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CreatividadTranscripción
00:00Continuamos con este evento tan importante sobre liderazgo organizado
00:03por supuesto por el cronista.
00:05Soy Nacho Girono, un placer sumarme precisamente a esta jornada
00:08tan pero tan importante, con gente tan relevante que voy a presentar
00:12ahora mismo, gracias desde ya.
00:14Está con nosotros Giancarlo Aubry, Presidente Ejecutivo
00:17en la Argentina, Uruguay y Paraguay.
00:19También está con nosotros Luis Guastagnini, el Director General
00:23y Presidente de Manpower Group Argentina, que es además Director
00:26de Talent Solutions para Latinoamérica.
00:28Un placer también, Claudio Dóler, socio y CEO de BDO Argentina
00:33y Fernando Huerlen, el Director General de Sancor Salud.
00:37Gracias por este tiempo que vamos a compartir.
00:42Vamos de lo general o particular y después hay algunas cuestiones
00:45que les voy a ir preguntando a cada uno, pero quiero empezar por cuál fue
00:49quizás el aprendizaje más incómodo, espero sorprenderlos,
00:54pero a la vez útil, que hayan precisamente tenido en este 2025
00:59que más o menos está cerrando.
01:02¿Quién se anima a romper el hielo?
01:04Los dejo elegir.
01:06Si no, empiezo a señalar.
01:08Ahí va.
01:09Yo creo que este fue un año de...
01:12el año de la competitividad, el año donde la baja de la inflación hizo que sea muy difícil
01:20pasarle ineficiencias a tu cliente o, digamos, trabajarlo de esa manera.
01:30Y creo que fue un desafío el tema presupuestario, ser rigurosos en el tema presupuestario
01:36para que eso genere competitividad en servicios profesionales, el tema de ver
01:41cómo estás trabajando con cada cliente, dónde ganás, dónde perdés.
01:45Parece que fue un año de mucho aprendizaje en ese sentido.
01:49Bien.
01:50Un primer ítem para anotar.
01:51Sí, en el caso de Sancor Salud, creo que aprendizaje o circunstancias que se nos dieron
01:58en un año muy complicado, fundamentalmente la adaptación a las nuevas normativas.
02:02El mercado de la salud es un mercado que permanentemente tiene regulaciones, normativas
02:09y adaptarse a ellas, que creo que fue un desafío.
02:14Creo que salimos, en el caso nuestro, salimos muy airosos de esa encrucijada o de esa situación.
02:24Pero también el aprendizaje es estar a la altura de las circunstancias.
02:27Es cuando los cambios pueden ser bruscos o radicales o muy importantes,
02:34es estar permanentemente trabajando y nada, forma parte de, creo que la esencia de las empresas
02:40y en el caso nuestro y también la parte de emprendedora y de desafío permanente,
02:47cambio cultural.
02:48Bien.
02:50Para mí, creo que el gran aprendizaje fue a tener paciencia.
02:55En el mundo corporativo estamos muy acostumbrados a acción, reacción, rápida e instantánea en el momento
03:01y los que lideramos organizaciones tenemos ese vértigo de querer ver los resultados.
03:10Y a veces, este año nos ha demostrado que no siempre una acción que es positiva
03:19termina dando el resultado inmediato que uno espera y hay que tener paciencia.
03:25Sí, yo creo que 2025 no lo podemos tomar aislado 2024, que es una continuación de dos años,
03:34en el cual creo que lo que hemos aprendido es justamente que necesitamos mucho más eficiencia,
03:41ser mucho más competitivo, tener paciencia y también cambiar la manera de hacer los negocios que teníamos,
03:52digamos, entre 2020 y 2023.
03:55Un paradigma completo que cambió y creo que a muchas organizaciones nos cuesta hacer este salto
04:02y de pasar una reacción muy rápida a planificar y a ir mucho más en profundidad
04:12para tener resultados quizás no a la semana, pero si no a cuatro o cinco meses más adelante
04:18o al año cicliente.
04:20Entonces, creo que hay una mentalidad, una manera de trabajar que necesitamos cambiar
04:24en la cabeza de nuestra gente en general porque todos los actores estamos sufriendo
04:30una baja demanda que necesita un pensamiento muy diferente a lo que tuvimos esos últimos años.
04:36Bien, nos parecía interesante empezar por aquí para ver en qué puntos coinciden,
04:41en cuáles no y obviamente cada uno de estos podemos desarrollar.
04:45Yo quiero ir quizás como disparador general también a charlar un instante con Luis Guastini
04:51porque justamente ustedes señalan un dato que nos impactó, que cerca del 45% de las empresas
05:00podrían no ser viables de acá a 10 años si no reesquive su estrategia.
05:05Me parece un buen disparador para empezar a charlar cosas de cada uno, así que por favor desarrolle.
