les entreprises de service.

00:05Pourquoi les flux sont si importants ?

00:07Je crois que c'est acquis dans le monde industriel, ces choses-là,

00:09mais moins dans les services.

00:12On va mélanger les concepts et les cas concrets,

00:14donc on va présenter six cas d'horizons très différents pour rendre concrets les propos.

00:19Je m'appelle Philippe Maris, je fais ça depuis longtemps.

00:22J'ai commencé mon parcours de ligne ou du juste-à-temps au début des années 80,

00:27où j'ai travaillé avec Kelly Goldratt.

00:28J'ai mis en œuvre 399 fois ce cocktail.

00:32Voici les clients les plus connus avec qui nous avons eu l'honneur de travailler.

00:36Comme vous le voyez, c'est vraiment très hétérogène.

00:39C'est un de nos grands plaisirs de pouvoir passer d'un fabricant de montres bien connu

00:43à l'armée de l'air, à la fabrication de petits pois, à une voiture, à une fusée, etc.

00:48Et dans les services, vous allez voir les grands clés d'assurance, etc.

00:51Maris Consulting a été fondé il y a un peu plus de 20 ans.

00:54Une douzaine de consultants, 600 vidéos auxquelles je vais faire référence souvent.

00:58Au moins 40 conférences comme celle-ci par an.

01:00Et ainsi de suite.

01:02On va parler d'un secteur qui est immense.

01:04Les services, même si je présente six cas un peu variés, il y a plein de choses qu'on ne

01:08va pas couvrir.

01:08Je ne parlerai pas, par exemple, des hôpitaux, ce genre de choses.

01:11Les services, ça pourrait être quoi ?

01:12Il y a le business to business, le business to consumer, services publics, parapublics, les services financiers, etc.

01:17Pourquoi c'est important de piloter les flux ?

01:20Je crois que c'est devenu connu et compris à peu près 80% des industriels.

01:25Le fait que si on pilote les flux, merci Toyota, on va améliorer la performance, coût, qualité, délai, pas juste

01:31les délais.

01:32C'est le flux conducteur qu'il faut utiliser pour améliorer les performances.

01:35C'est pareil dans les services.

01:36C'est ce qu'on va essayer de vous montrer avec les cas qui sont là.

01:38Et c'est peut-être moins compris, moins connu.

01:40D'où tout l'intérêt de ce webinaire.

01:42Le flux, c'est quoi ?

01:43Le flux, ça peut être diverses choses.

01:45C'est des flux d'opération.

01:45Si je prends un flux des clients, on prend le rendez-vous, on l'accueille, on fait le service, on

01:49le facture.

01:50Si on prend des informations, elles sont demandées, on sera analysées, traitées, transmises.

01:54Et les parcours de clients, que ce soit dans l'hôpital, un touriste, etc.

01:59Toutes ces choses-là.

02:00Chacun est un flux, une séquence d'opération qui va du début à la fin.

02:03Et c'est ces choses-là qu'on va regarder.

02:05Moi, personnellement, un de mes obsessions, c'est ce qu'a fait Toyota depuis très longtemps.

02:10Et eux, ils ont comme fil conducteur toujours de travailler le flux en se disant que s'ils améliorent le

02:15flux intelligemment, ils vont avoir un impact positif sur coût, qualité, délai et qualité de vie des collaborateurs et des

02:21clients.

02:22Donc, c'est la même chose dans les services.

02:24Alors, si on améliore ses flux, qu'est-ce qu'on a ?

02:25On réduit bien sûr les temps d'attente, tout va plus vite.

02:27Mais aussi, on augmente l'efficacité, donc la capacité, on peut en faire plus par an.

02:32Et la qualité du service est notoirement améliorée.

02:36Premier cas, le cabinet roux, entreprise française qui a connu des fortes augmentations dans la demande pour leur service.

02:42Ils font des assurances d'entreprise, donc ça peut être une usine, ça peut être un restaurant, ça peut être

02:46un entrepôt, bref, des gros objets chers qu'ils assurent.

02:50Et donc, il y a tout un processus, mais y compris, initialement, d'estimer la valeur.

02:53On a commencé à travailler avec eux sur ce périmètre-là.

02:55Ils ont souhaité améliorer les flux en mettant en œuvre la tirée des contraintes.

03:00Ça a permis de réduire de 30% les durées de traitement, et encore, ça c'est le début.

03:05La qualité du service a été fortement accrue.

03:09Et la réduction du stress au niveau des personnes, j'en parlerai souvent, c'est peut-être pas ça que

03:14les gens cherchent initialement quand ils font ça.

03:17Mais quand vous faites les choses intelligemment, ça réduit le phénomène d'environnement braunien, stressant, où les priorités changent tout

03:24le temps, et il y a beaucoup de multitâches, etc.

03:26Donc, vous voyez là le graphique en basse, c'est un fever chart, vous ne pouvez pas encore le comprendre,

03:29je vais le présenter dans quelques instants.

03:31On a déjà fait ça sur un premier business unit, après on a déjà fait sur un deuxième business unit.

03:37Dans l'analyse des capacités, on a trouvé que leurs contraintes de capacité étaient des experts, les personnes les plus

03:41expérimentées du dispositif.

03:44Les contraintes de capacité peuvent se retrouver, ces ressources rares, ces personnes qui ont la plus forte expérience, et qu

03:49'est-ce qu'on en fait ?

03:49Là, on les a traités comme des VIP, on s'est assuré qu'ils pouvaient travailler dans les meilleures conditions

03:53possibles, en préparant leur travail, en évitant qu'ils fassent des choses qui pourraient déléguées à d'autres personnes, etc.

03:59Et ça a permis d'augmenter fortement le nombre de dossiers qu'ils pouvaient traiter par an, puisque c'était

04:03la contrainte, le reste de l'entreprise a suivi, et ils ont augmenté nettement le nombre de dossiers, le chiffre

04:09d'affaires de l'organisation, et puis plein d'autres choses, centraliser les processus, là vous voyez plutôt des éléments

04:13du Lean.

04:14On a mis en place une fever chart qui a donné une forte visibilité sur la gestion du portefeuille, mais

04:19vous ne pouvez pas encore comprendre ça, parce que je ne vais pas encore présenter la fever chart, c'est

04:22dans quelques instants.

04:22Le nombre de dossiers traités par an est passé de 800 à 3500 en l'espace de 5 ans. Il

04:27y avait un besoin d'industrialiser nos process.

04:29J'ai fait un parallèle entre ma dernière expérience chez Louis Vuitton et celle du Cabinero. Pour fabriquer une malle,

04:35on met quasiment un an.

04:36Et puis vous êtes intervenu à ce moment-là pour pouvoir diagnostiquer tout le flux d'une malle unique.

04:43Cabinero, chaque dossier d'expertise est unique et va durer 15 mois.

04:47Moi, j'ai fait un parallèle et je me suis dit, je vais faire appel à vous pour nous aider

04:51à donner un peu plus de visibilité dans notre flux.

04:54Finalement, un dossier, c'est ni plus ni moins que la manufacture d'un service.

04:59Et le fait de pouvoir intégrer cette donnée-là, s'adapter, prendre le temps de comprendre et d'interviewer les

05:05gens,

05:05et de vulgariser des concepts qui peuvent être un peu complexes en termes de Lean,

05:09de tout ça, vous en avez fait une synthèse.

05:12Maris Consulting est tout à fait capable de s'orienter sur autre chose à partir du moment où il y

05:17a un flux.

05:17Ça, c'est juste un tout petit aperçu sur le cas du Cabinero.

05:20Il y a une vidéo plus longue d'une quinzaine de minutes qui donne beaucoup plus d'informations et de

05:24détails

05:24et d'autres petits shorts comme celui-ci.

05:26Tous les points qui peuvent vous intéresser, normalement, il y a des vidéos beaucoup plus longues

05:29qui vous permettent d'approfondir si vous le souhaitez.

05:31On va maintenant juste résumer conceptuellement les solutions de la théorie des contraintes en pilote les flux.

05:37Premier rappel, c'est quoi la théorie des contraintes ?

05:39La théorie des contraintes est basée sur l'idée qu'on ne peut pas distribuer le travail équitablement dans une

05:42organisation.

05:42Quelqu'un a tiré la courte paille.

05:44Quelque part dans le système, vous avez des ressources qui ont plus de travail,

05:48une plus forte charge par rapport à leur capacité que toutes les autres ressources.

05:51C'est donc elles qui vont déterminer le débit de sortie, le chiffre d'affaires du système.

05:55Il faut les trouver, il faut les protéger, leur permettre de produire plus

05:58parce que ça, ça donnera la meilleure performance globale.

06:00Et c'est tout aussi difficile de comprendre que les autres sont donc par définition des non-goulots,

06:05ont une excellente capacité, ils ne doivent pas travailler tout le temps,

06:07ils doivent apprendre à arrêter de travailler.

06:09Il n'y a donc une vue duale, ce que j'appelle une vue duale,

06:11c'est-à-dire que les règles, en fin de compte, il devrait y avoir deux jeux de règles

06:14qui sont très différentes selon que les ressources en question sont des goulots.

06:17Les non-goulots, c'est presque l'inverse.

06:19Voilà, ça c'est le concept de base, d'où le nom de la théorie des contraintes.

06:22Une fois qu'on a accepté cette idée, il y a un processus d'amélioration continu

06:25qui est a priori très simple, on vit avec depuis des décennies comme moi,

06:30c'est un peu plus subtil que ça, notamment la différence entre l'étape 2 et l'étape 4.

06:34Mais si je peux la résumer, qu'est-ce que c'est que cette démarche d'amélioration continue ?

06:38On identifie la contrainte, on décide comment on va l'exploiter,

06:40c'est-à-dire que vu que c'est la ressource la plus importante,

06:43on voit tout de suite, sans perdre de temps ou dépenser de l'argent,

06:46comment elle peut faire mieux, souvent la protégeant de toutes les perturbations extérieures,

06:49pour qu'elle puisse rester sur son travail de manière concentrée.

06:52Et ça, ça permet souvent d'augmenter de plus de 20, voire 50% les débuts du boulot et donc

06:56du système.

06:57Subordonner l'activité à cette réalité-là, ça veut dire synchroniser les flux autour de la contrainte

07:02et en particulier ne pas demander aux gens de travailler selon leur propre potentiel,

07:06mais seulement en fonction de la contrainte du système.

07:09Donc apprendre à arrêter de travailler, c'est l'étape la plus difficile

07:12parce que ça challenge le management d'avoir une autre façon de gérer la performance.

07:15Point 4, c'est un coût d'approche de 2.

07:18Vous pouvez maintenant dépenser de l'argent, recruter quelqu'un, acheter une machine, etc.