05:10Bueno, a ver, nosotros estamos atravesando un mundo que está cambiando,
05:15está cambiando tremendamente rápido, las organizaciones está cambiando tremendamente rápido
05:20y cuando uno mira la agenda de los principales CEOs globales,
05:25su preocupación es cómo transformarse, cómo transformarse más rápido.
05:30Como contrapartida, el 70% de los proyectos de transformación fracasan en el mundo.
05:35Entonces, los que dirigimos las empresas, tenemos un enorme desafío de entender
05:44que el poder es muy esquivo dentro de las organizaciones.
05:49Nosotros a veces pensamos que por ocupar una posición tenemos mucho poder
05:53y en realidad a veces el poder está en los mandos medios, a veces está hasta en los sindicatos,
05:58en el accionista.
06:00Entonces, hace falta un ejercicio muy grande de humildad y de inteligencia
06:06para poder transformar a las organizaciones.
06:10Y si la organización no se transforma, probablemente muchas de ellas en el corto plazo
06:15no van a poder estar a la altura.
06:17¿Y ahí ves algún, te pregunto, autoengaño quizás de los líderes, de los CEOs,
06:23a la hora de decir, no me termino de transformar porque el famoso todavía hay tiempo?
06:28Sí, bueno, yo creo que todos nosotros en general cuando tenemos que tomar decisiones
06:34usamos nuestro mapa de referencia, donde estamos ubicados.
06:38Entonces, lo que nos ha ido bien en otra oportunidad es lo que nos sirve para tomar decisiones.
06:43Estamos en un mundo donde ya directamente no podés pensar fuera de la caja porque no hay caja.
06:47Entonces, tenés que pensar y tomar decisiones sin puntos de referencia.
06:55Cuando te pasa eso, lo primero que tratás de hacer instintivamente es ver qué hiciste antes.
07:03Y eso, si no tenés un ejercicio muy fuerte de autoanálisis, podés caer en una gran soberbia
07:11de pensar que está todo muy bien y no tomar las decisiones rápido.
07:15Sobre este telón de fondo que estás planteando, lo sumo a Claudio y vamos construyendo de a poco,
07:19porque ustedes trabajan con industrias muy variadas, empresas justamente en transformación.
07:25Entonces, nos vamos a preguntarte cuál es hoy el principal error que ven en los procesos quizás
07:31de cambio cultural con estos desafíos que de a poquito vamos hilando, ¿no?
07:36Sería dos. Uno tiene que ver con que las decisiones que tome el CEO o el líder,
07:42la estructura lo siga. Que la estructura se sienta parte de la decisión.
07:47Se da mucho que CEOs muy emprendedores que toman determinadas decisiones y dan 10 pasos
07:57y cuando se dan vuelta la estructura les es imposible seguirlos porque los tomaron prácticamente solos.
08:04Hoy la estructura tiene que sentirse parte de esa decisión.
08:08Para poder acompañar mejor.
08:09Exacto. Y aparte cuando se siente parte hay un tema de adhesión también.
08:15Y lo otro es, te digo, nos pasa en BDO y creo que pasa en muchas compañías.
08:23Tenés que ver la experiencia del empleado junto con la experiencia del cliente.
08:27No podés ver solo uno o solo la otra.
08:31Y tenés que estar relativamente bien centrado en las dos.
08:35Seguramente vas a ser más centrado en empleado, más centrado en cliente.
08:41Por ejemplo, este año fue un desafío el tema de la competitividad y los procesos.
08:44Pero si vos solo ves tus procesos desde el punto de vista de bajar costos
08:51y por eso perder la mitad de tus clientes, yo creo que ningún empresario estaría de acuerdo con eso.
08:56Entonces tenés que ir viendo las dos cosas a la vez.
08:58De hecho, nosotros que compramos una empresa de consultoría en experiencia de cliente,
09:03que nunca los auditores normalmente somos de la puerta para adentro
09:08y miramos poco el tema marketing y cliente, y nos vimos muy necesario este cambio.
09:14Sobre esto que estamos construyendo, también como para ir de vuelta,
09:19de lo general en particular, quiero meterme con SAR con Salud y con Nestlé.
09:24Para preguntarte antes que nada, Fernando, si tuvieras que destacar
09:30alguna decisión empresarial, estratégica, que sí querés mantener en 2026
09:37y una que quizás, introduzco nuevamente este concepto, está en plena transformación,
09:43¿qué destacarías?
09:46Primero, estamos convencidos, no digo estoy, estamos convencidos de Sancor Salud
09:51con respecto a la primera pregunta que hiciste, que le hiciste a Luis,
09:54es en los próximos 10 años salud va a cambiar.
09:57Salud va a cambiar.
09:59Las empresas de salud van a cambiar.
10:02Fundamentalmente cuando uno habla incluso de los colaboradores,
10:05habla de cambio cultural necesario, bueno, hay que pensar en el cambio cultural
10:08que viene en las nuevas generaciones, lo que esperan en el concepto salud,
10:14no en el rubro salud, y eso va a cambiar radicalmente.