07:21pour augmenter plus encore la capacité du boulot.

07:23Si vous faites ça, à un moment donné, vous allez dégouloter la ressource

07:26et il faut passer à réidentifier où est passée la ressource, et ainsi de suite.

07:29Ça, c'est la version initiale.

07:32Selon Maris Consulting, en fin de compte, à un moment donné,

07:34il faut peut-être vous poser la question

07:35quelle est la moins mauvaise contrainte de votre système.

07:37Que ce soit inéluctable, qu'il y en ait une, c'est une réalité,

07:40mais on peut la choisir ou en tout cas la viser.

07:43Et vous aurez quelques exemples dans ce qui suit

07:44de trouver la moins mauvaise contrainte de son système.

07:47L'autre chose qui est mal compris de la théorie des contraintes

07:49qui est que son nom, son nom plus long,

07:52aurait peut-être pu être le management par les contraintes

07:54et la gestion de l'incertitude et de la variabilité,

07:57mais ça aurait été trop difficile.

07:59Et donc, il y a quelque chose dans la théorie des contraintes

08:01qui est très importante,

08:02c'est qu'elle accepte d'intégrer la variabilité,

08:05tandis que le Lean, lui, a plutôt tendance à dire

08:07il faut qu'on le supprime,

08:08je ne vais pas apprendre à gérer les incertitudes et les variabilités.

08:11La théorie des contraintes gère la variabilité et les incertitudes.

08:13Et donc, dès que le type de service en question,

08:16vous allez en voir de nombreux exemples,

08:17il n'est pas répétitif parce que ça dépend du client,

08:19ça dépend du contexte, etc.,

08:20la durée des tâches, etc.

08:22C'est des projets,

08:23c'est des portefeuilles de projets qu'on gère.

08:24Là, il y a le management de projets par la chaîne qui est ici.

08:27Je vais faire extrêmement vite pour le présenter.

08:29Il y a plein, plein, plein, plein de vidéos

08:30qui détaillent ce qui se passe.

08:32Grosso modo, vous avez ici un projet

08:34qui est planifié de manière classique,

08:36le début, le milieu, la fin.

08:37On demande combien de temps ça va prendre,

08:384 semaines, 16 semaines, 12 semaines.

08:40Après, on exécute et on termine en retard.

08:42Vous savez bien que la plupart des projets

08:44terminent en retard.

08:45La théorie des contraintes dit

08:46qu'on va regarder chacune de ces tâches

08:48et décomposer le travail

08:49entre celui à valeur ajoutée

08:51et la marge de sécurité

08:52que les ressources ont pris

08:53pour pouvoir donner des engagements fiables

08:55dans un monde incertain.

08:56Là, dans cet exemple, c'est un peu simpliste,

08:58mais on a dit qu'il y a moitié-moitié,

08:59moitié de temps de travail,

09:00moitié de sécurité pour les aléas.

09:02Au niveau des tâches,

09:03la théorie des contraintes dit

09:04je prends le système,

09:06je garde juste les temps de travail

09:08et la sécurité qui a été mise au niveau des tâches,

09:11je la mets au niveau du projet à la fin.

09:12C'est un buffer ou une protection

09:15en temps partagée par tout le monde.

09:17En faisant ça, d'abord,

09:18on peut planifier des projets plus courts

09:20et après, en exécution,

09:22on va pouvoir les terminer en avance ou à l'heure.

09:24On le fait avec la Fever Chart.

09:25La Fever Chart, c'est très simple.

09:26Sur l'axe horizontal,

09:27nous avons le projet

09:28qui se déroule du début à sa fin

09:30et sur l'axe vertical,

09:31le buffer, le tampon.

09:33On exécute le projet,

09:34on consomme un peu du buffer,

09:35on va plus vite que les temps secs

09:37et optimistes qu'on a mis dans le système.

09:39Du moment qu'on reste dans la partie verte,

09:41on va terminer en avance ou à l'heure.

09:44Dans la partie rouge,

09:45on a des problèmes.

09:46On pilote comme ça.

09:48On voit qu'il faut qu'on s'arrête

09:49pour se poser des questions,

09:50trouver des solutions.

09:51Et on termine ici,

09:51un peu en avance.

09:53C'est comme ça que vous ne ratez pas les avions,

09:54n'est-ce pas ?

09:55Vous arrivez devant la porte d'embarquement

09:56avec un peu d'avance

09:58selon l'aéroport que vous connaissez.

09:59Vous ne connaissez pas.

10:00C'est pareil avec les projets.

10:01Ça, c'est pour un projet,

10:02le miracle ici à droite,

10:04la Fever Chart Portefeuille,

10:05concaténation de chacune

10:06des Fever Chartes individuelles des projets.

10:08Ça vous permet de regarder

10:09tout ce qui se passe dans votre portefeuille

10:10et d'avoir un clin d'œil.

10:11Vous pouvez voir très clairement

10:12l'état des choses

10:14et vous concentrer sur les projets

10:15les plus importants.

10:16Les projets les plus importants

10:17sont ceux qui sont le plus dans le rouge.

10:19Ici, P1.

10:20C'est ainsi qu'on définit les priorités.

10:21Si vous êtes dans un management classique,

10:23en termes de compte,

10:23vous êtes en train de vous battre par ici.

10:25Quels sont les projets

10:25qui vont être terminés

10:26dans la semaine qui vient,

10:27dans le mois qui vient ?