10:17Nosotros estamos en esa transformación, creo que si una decisión en estos últimos tiempos,
10:24en el caso de Sancor Salud no somos prestadores, somos financiadores,
10:28por el cual cuando se habla de la inteligencia artificial, de la tecnología,
10:32nosotros ahí entendemos que va a ser el diferencial, que hay que adoptarlo rápidamente,
10:39fundamentalmente al lado, no por la tecnología de los diagnósticos,
10:42que eso le va a servir el área médica, el área de prestadores,
10:45sino nosotros como financiadores, todo lo que es la atención y fundamentalmente los datos,
10:50el manejo de los datos.
10:52Cuando hablo de atención, Sancor Salud debe ser la empresa que más centros de atención
10:57tiene en la Argentina, casi 300. Estamos viendo cómo cae a picada la presencialidad.
11:02La gente no va a las oficinas a llevar nada, excepto los de nuestra edad,
11:06que tenemos que ir a llevar algo, sino las nuevas generaciones, todos por tecnología,
11:11por herramientas que hacen que llegue la información y que le manden por esa misma vía.
11:16Ese cambio nosotros tenemos, estamos queriendo, ya hace bastante que nos introdujimos
11:23y estamos trabajando fuertemente con empresas de primer nivel, con SAP, con Safer, con Globam,
11:29digo, a ese nivel porque creemos que va a ser lo más importante.
11:34O sea, el tema de la tecnología para nosotros es fundamental y va a ser lo que hay que mantener para adelante.
11:39Bien.
11:40Dijiste, los de mi generación buscando empatía, todos dijeron no, por la duda lo quería marcar.
11:44Voy a decirle justamente porque obviamente el sector alimentos, qué decir, veníamos de un sector estratégico,
11:53a uno que seguramente está enfrentando tensiones entre precio, volumen, consumo, regulaciones,
11:59lo mismo, desafíos y también si encontrás algún punto de inflexión para recuperar y consolidar crecimiento.
12:08Yo creo que en el sector alimentos o el gran consumo, yo creo que, como lo decía,
12:14no podemos aislar 2025-2024, donde salimos, digamos, de un momento de especulación, especulativo,
12:21donde hacer stock era, como se dice, hacer negocio, a un instante ahora, desde mitad de 2024,
12:30en el cual hacer stock no tiene más sentido y donde, como se dice, una cierta masa de dinero se liberó para hacer otras cosas.
12:39Entonces, la competitividad cambió y el frente de eficiencia, de digitalización, de inteligencia artificial,
12:52de ganarnos con competidores desde un punto de vista de calidad, pero también de valor, cambió totalmente.
13:02Y al mismo tiempo, también tenemos una evolución en el consumidor, donde los consumidores más jóvenes,
13:10o digamos que no son como nosotros, baby boomers, para hablarlo así,
13:15digamos, tienen también ideas un poco diferentes sobre cómo alimentarse, pero también cómo comprar.
13:21O sea, la misma cosa, la tecnología, la gente va menos al supermercado, compra más para e-commerce,
13:28compra más a través de un teléfono que de ir a un supermercado.
13:33Comer también, o sea, ahí hay una exigencia a nivel de tipo de comida, a nivel de sal, de grasa,
13:40de lo que uno quiere comer, que es diferente a lo que podíamos tener hace 10 años o hasta 5 años.
13:47Entonces, ahí es donde las empresas como nosotros, de gran consumo, necesitamos ser, no solamente adaptarnos,
13:53pero estar un paso o dos pasos antes de la adaptación para poder ofrecer, como se dice,
14:00productos superiores, tanto en calidad, como en precio, como en embalaje,
14:05porque también tenemos todo el tema de la sustentabilidad, para seducir a estas nuevas generaciones,
14:10ya que las generaciones que están saliendo, digamos, están consumiendo menos de una manera diferente
14:18y que tenemos que prepararnos para el futuro.
14:21Y cualquier nueva industria, cualquier nuevo producto, que sea nuestro o otro,
14:25no se hace ahora en dos minutos, toma tiempo y también el nivel de éxito es bajo.
14:32Entonces, necesitamos estar conscientes de una preparación muy adelantada.
14:38Yo creo que también, en el caso de Argentina, el contexto cambió,
14:43en el sentido que Argentina ya no es una caja sola, sino es el mundo,
14:48y hay competidores que no son solamente locales, pero que son internacionales.
14:52Hay una bolsa que siempre es la misma de dinero,
14:56pero que hoy tiene más posibilidad o más, como se dice, más cosas para poder comprar,
15:03que hace que también, bueno, hay que estudiar el consumidor para continuar consumiendo nuestros productos,
15:10lo cual no es fácil todos los días.
15:12Me das un pideal para ampliar el foco, salir de Argentina, en tu caso, de Uruguay, de Paraguay también,
15:18porque ustedes obviamente operan en múltiples mercados y obviamente con cadenas de suministro globales.
15:24Entonces, en ese sentido, también para introducir este tópico,
15:27¿qué señales de comercio internacional están viendo, quizás en este final de 2025, 2026,
15:33que puedan impactar quizás en producción, en costo, en innovación?
15:38Bueno, yo creo que no es nuevo.
15:40Las commodities, o sea, los ingredientes con los cuales hacemos ciertos productos,
15:45hoy en día o han sufrido o están sufriendo, como se dice,
15:49aumento de costos muy grande, barreras de impuestos también importantes.
15:58O sea, si tomamos simplemente en nuestro caso el tema del cacao o del café,
16:02son dos ingredientes que aumentaron de precio de manera altísima en los últimos años.
16:07El cacao cuatruplicó el costo, o sea, de 2.000 dólares a tonelada pasó hasta 8.000, 9.000 dólares a tonelada.
16:15Entonces, esto se repercuta en nuestra rentabilidad, se repercuta en el precio
16:21y se necesita, como se dice, una eficiencia y una reorganización permanente
16:27para poder continuar a ser competitivo.
16:32Y el acceso hoy es libre.
16:33O sea, antes había un acceso limitado, hoy es libre.
16:36Hay un acceso libre a un montón de proveedores que no teníamos antes,
16:40un montón de tecnología que no podíamos acceder antes.
16:42Entonces, hay una elección muy grande, pero hay que ser, como se dice,
16:48analítico y elegir bien a dónde vamos a comprar, cómo lo vamos a comprar,
16:54cómo lo vamos a transportar, porque no es solamente un tema de costo,
16:58pero también un tema de sustentabilidad, porque el consumidor hoy
17:00mira también de dónde viene una materia prima, cómo se produjo esta materia prima,
17:06cómo se cosechó, cómo se transportó, cómo se transformó,
17:09y al final creo que va a comprar.
17:11Entonces, hoy en día la problemática, en el caso de Argentina,
17:15pasamos de un mercado donde había una elección muy limitada,
17:19a una elección de producto mucho más grande, que va a ir agrandándose
17:25a costos diferentes, pero también construido, preparado de manera diferente,
17:31que puede influir la elección del consumidor.
17:34Han salido en estos primeros minutos de conversación muchos tópicos,
17:38algunos generales, otros más particulares, y no puede, lo sugirieron,
17:44pero no puede no aparecer rápidamente en una charla sobre líderes,
17:49la inteligencia artificial, tan de moda en estos tiempos.
17:52Entonces, te quiero preguntar, Luis, nuevamente vuelvo a vos,
17:55obviamente a la inteligencia artificial como un motor, creo que vamos todos a coincidir,
17:59de productividad, claro está. Ahora, puede generar ansiedad en el nivel
18:04del liderazgo. Entonces, ¿qué estás viendo en cuanto a su implementación?
18:08Y quizás te quiero preguntar, porque sé que tenés algo de información
18:11sobre errores frecuentes que quizás hacen las empresas a la hora de implementarla.
18:19Sí, perfecto.
18:20El tema de inteligencia artificial tiene como dos caras.
18:25Por un lado, estamos viviendo un gran hype, un gran entusiasmo
18:30y una sobreexpectativa respecto de lo que va a generar la inteligencia artificial.
18:36Y es lógico porque nos atraviesa todo y es una realidad, va a cambiar mucho.
18:41Pero por el otro lado, cuando uno empieza a ahorgar un poquito más
18:46y ve qué está pasando en las empresas, sobre todo las que no son nativas digitales,
18:51y ya empezás a ver como que no es un cambio tan rápido como el que se venía presintiendo.
19:00Tenés informes del MIT, informes de Gartner, informes de Deloitte.
19:05Todos hablan de que la mayoría de los proyectos de implementación de inteligencia artificial
19:11en las empresas tradicionales no están mostrando el retorno de inversión
19:14que se estaba esperando.
19:17Son proyectos muy caros que requieren, para no ser cosméticos,
19:23una transformación muy profunda del modelo de negocio.
19:27Y el gran problema es que para poder hacer las dos cosas
19:30necesitas una decisión muy fuerte de cambiar la empresa.
19:34Entonces el problema, al final del día, no termina siendo un problema tecnológico,
19:37termina siendo un problema de liderazgo y de transformación cultural
19:43para que se pueda hacer esa organización.
19:45Organizacional, sí.
19:45Entonces, el gran problema, y yendo a la segunda parte de tu pregunta,
19:52es cuando se desasocia la inteligencia artificial del real problema
20:01que tienen las organizaciones, que es qué tan dispuesto estoy a cambiar
20:05en mi cultura para poder adoptar una nueva forma de hacer negocios.