10:28Et vous êtes en train de vous détriper

10:29entre vous sur la fin du processus

10:31plutôt que de regarder les problèmes

10:32qui sont les feux

10:33qui sont en train de naître

10:34et qui vont vous consommer

10:36dans un an, etc.

10:37Ça change complètement

10:38le regard manugérial

10:40et ça permet objectivement

10:41de définir les priorités.

10:43Et c'est super.

10:43Petite remarque,

10:44vous le verrez ici.

10:45La chaîne critique,

10:46pour mettre en place

10:46ce que je vous ai dit là,

10:48ça peut prendre,

10:48selon le contexte,

10:50un mois, peut-être trois mois.

10:51Mais on n'a pas besoin d'attendre.

10:52On peut commencer à obtenir des résultats

10:54dès le premier jour

10:55en utilisant les 5-6-7

10:57que je viens de vous présenter.

10:58Trouver le goulot

10:59et le faire produire plus

11:00avant de piloter de manière plus subtile

11:03les priorités

11:04de l'ensemble des activités en cours.

11:06En produisant plus,

11:07on va gagner plus d'argent,

11:08on va résorber les retards,

11:10le backlog, etc.

11:11Une fois qu'on a lancé une démarche,

11:13on est déjà en train

11:14d'obtenir des résultats

11:15en dégoulotant,

11:16en trouvant le goulot

11:16pour que le système

11:17produise beaucoup plus.

11:18Après, on fait les choses

11:19plus sophistiquées.

11:20Je suis allé très, très, très, très vite.

11:22Désolé, c'est le format qui veut ça.

11:23Regardez, on a 600 vidéos

11:25qui présentent toutes ces choses-là

11:26en long, en large, en travers,

11:28par nous-mêmes,

11:29par nos clients, etc.

11:30Si je peux résumer

11:31les quatre différents points

11:32que nous mettons en œuvre

11:33dans les services

11:34pour arriver aux résultats

11:36que vous allez voir,

11:37c'est les quatre choses suivantes.

11:38Un, augmenter le débit.

11:39Comment est-ce qu'on augmente le débit ?

11:40On trouve la contrainte de capacité.

11:42On analyse le processus

11:43pour voir qu'est-ce qu'on peut améliorer.

11:45La première chose à faire

11:46quand on est dans les services,

11:47une fois qu'on a trouvé la contrainte,

11:48c'est à protéger

11:48pour qu'elles puissent travailler sereinement.

11:50Deux, piloter les activités

11:52en augmentant la visibilité.

11:53La fever chart, n'est-ce pas ?

11:54C'est très puissant,

11:55cette approche de chaîne critique.

11:57Il y a aussi

11:58à rendre l'activité visible.

12:00Une des particularités des services,

12:01c'est que très souvent,

12:02c'est immatériel.

12:03Quand c'est immatériel,

12:04le problème,

12:04c'est qu'on ne voit pas le travail,

12:05on ne voit pas ce qui se passe,

12:06on ne voit pas les débits,

12:07on ne voit pas les résultats, etc.

12:08Il faut aller quelque part

12:09dans un ordinateur.

12:10J'ai passé des décennies

12:11dans les usines

12:12à créer du management visuel

12:14sur les tableaux,

12:14sur les murs,

12:15en disant, voilà,

12:15bonne journée, mauvaise journée,

12:16qu'est-ce qui se passe bien,

12:17qu'est-ce qui se passe mal.

12:18C'est encore très, très rare

12:19dans les organisations de services.

12:20Donc déjà,

12:21si vous ne retenez que ça

12:22de ce webinaire,

12:23réfléchissez à ce que vous pourriez avoir

12:24qu'une salle de réunion

12:25ou dans les couloirs, etc.,

12:26où vous mettez sur le mur

12:27les performances,

12:28vous décidez des indicateurs,

12:29vous discutez autour

12:30lors d'un stand-up meeting,

12:32qu'est-ce que c'est

12:32et qu'est-ce qui se passe, etc.

12:34Les usines sont bien plus matures

12:35sur ces sujets-là

12:36que les services

12:37qui ont trop peu de visibilité

12:40dans leurs performances.

12:41Et enfin, dernier point,

12:42mesurer et piloter les performances,

12:44c'est assez étonnant

12:44à quel point le tonnage

12:47n'est pas mesuré

12:48de manière concrète

12:49et transparente

12:50et objective

12:51et compris

12:52et acceptée de tous

12:53dans une industrie pareille.

12:54On va compter

12:55le nombre de chiffres d'affaires

12:57de ceci ou de cela.

12:58Ça serait bien

12:58de vous retrouver

12:59des indicateurs semblables

13:01pour votre performance de service.

13:03Ça, c'est les quatre points clés

13:05que vous allez voir décliner

13:07maintenant

13:07sur plusieurs autres environnements.

13:10Voici le deuxième cas,

13:11Tax Valley.

13:11Ils étaient six personnes

13:12quand ils sont venus nous voir.

13:14C'était une start-up.

13:15Et ils sont maintenant

13:16une petite centaine.

13:17Ils font les déclarations

13:19de TVA

13:19pour les entreprises

13:21de taille petite et moyenne

13:22des États-Unis.

13:23Donc, ils étaient

13:23en forte croissance.

13:24L'offre était très bonne.

13:25Ils sont bons, etc.

13:26Quand on les a vus,

13:27ils venaient de déclore quelque part.