20:13Y eso es generalmente el principal obstáculo que hoy está teniendo.
20:19La que es más profunda de lo que se ve en la superficie cuando hablamos, diría.
20:23Totalmente.
20:24Digo, inteligencia artificial la podés ver como el chatbot que te ayuda
20:29para mejorar la atención al cliente o la transformación de un proceso
20:33súper complicado con agentes de inteligencia artificial.
20:37Sí, si vas a lo cosmético, sí, le pusiste dos o tres pavadas
20:40y metiste inteligencia artificial.
20:42Ahora, querés hacer una transformación profunda
20:44y ahí tenés que meter bisturí a fondo, ¿no?
20:47Sí.
20:49Me animo a preguntarte si sentís, al menos por los estudios que tienen,
20:53por lo que charlás con otros líderes también,
20:55si hay muchos que se están animando a meter el bisturí a fondo o todavía no.
20:59Mira, Gartner lo que está diciendo, Gartner tiene un estudio interesantísimo
21:05que habla de cómo es la evolución de cualquier innovación.
21:08Entonces, primero hay un pico de hype, de entusiasmo,
21:12después hay una caída muy fuerte donde parece que esto es una porquería
21:16y después se estabiliza.
21:19Se está diciendo que hoy la inteligencia artificial en las corporaciones
21:22está en ese momento de caída.
21:27Hay muchas empresas que les está costando ver cómo hacer.
21:32Bien.
21:34Antes de preguntar algo que está vinculado también con la tecnología,
21:38la productividad, pero también me interesa escucharlos a ustedes
21:40si tienen alguna visión particular sobre el nivel de, como dijiste, bisturí,
21:47que hay que aplicar en las empresas para la IA.
21:50¿Querés para ir a arrancar?
21:50Sí, coincido con Luis y coincido con que generalmente cuando se habla de IA
21:57o se la muestra como él inventó la nueva era y después hay muchísimos detractores
22:05y el tema del riesgo que genera, que hay que hacer debates, talo ético, hay muchos.
22:11Sí, creo que nosotros cuando analizamos aplicarla o para qué la necesitaríamos
22:18es en base a nuestros puntos de dolor, cómo aplicarla a eso sabiendo bien
22:23qué es lo que queremos y lo que buscamos.
22:26Buscamos eso, este dato, el manejo de información.
22:29Imagínense, San Corzalut tiene 860.000 asociados en toda la Argentina,
22:33manejar toda esa información en la carga de la facturación,
22:36del dato para tomar decisiones.
22:38eso para nosotros va a ser algo que estamos muy entusiasmados
22:43y nos va a dar una agilidad, una rapidez y una cercanía con los asociados
22:46y con los prestadores.
22:48Para nosotros es fundamental esa cercanía, que el volumen puede ser que esté cada vez más lejos,
22:54creo que la tecnología o estas herramientas tienen que hacer que estemos cada vez más cerca.
22:59y qué es lo que busca la gente, que me conozcan, que sepan.
23:04Y hablaban recién de los commodities y hay mucha gente que habla de que salud
23:09en unos años va a ser un commodity.
23:12La van a vender los bancos, la van a vender diversas empresas.
23:17Entonces ahí, en esa competencia, donde uno tiene que asegurarse de ser algo distinto,
23:24la cercanía, conocimiento, obviamente soluciones en un mercado complicado de salud,
23:30donde el primer concepto es, yo tengo un prepago, me tienen que dar todo,
23:34y esa es una cuestión, y que la figura solamente del prepago sea el tercer pagador,
23:40que no intervenga.
23:41Bueno, creo que ahí nosotros tenemos, o el sector y las empresas tienen un gran desafío,
23:45estar cerca de la gente, demostrar calidad con un tema tan delicado como la salud.
23:50Pero, en este caso, coincido con la mirada de Luis, pero para nosotros,
23:56o lo que vemos es que hay una parte que nos va a servir y que va a ser algo muy poderoso.
24:01¿De este lado, Jengarlo?
24:02Bueno, yo siempre tengo un paralelo en la inteligencia artificial con la revolución industrial.
24:09La revolución industrial reemplazó la fuerza muscular por la fuerza a vapor,
24:15y tenemos todo lo que tenemos gracias a esta primera revolución que nos permitió transformar
24:21la fuerza muscular de un caballo a tener todos los motores de explosiones
24:24y toda la tecnología que tuvimos hasta hace, no sé, los años 50 o 60,
24:31cuando luego apareció toda la parte, digamos, electrónica, IT, inteligencia artificial,
24:36que no es algo nuevo porque tiene ya, creo, 30 o 40 años.
24:39Yo creo que hoy en día la inteligencia artificial, donde creo que tenemos que nosotros como humanos
24:47tener ciertas barreras, es que hoy no estamos hablando de fuerza muscular,
24:51estamos hablando de fuerza cerebral, o sea, de reemplazar el cerebro, en ciertos casos,
24:58por una inteligencia que no solamente hace tarea repetitiva,
25:02pero que aprende y que puede reemplazar, como se dice, tarea de pensamientos.
25:06Yo creo que en este momento, yo creo que ahí tenemos que tener una barrera,
25:10pero es algo más filosófico, que no quiero hablar.
25:13Pero creo que también hoy tenemos una sobreconectividad entre todos nosotros,
25:19un sobreacceso a informaciones, y en definitiva inventamos cosas
25:23para que sea analizado por la inteligencia artificial.
25:28Un simple dato, muy simple, e-mails.
25:31Hace 30 años empezamos a trabajar, no teníamos e-mails, teníamos teléfonos,
25:34nos levantamos y vamos a hablar, hacíamos negocio.
25:37Hoy sin WhatsApp, sin e-mails, somos todos muertos.
25:41Te mando un WhatsApp que estás ahí, el señor que está enfrente,
25:43en vez de levantarme para hablar.
25:45Pero ahora que hacemos e-mails, tenemos la inteligencia artificial
25:49que te resume tu e-mail.
25:52Entonces me pregunto, ¿para qué le escribo un e-mail?
25:55¿Para qué le escribo un e-mail de una página, este exterior,
25:59que va a tener, apretado sobre Copilot, que lo va a resumir en una frase?
26:02¿Para qué perdimos tiempo?
26:04Entonces te llamo por teléfono y hablamos.
26:06Entonces es un poco eso también, creo que tenemos que tener límite
26:09a la inteligencia artificial.
26:12Y creo que lo más importante para las nuevas generaciones
26:15es que la inteligencia artificial no reemplaza nuestro cerebro,
26:18no reemplaza nuestra creatividad, no reemplaza la uniqueness,
26:23lo único que somos nosotros.
26:26Y creo que hay ciertos momentos, personas que no están pensando en esto,
26:31y eso a mí me parece peligroso.
26:32Bien, bien. Ha parecido una perspectiva más profunda también sobre el tema.
26:37Claudio, no sé si querés agregar algo sobre la inteligencia artificial
26:39y quiero hacerte otra pregunta vinculada a la tecnología.
26:41En nuestro negocio el cambio tiene unos desafíos reinteresantes
26:45y es enorme.
26:46Por ejemplo, normalmente las compañías de auditoría y consultoría
26:49tomaban muchos juniors del mercado.
26:52Nuestro negocio era visto como una escuelita,
26:55donde vos aprendías.
26:58Tuvimos muchos meses donde no hubo búsquedas activas de juniors.
27:02Era una organización de mil y pico de personas
27:04y uno se pregunta, por un lado dice, bueno, qué bueno,
27:08porque disfruto de menos rotación, porque son los niveles que más rotan.
27:12Pero por otro lado, ¿a quién voy a formar si no tomo juniors?
27:16O sea, ¿cómo va a ser la formación futura?
27:17Y ahora yo veo muchas áreas, por ejemplo, en bancos,
27:21que es nuestra mayor área de servicios de industria en Argentina,
27:25estamos empezando a desarrollar agentes senior de inteligencia artificial,
27:30ya no junior, que reemplazan, por ejemplo,
27:33leen todas las normativas y ven soluciones para los bancos
27:37a partir de las normativas que se hacen.
27:38Entonces es enorme el desafío, porque decir, yo tengo que formar gente.
27:44Bien, voy a hacer un silencio a propósito para reflexionar lo último
27:47y seguimos.
27:50Aprovecho, me quedo con vos un instante.
27:51Desde tu perspectiva profesional, ves, lo vuelvo a traer un poco
27:55a lo argentino, lo saco estrictamente de lo global,
27:58algún sector que esté quizás más cerca de dar algún tipo de salto
28:04o ves más todavía que prime la lógica de trabajar como en el pasado,
28:09no sé si se entiende.
28:10A mí, desgraciadamente, los sectores que estuvieron más acostumbrados
28:21a trabajar en economías abiertas y a competir con el mundo
28:25son los que están más preparados para...
28:28Hasta te diría que les resulta mucho más fácil y hasta natural
28:32haber dado el salto.
28:33El gran problema es sectores que trabajaron muchos años
28:37con economía cerrada, que les cuesta un montón.
28:40Y nosotros hemos visto como auditores balances de compañías
28:44que fue muy duro el cambio, porque hay compañías que tuvieron
28:47el mejor balance de su historia y después problemas financieros
28:52para seguir adelante un año después.
28:55Es muy duro eso.
28:57Es muy difícil acostumbrarse a eso.
28:59Yo creo que Argentina tiene una enorme posibilidad en todo el tema
29:04de commodities y energía.
29:06Obviamente ahí está el desafío de la financiación,
29:09de cómo todas esas posibilidades necesitan financiación.
29:12Pero después el resto de los sectores es durísimo.