13:29Et ils avaient,

13:29vous le voyez ici en bas,

13:31seulement 37%

13:32de respect de délai

13:33sur les nouveaux clients entrants

13:35quand ils disaient

13:35je vais vous faire

13:36votre déclaration de TVA

13:39du mois de juillet prochain.

13:40Dans deux mois,

13:41on aura repris

13:42votre charge de travail

13:43et on pourra faire

13:43votre déclaration au mois de juillet.

13:44Seulement 37%

13:45de respect de cet engagement-là.

13:47Ça n'allait pas

13:47parce qu'ils avaient beaucoup trop de travail.

13:49Et donc,

13:49ils voulaient trouver une solution.

13:51On a mis en place

13:52la chaîne critique.

13:53Ici, très simplement,

13:54dans leurs propres outils de gestion.

13:56Ils avaient créé

13:57leurs propres outils de gestion.

13:59Ils ont reproduit

14:00les idées

14:00de la Feverchart

14:01et de la chaîne critique

14:01à travers leur système

14:02et ont mis en place

14:04des règles de bon sens

14:06sur notamment le séquencement.

14:08S'assurer qu'on ne lance

14:08pas trop tôt

14:09une nouvelle affaire.

14:11Donc, dans le onboarding,

14:12l'accueil

14:12et l'installation

14:13des nouveaux clients,

14:14une des questions clés,

14:15c'est quand est-ce que je me mets

14:16vraiment au travail.

14:17J'ai vendu l'affaire,

14:18OK,

14:19mais quand est-ce que je me mets

14:20vraiment au travail

14:20et pour ça,

14:21je regarde les équipes

14:22qui font le processus

14:23d'onboarding

14:24et quand je vois

14:24qu'ils ont assez de capacités,

14:25je lance le nouveau.

14:26Il ne faut pas les noyer

14:27dans trop de travail

14:28sinon c'est égal à la cacophonie.

14:29En quelques mois

14:30de mise en œuvre,

14:31la durée moyenne des projets

14:32est baissée de 44%.

14:33Je vais vérifier avec eux.

14:34Je crois qu'ils ont fait encore

14:35un nouveau,

14:36moitié moins.

14:37Et vous voyez

14:37que les dates d'engagement

14:38sont passées de 37%

14:39à quasi 100%.

14:40Vous pouvez la profondeur

14:41en regardant les vidéos

14:42in English,

14:42I'm afraid,

14:43avec sous-titre en français

14:44mais c'est aux Etats-Unis.

14:46Autre entreprise,

14:47entreprise française

14:48près de Strasbourg,

14:50la société Divalto

14:51qui est un éditeur

14:52et installe des logiciels

14:54de ERP et de CRM.

14:56Donc,

14:56ils ont souhaité

14:57mettre en place

14:58la théorie des contraintes

14:59et accélérer leur flux.

15:01Eux,

15:01ils étaient déjà obsédés

15:02par l'idée

15:03que le flux

15:04et la vitesse

15:04allaient faire la différence

15:06en qualité de service,

15:07en avantages concurrentiels,

15:08etc.

15:09On n'avait pas besoin

15:09de les convaincre

15:10d'aller plus vite.

15:11Ils cherchaient

15:11à aller plus vite.

15:12Donc là,

15:13on l'a fait.

15:14On l'a fait

15:14sur les mises en œuvre

15:15de ERP et de CRM.

15:17Les mises en œuvre,

15:17n'est-ce pas,

15:18les implémentations,

15:18la mise en œuvre

15:19de la chaîne critique,

15:20le Feverchart,

15:20portefeuille, etc.

15:21Le complet conforme,

15:22c'est-à-dire ne pas se retrouver

15:24dans des réunions

15:25avec le client

15:25pour construire quelque chose

15:26sans avoir toutes les informations

15:27qu'il fallait pour être efficace.

15:29Le séquencement,

15:30c'est-à-dire s'assurer à nouveau

15:32de ne pas commencer trop tôt

15:33et de faire en sorte

15:34qu'on a juste la bonne quantité

15:35de dossiers

15:36qui est dans le système

15:36et qu'on ne noie pas

15:37les gens avec trop de travail.

15:39Le dosage,

15:40c'est quelque chose

15:40d'aussi fondamental

15:42qui est de s'assurer

15:42que les blocs de travail

15:43sont de la bonne taille.

15:45Quand on a démarré,

15:46ils faisaient plein

15:46de petites réunions

15:47et ils revenaient,

15:48ils faisaient une demi-journée

15:49de blocs de réunion

15:49et après ils revenaient

15:50trois semaines plus tard,

15:51une demi-journée de réunion,

15:52etc.

15:52pour trouver les spécifications

15:54pour préparer

15:55le go-live d'un ERP.

15:57En faisant ça,

15:58les gens,

15:59aussi bien leurs consultants

16:00que le client,

16:01ont oublié un peu

16:02où ils en étaient

16:02trois semaines avant

16:03sur ce sujet

16:04et c'était très inefficace.

16:06Donc on a fortement

16:07augmenté le dosage,

16:08on a dit

16:08sur ce sujet-là,

16:09on va se faire

16:10deux jours d'affilée,

16:11deux workshops,

16:12de six heures chacun,

16:13bien les préparer

16:13et on va aller très vite,

16:14etc.

16:15J'espère que vous comprenez

16:16que ce n'est pas que

16:17la magie de la théorie

16:18des contraintes,

16:18il y a du bon sens,

16:19il y a plein d'autres idées

16:20qui sont rajoutées

16:21au cocktail

16:22pour arriver à ces vitesses.

16:24Donc le dosage,

16:25c'est d'essayer

16:25de faire en sorte

16:26qu'on ne s'éparpille pas

16:27sur un sujet donné

16:28à le faire par petits morceaux

16:29mais qu'on se donne

16:30les moyens d'aller vite

16:31en étant très dense

16:32dans son travail.

16:33Autre cas,

16:34celui-ci à Athènes,

16:35une société qui fait

16:36des logiciels

16:36pour les banques,

16:37cette fois-ci,

16:38Ex Financial Services.

16:39Cette société nous a appelés

16:41parce qu'ils avaient eu

16:42la surprise et la bonne chance

16:43d'être très très bien

16:44classés par le Gartner

16:46dans leur secteur,

16:48nettement au-dessus

16:48de toutes les autres solutions

16:49jugées comme les meilleures

16:50de leur secteur

16:51et donc ils ont eu

16:52x4 en demande

16:54quasiment immédiatement,

16:55en trois semaines,

16:56il y avait eu

16:56quatre fois plus de banques

16:57qui voulaient leur service.

16:59Le service,

16:59c'est un système

17:00de type CRM

17:01ou de gestion des comptes clients

17:02qui est capable

17:03de s'alimenter

17:04et de vivre

17:04sur les différents ERP

17:06et systèmes d'information

17:07des différentes succursales

17:09mais qui,

17:09elles-mêmes,

17:10ont différents logiciels

17:11car souvent dans les banques,

17:12surtout les banques internationales

17:13mais même nationales,

17:14les différentes banques

17:16ont été souvent

17:17suite à des acquisitions

17:18ont différents systèmes

17:19d'information.

17:20Comment faire en sorte

17:20après qu'on pilote tout ça

17:22avec un CRM

17:23pour permettre de traiter

17:24correctement les clients

17:25qui étaient très solvables

17:26et anciens

17:27et reconnaître ça

17:28quand on avait un découvert

17:29ou une demande de crédit

17:30ou un débit carte bleue

17:32depuis tel ou tel pays,

17:33traiter les gens

17:34avec un minimum d'intelligence

17:35à travers ce CRM.

17:36Ça marchait très bien

17:37mais quand ils faisaient ça,

17:39ils mettaient en œuvre le système,

17:40le problème qu'ils avaient,

17:41c'était que la qualité des données

17:43que les banques avaient

17:44dans leur système d'information

17:45était très très mauvaise.

17:47Donc,

17:47ce n'était pas juste une question

17:47de brancher les fils

17:48et de mettre en place des algorithmes.

17:50Les informations,

17:50mais de base,

17:51nom,

17:51prénom,

17:52prénom,

17:52nom,

17:53les adresses,

17:53etc.

17:54étaient erronées

17:55ou ne pas formatées

17:56de manière standard

17:56et donc,

17:57il fallait nettoyer les données

17:58pour mettre en œuvre

17:59leur système

17:59et quand on a fait une analyse

18:01de comment est-ce qu'il pourrait

18:01aller plus vite

18:02pour faire plus d'implémentation,

18:03profiter du fait

18:04que la demande était très forte,

18:05on s'est rendu compte

18:06que les experts

18:07qui faisaient ce travail

18:08d'intégration

18:08chez les clients

18:09étaient la contrainte

18:10et ils étaient en train

18:11de perdre leur temps

18:12à essayer avec leurs clients

18:14de nettoyer les données

18:15de leurs clients.

18:16Ils pensaient

18:16des intégrateurs de logiciels,

18:18ils avaient conçu un logiciel,

18:19mais ils passaient tout leur temps

18:20à essayer de nettoyer

18:21les données qu'il y avait

18:22dans les différentes banques

18:23de différents pays,

18:24etc.

18:24Ayant identifié

18:25cette contrainte-là,

18:26on a regardé

18:27comment est-ce qu'on pouvait

18:28les rendre beaucoup plus efficaces

18:29sur leur capacité

18:30à nettoyer les données

18:31de leurs clients

18:32en mettant ce sujet

18:33sur le tapis

18:34dès la prospection

18:35et les premières discussions.

18:36Vous savez,

18:37pour mettre en place

18:38notre système,

18:38nous avons besoin

18:39d'un certain niveau de qualité,

18:40donc il faudrait que vous

18:41déjà vous commenciez

18:42à nettoyer les données.

18:44Ils avaient des outils,

18:44des algorithmes,

18:45etc. de nettoyage

18:46pour identifier les données,

18:48les reformater automatiquement,

18:49etc.

18:50pour être beaucoup plus

18:51efficace là-dessus.

18:52Ça, ça a permis

18:52de plus que doubler

18:53les nombres de mises en œuvre

18:54par mois

18:55parce que la contrainte,

18:56c'était la qualité

18:57des informations

18:58de leurs clients.

18:58Ils ont aussi adoré

18:59la chaîne critique

19:00et la Feverchart portefeuille

19:02que vous voyez ici.

19:03Pourquoi ?

19:03Parce que,

19:03il leur était très difficile

19:05d'estimer quand même

19:06quand ils vendaient

19:06un nouveau projet

19:07à quel point

19:08ils allaient être handicapés

19:09ou pas par la qualité

19:09des données.

19:10C'est difficile de mesurer

19:11si c'est un peu grave docteur

19:13ou si c'est juste

19:13comme d'habitude.