29:15Cuando estuviste acostumbrado a economía cerrada,
29:19hay que poder adaptarse.
29:20Y vuelvo a Luis, ha sido muy interesante este tópico
29:26y tampoco puede dejar de aparecer, al menos en este contexto,
29:29sobre todo en el argentino, el tema de la modernización laboral.
29:35¿Ves esa modernización, esa reforma necesaria para impulsar
29:40el empleo formal y obviamente si se te ocurre justamente
29:43por tu especialización algún cambio puntual que crees
29:47que tendría impacto sobre todo en el mundo de la contratación?
29:49Sí, a ver, primero una reflexión.
29:56Cuando discutimos acerca de la reforma laboral,
29:59estamos discutiendo acerca de un sistema legislativo
30:02que está preparado para un grupo muy selecto de privilegiados
30:10que estamos dentro del sistema formal.
30:136 millones de personas que soportan a 22 millones
30:19que o están en el sector público o están en la informalidad
30:23o bien en la absoluta precariedad.
30:26El primer punto para entenderlo.
30:29Ese sistema que protege a ese grupo tan chiquito,
30:33además tiene un problema que nació y todavía sigue pensado bajo un modelo
30:40muy parecido a lo que fue la revolución industrial,
30:45un concepto de producción completamente cambiado a lo largo de los años.
30:50Pero nosotros seguimos teniendo, por ejemplo,
30:52una ley de jornada de trabajo que tiene casi 100 años.
30:54La última gran reforma que se intentó hacer fue en la década del 90
30:59y prácticamente todos los artículos de la ley de empleo terminaron derogados.
31:05¿Eso significa que no se transformó la ley de contrato de trabajo?
31:08Sí se transformó.
31:09Se fueron haciendo a lo largo de todos estos años pequeñas modificaciones
31:12que lo que hicieron fue agregar una enorme cantidad de ambigüedad en nuestra ley.
31:18Entonces tenemos una ley que, por un lado,
31:21no está preparada para un modelo productivo nuevo
31:24y, por el otro lado, fomenta, a través de su ambigüedad,
31:28los conflictos laborales.
31:30Con lo cual parece una necesidad básica
31:34tener una discusión acerca de cómo tiene que ser
31:38nuestro sistema regulatorio laboral.
31:41Ahora, ¿eso per se va a hacer que crezca el empleo?
31:44Probablemente no.
31:45Necesitas que la actividad económica crezca.
31:48Pero aún con actividad económica creciendo,
31:50ya hemos visto que no necesariamente eso va a implicar un aumento del empleo.
31:58Obviamente, adelante si quieren agregar algo sobre esto.
32:02Yo creo que el tema de la ley laboral es sumamente importante
32:07porque creo que empresas, todas las empresas que estamos acá,
32:10pagamos nuestros impuestos,
32:12estamos en un marco donde competimos todos iguales,
32:16y hay otro marco donde está la informalidad,
32:19donde no competimos de la misma manera.
32:21Entonces, en un ambiente donde queremos ser todos,
32:26como se dice, tener libre acceso a todo,
32:29competir de la misma manera,
32:31yo creo que hay que tener las mismas reglas.
32:32Entonces, si el país se está abriendo,
32:36si nosotros queremos competir internamente y externamente,
32:39necesitamos tener todos las mismas reglas.
32:41Y hoy hay reglas diferentes que hacen que hay compañías que compiten
32:47de manera diferente a las compañías aquí presentes.
32:51Entonces, esta ley debería ayudar a, como si se ordenara las cosas,
32:57y al mismo tiempo, quizás, hacerlo más competitivo
33:00para poder competir a nivel global y también internamente.
33:05Yo creo que eso es lo más importante.
33:07Hoy que todo está abierto,
33:08la competitividad tiene que tener un marco idéntico para todos.
33:12¿Quieren agregar algo?
33:13Si no voy a lo último.
33:14Sí, no, obviamente que comparto la mirada,
33:17es desde el punto de vista de cuando uno ve salud,
33:20hay numerosos inconvenientes de la gente del mercado informal
33:23que no accede a algo aspiracional,
33:25que pueden tener una medicina prepaga,
33:29y estos inconvenientes que existen
33:30cuando las empresas no se genera trabajo,
33:32cuando, debido a esto, las condiciones no son las ideales,
33:38nada, evidentemente en el sector de la salud nosotros lo sentimos
33:40por ese lado.
33:41Creemos que si esta reforma involucra más gente,
33:46hace que haya más gente que ingrese al mercado laboral formal,
33:49nada, va a ser un beneficio para todos, creo.
33:50Y quiero aprovechar, nos queda un minutito,
33:54así que me van a ayudar entre todos,
33:56pero obviamente estamos en el encuentro de líderes
33:58hablando de liderazgo.