19:14La Feverchart,

19:15ils l'ont trouvé très utile

19:17parce que ça leur permettait

19:18très vite

19:18de se rendre compte

19:19où on vient de signer

19:20avec un nouveau contrat là.

19:21C'est pire que ce qu'on pensait

19:22même si on avait pris

19:23des précautions

19:23et là,

19:24on l'aurait vu dans le rouge.

19:25Prendre en compte

19:26le fait qu'on a

19:27un nouveau dossier

19:28qui sera difficile

19:29pour ensuite ajuster

19:30les priorités

19:31des allocations de ressources,

19:32etc.

19:32et compenser ceci.

19:33Et puis,

19:34ils l'utilisaient aussi

19:34parce qu'ils vendaient

19:35des...

19:36ils étaient devenus

19:37très très populaires.

19:38Ils vendaient des grosses affaires

19:39donc une énorme banque

19:40les appelait en disant

19:40on aimerait votre système

19:41et il fallait qu'ils fassent

19:42des simulations

19:43si j'accepte ce business-là.

19:44Ça va avoir quel impact

19:45je peux terminer quand,

19:46quel impact sur mes projets

19:47en cours, etc.

19:48Donc, ils ont aussi

19:49beaucoup utilisé

19:49pour simuler leur système.

19:51Cas numéro 5,

19:52lunettes des logiciels

19:53de Deep Tech.

19:54Vous avez des vidéos

19:56sur notre chaîne YouTube

19:57qui présentent tout ça.

19:59Ils vendent la capacité

20:00de chacun d'entre nous,

20:01y compris soi-même

20:01avec son ordinateur portable,

20:03de vendre les capacités

20:04de calcul non utilisées

20:05de son ordinateur.

20:06Quelque chose de très ambitieux

20:07avec beaucoup,

20:08beaucoup d'inconnus,

20:09d'incertitudes, etc.

20:10Et donc, vous voyez que là,

20:11le fever chart

20:12de leur projet,

20:13il est exceptionnel

20:15pour ceux qui connaissent

20:16la chaîne critique.

20:16Je vous ai montré

20:17les trucs qui allaient

20:17tranquillement d'un bout

20:18à l'autre comme ça.

20:19Voilà ce qui se passe

20:20dans des environnements

20:20encore très incertains

20:21avec beaucoup de découvertes

20:23et d'inconnus.

20:24On peut faire marche arrière,

20:25on peut monter,

20:25on peut descendre, etc.

20:27Et voilà ce qu'ils ont fait.

20:27C'est une histoire remarquable

20:29parce que comme vous voyez,

20:30ils ont fini exactement

20:31où ils voulaient à la fin.

20:32Ils ont fini à l'heure.

20:33Pourquoi ?

20:33Parce qu'ils étaient

20:35très, très astucieux

20:35à choisir le bon niveau

20:37de spécification.

20:37Est-ce que j'inclus

20:39cette nouvelle spécification

20:40dans mon produit

20:41ou est-ce que je le mets

20:41pour la version 2 ?

20:42Et en jouant comme ça

20:43avec cette visibilité-là,

20:45ils pouvaient très, très bien

20:45choisir qu'est-ce qu'ils allaient faire

20:47pour terminer à telle date

20:49avec un produit

20:49minimum variable product

20:51ou un truc qui se vendait

20:52qui allait pouvoir convaincre

20:53pour les prochains investisseurs

20:55de passer à la suite.

20:55Donc, regardez la vidéo.

20:56Un cas remarquable

20:57avec un témoignage

20:59du patron Capirovitas.

21:01Je vais terminer

21:02avec le cas de McDonald's,

21:04France,

21:041500 restaurants,

21:05mise en œuvre

21:06de la théorie des contraintes

21:08et du Lean sur la France,

21:10diagnostic d'un restaurant,

21:12ensuite 8 autres

21:13et ensuite 56 autres

21:14pour trouver

21:15les bonnes solutions.

21:16On a séquencé

21:17les commandes

21:18et les synchronisations

21:18des flux.

21:19Quelques exemples

21:20de mise en œuvre.

21:20Le plateau a été réimaginé

21:22pour qu'il soit

21:23dès la cuisine.

21:23Le plateau client,

21:25il y avait un problème

21:25d'optimum locaux,

21:26c'est-à-dire que les employés

21:27dans la cuisine

21:28avaient tendance

21:28à regrouper

21:29les cheeseburgers ensemble,

21:30etc.

21:31Et pas travailler à la commande.

21:32On a travaillé à la commande,

21:33mettait la commande

21:33sur le plateau

21:34et passait à la suite.

21:35Traveillez à la commande,

21:36ne cherchez pas

21:36d'optimum locaux.

21:37Il ne faut pas noyer la cuisine.

21:38Ils avaient un indicateur

21:39qui est combien de secondes

21:40se passent entre le moment

21:41où le client a commandé

21:42et le moment où la cuisine

21:43commence sur sa commande.

21:45McDo, Corp.

21:46Ils pensaient que

21:46plus tôt on commençait,

21:48plus tôt on finissait.

21:49Ce n'est pas pour ça

21:49que ça marche.

21:50Et donc, on a arrêté ça.

21:51C'était la cuisine

21:52qui tirait les flux,

21:53c'est-à-dire que regardait

21:54le carnet de commandes

21:54et quand ils étaient prêts,

21:56quand ils avaient fini

21:56de traiter la commande en cours,

21:57ils prenaient la commande suivante

21:58dans le système.

21:59Un meilleur ordre de lancement

22:00des cuissants,

22:00des meilleurs KPI

22:01parce qu'ils avaient

22:02un KPI inutile

22:03qui était l'objectif

22:05de chiffre d'affaires

22:05et de temps pour ce rush.

22:07Est-ce que vous l'avez obtenu

22:08ou pas ?

22:09Ça ne dépendait pas d'eux,

22:10ça dépendait de nos personnes

22:11qui ne rentraient pas à la porte.

22:12Donc, on a changé les objectifs

22:13pour les rendre plus intelligents

22:14et ça a eu de forts impacts.

22:16Plein, plein, plein de vidéos

22:17sur tout ce cas-là.

22:19Pour conclure,

22:20le pilotage des flux

22:21permet d'augmenter les débits.

22:22Vous avez vu,

22:22très souvent,

22:23on fait plus 50%.

22:24Assez souvent,

22:25on fait plus 100%

22:26doubler le volume de sortie

22:28en gérant mieux les flux.

22:29La théorie des contraintes

22:30dit qu'on fait ça

22:31en se focalisant sur le goulot.

22:33Les non-goulots vont suivre.

22:34C'est encore plus vrai

22:35dans le domaine des services

22:36parce que dans le domaine

22:37des services,

22:38il est très difficile

22:39de calculer les charges

22:40sur les ressources.

22:41C'est déjà difficile

22:41dans une usine

22:42avec les temps unitaires,

22:43les temps pour percer un trou,

22:44etc., d'une machine.

22:45Alors, dans les services,

22:46les temps de gamme,

22:47les temps de travail, etc.,

22:48sont inexistants

22:49ou totalement ridicules.

22:51Et donc, on ne sait pas

22:52combien on a de capacités

22:52dans le système.

22:53Et c'est en montant

22:55en régime global

22:55que vous allez découvrir

22:56que tel service

22:57en pouvait faire

22:5840% de plus sans problème.

22:59Vous avez vu,

23:00à travers les différents exemples,

23:01qu'il faut comprendre

23:02ce que c'est un autre projet

23:03et le mettre en œuvre

23:04et le gérer en tant que tel.

23:05Quand c'est une usine,

23:06gérer ça comme une usine.

23:07Rendre visible la performance.

23:09Essayez, excusez-moi,

23:10c'était peut-être évident

23:11que quelqu'un comme moi le dise,

23:12mais essayez de vous inspirer

23:13quand même

23:14de ce qui a été fait

23:14dans le monde industriel

23:15qui a été fait par Toyota

23:16et d'autres

23:17sur la performance.

23:18Donc, créer des full kit,

23:19des standards de travail,

23:20bien ranger,

23:21bien préparer ses outils,

23:22etc.

23:22Pour travailler dans les bonnes conditions,

23:24des checklists.

23:24Le semaine,

23:25je ne commenterai pas

23:25ni le Pocayofi, etc.

23:26Je vous laisse faire

23:27vos propres recherches.

23:28Toutes ces idées

23:29qui viennent du monde industriel

23:31trouvent en général

23:32leur déclinaison

23:32dans les services.

23:34Quand on fait ça,

23:35croyez-moi,

23:35tout le monde le dit,

23:36regardez les vidéos,

23:37la qualité de vie

23:37s'améliore fortement.

23:39Quand on est stressé

23:39pour terminer à l'heure,

23:40etc.,

23:41c'est stressant.

23:42Et quand on a un système

23:44où c'est le système

23:44qui crée la performance,

23:46on n'a plus de mauvais stress

23:48et la qualité de vie

23:49s'améliore fortement.

23:50Je termine par quelque chose

23:51que je dis souvent.

23:52Quand vous faites ces choses-là

23:53et que vous allez améliorer

23:54les performances,

23:54s'il vous plaît,

23:55demandez à The Frontline,

23:56aux team members,

23:57aux personnes qui sont

23:58face aux clients

23:59en train de faire le travail

24:00qu'est-ce qu'ils en pensent,

24:00quelles sont leurs idées

24:01pour améliorer les performances,

24:02etc.

24:03La plupart des belles histoires

24:04et la meilleure adhésion

24:05au changement

24:06vient de solutions

24:07qui sont élaborées collectivement

24:09et en particulier

24:10à toutes les idées

24:10qui proviennent du terrain.

24:11Si ça vous intéresse

24:12ce qu'on a dit,

24:13vous pouvez suivre nos formations

24:14et puis il y a nos formations

24:15en anglais,

24:19pour commencer,

24:20on a la réputation

24:21d'être capable

24:21de les faire très très vite

24:22puisqu'on les fait en deux jours

24:23si l'organisation en question

24:24est monocyte

24:26et moins de 500 personnes,

24:27un peu plus si c'est plus gros.

24:28Et suite à ça,

24:29l'après-midi du deuxième jour,

24:31on présente

24:31ce qui sont selon nous

24:33les forces et les faiblesses,

24:34les plans d'action

24:34d'amélioration, etc.

24:35Toutes nos vidéos

24:36sur YouTube.

24:37Voilà.

24:38Merci beaucoup.

24:38Merci aux fidèles

24:40participants à nos webinaires

24:41et puis à une prochaine fois.

24:43Merci.

24:43Au revoir.

24:49Sous-titrage Société Radio-Canada

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