33:59Entonces, no puedo no preguntarles a ustedes
34:00que obviamente cumplen un rol tan importante,
34:04en este contexto de cambio constante,
34:06se desprendió de todas sus palabras,
34:09¿qué capacidades de liderazgo consideran que son esenciales,
34:13de vuelta, en este contexto,
34:15para impulsar las organizaciones, las suyas y las que están acá?
34:18Yo diría, como organizaciones saludables, ágiles,
34:22con propósito, pero que no descuiden la eficiencia
34:25y la productividad.
34:27Simple la pregunta.
34:28Sí, pero es eso.
34:30Es mostrar, creo que en el caso de salud,
34:33pero en otras empresas también,
34:35se vienen cambios profundos, hay que adaptarse,
34:39hay que ser creíble en el momento que uno baje un mensaje
34:42y compartirlo con los equipos.
34:43No es la mirada de Fernando,
34:44sino que es la mirada de todos los equipos.
34:46En mi caso, que me tocó entrar como médico auditor
34:49y hacer todo el recorrido de la empresa,
34:51la credibilidad es,
34:52ah, Fernando, decís lo que siempre dijiste,
34:55mantener ese mensaje,
34:57estar convencido y es el trabajo en equipo.
34:59Y cuando una vez uno,
35:01generalmente cuando los hijos que trabajan con grupos chicos,
35:05es después seguir trabajando con la gente de abajo.
35:08Es cómo bajan los mensajes.
35:09No es lo mismo el mensaje que baje un director
35:11que trabaja con Fernando que Fernando.
35:13Entonces, esa cercanía, en mi caso,
35:18para mí es recontraimportante.
35:21Antes hablaba Claudio,
35:22tenemos que ser empresas eficientes.
35:24Esto, la inflación,
35:25dejó de tapar ciertas cosas que antes ocurrían.
35:28O sea que en empresas ágiles, modernas, eficientes,
35:31que se adapten al contexto
35:32y que vayan por el crecimiento,
35:34en el caso como nosotros proponemos,
35:36llegar al millón de capital 2030,
35:38nada, es clave estar.
35:40¿Algún concepto que quieran agregar?
35:41Yo adhiero a lo que Fernando decía.
35:44La verdad que casi todo agregaría el tema de,
35:49creo que es un muy buen momento
35:51para tratar que en las organizaciones
35:53podemos tomar decisiones en base a la inteligencia colectiva.
35:57Creo que todo este tema de compartir información
35:59hace que vos puedas generar adhesión en la gente
36:03si los esquemas de toma de decisiones son colectivos.
36:05Luis y a Carlos.
36:09Tuve la oportunidad de participar con la Universidad de Salamanca
36:13en un estudio que hicimos este año,
36:15más decir, empresas de Argentina,
36:17grandes y medianas.
36:20Surgieron dos datos relevantes.
36:22El primero es que los directivos de las empresas,
36:25cuando le preguntamos cómo se transmite la estrategia,
36:29ponen el foco en las instancias formales,
36:32en las reuniones de planificación, etc.
36:34Y el segundo dato es que el 60% de los directores
36:39desconoce cuáles son las prioridades estratégicas
36:41de sus directores, de sus CEOs.
36:44Entonces, yo me quedo con dos ideas.
36:46Una que mencionaba él.
36:51Necesitamos más humildad por parte de los CEOs
36:53y menos Excel, PowerPoint, email y más charla de café.
36:59Creo que pasa por ahí.
37:00Yo creo que cualquier líder o buen líder
37:06debería tener un norte claro, o sea, un objetivo claro.
37:10Después tener la estrategia para conseguir ese objetivo,
37:13pero la imagen es simplemente tomar la imagen de un barco
37:17y transformar este barco mientras está navegando,
37:21cuál sea el mar que está enfrentando,
37:24un velero, por ejemplo,
37:25y es tener esa capacidad de poder ajustar las velas
37:31o el motor o la forma del barco para llegar.
37:35Y eso se hace no uno, se hace en equipo,
37:40pero creo que el equipo lo que sí necesita,
37:42y supongo que tú lo estás diciendo,
37:44es que el norte sea claro,
37:45el objetivo sea claro y conocido,
37:48y que cómo llegar,
37:49estemos todos de acuerdo de cómo llegar,
37:51y si hay gap, que es lo más difícil,
37:54es cómo reducimos los gaps,
37:56cómo nos ponemos de acuerdo para reducir esos gaps,
37:59porque es ahí muchas veces donde en definitiva
38:02no encontramos las soluciones,
38:03es cómo reducir los gaps para llegar al objetivo.
38:06Muy bien.
38:07Giancarlo, Luis, Claudio, Fernando,
38:09gracias por esta poquita más de media hora de charla.
38:11Realmente es muy interesante todos los conceptos
38:13que nos han traído como líderes.
38:15Gracias.
38:16Se quedan en un instante con mucho más
38:18de este encuentro tan importante.
38:20Ya continuamos.
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