00:00Y ahora vamos a hablar de las empresas familiares, sabemos que en nuestro país hay muchísimas
00:05y cuál es el reto justamente de explorar la continuidad de las mismas, por supuesto es clave en nuestro país
00:13pero también esta es una situación en Latinoamérica y para ello estamos con Pablo Alamo
00:18él es PHD en Economía y Empresa y nos acompaña hoy en ABC Negocios.
00:23Buenas tardes, muchísimas gracias Pablo por tu tiempo y por acompañarnos en esta jornada.
00:27Encantado Anaí, mucho gusto de estar aquí en ABC Televisión para hablar de un tema
00:32que toca el corazón y el futuro de tantas familias empresarias.
00:37100%, hablábamos fuera de cámara para que érnos lejos, nosotros a veces somos una empresa familiar
00:42y esto nos demuestra también como las grandes empresas o muchas de las grandes empresas de nuestro país
00:48y de distintos tamaños son empresas familiares y hay muchos desafíos y usted habla por ejemplo
00:55de empresas familiares, la sucesión pero sin sucesor, ¿cómo es eso? ¿cómo funciona?
01:01Bueno, es que en empresa familiar todo el mundo habla de sucesión porque es un proceso muy importante
01:06hasta que hay que elegir al sucesor y ahí es un momento muy delicado donde empieza la verdadera película
01:16donde se produce una mezcla de emociones, de expectativas y en muchos casos de silencios incómodos.
01:24Entonces, la sucesión sin sucesor hace referencia a que muchas veces las empresas familiares
01:29no afrontan el reto de la sucesión, siendo un reto trascendental.
01:34Muchas veces se habla que las empresas familiares tienen una mortalidad del 70%,
01:38es decir, que el 70% de las empresas familiares no superan con éxito tercera generación.
01:45A mí me gusta hablar de otra cifra muy impactante que es casi el 70% de las empresas familiares
01:53pierden valor con la sucesión.
01:55La sucesión es un tema clave y muchas veces no se afronta y por eso me gusta hablar a veces
02:00de empresas familiares sin sucesor.
02:04No es que no lo haya, es que no hacen el proceso y por lo tanto no se sabe quién va a ser
02:09o a veces se sabe quién va a ser pero no se dice, no lo sabe la familia
02:12y eso empieza a generar mucho ruido y muchas veces conflictos de alto impacto en el futuro de la familia.
02:20Y justamente, ¿cómo hacer que esta sucesión no sea un punto débil para las empresas familiares?
02:26Porque como nos decías, realmente es un punto débil y ¿cómo trabajar eso?
02:30Bueno, en primer lugar hablando con transparencia.
02:34Al final hay un mito, hay muchos mitos en torno a la empresa familiar,
02:38muchas creencias disfuncionales que tienen a veces los líderes de las empresas familiares,
02:43como que mientras que ellos estén ahí todo va a ir bien.
02:48Hay otro mito que muchos están convencidos de que mejor no hablar de la sucesión
02:53porque eso es levantar problemas y conflictos,
02:57que la persona que tiene más interés en la empresa familiar es él,
03:02entonces ¿para qué hacer la sucesión si no ve a nadie con el mismo interés que él?
03:07Bueno, hay un montón de creencias disfuncionales que no ayudan a hacer la sucesión bien.
03:12Entonces lo primero que yo recomendaría es tomar conciencia de la importancia de la sucesión
03:17y de darse cuenta que improvisar en la sucesión tiene un enorme costo
03:22y muchas veces un costo superior a cualquier crisis del mercado.
03:26O sea, es realmente un reto del líder y no lo puede dejar pasar.
03:32Entonces lo primero es tomar conciencia y luego empezar a actuar.
03:35Hay muchas herramientas que ayudan a hacer la sucesión,
03:38pero el primer punto de partida es el dialogarlo en familia.
03:40Y luego inicia un proceso donde hay que hablar con todos los miembros de la familia
03:46sobre sus expectativas y luego obviamente hacer un trabajo de selección de idoneidad del candidato.
03:53Porque si hay preparación y hay talento y hay compromiso,
03:57la sucesión va a ser un éxito.
03:59Pero hay que validar eso, hay que validar esos tres factores.
04:02Ahora, ¿cuál es el tiempo para hacer este proceso?
04:06¿A qué me refiero?
04:07Si es que hay una empresa en esta situación, muchas veces, por ejemplo,
04:10se generan rispideces en situaciones del padre, por ejemplo,
04:14o el abuelo que está a cargo de la empresa, o históricamente estuvo a cargo de la empresa.
04:18Ya me estás matando y todavía...
04:20¿Cómo empezar ese proceso?
04:22¿Cómo empezar ese diálogo de la manera más amena
04:26y sin generar esta sensación como de derrocamiento
04:31o de sacarle el trono a la persona que está en este momento liderando el grupo, el equipo?
04:39Has tocado un tema clave.
04:41Esa es otra creencia disfuncional que tienen muchos.
04:43Hablar de la sucesión es como enterrarme en vida.
04:46Y no quieren iniciar ese proceso porque es como que ya no sirvo, ya no valgo
04:50y ya me queréis sacar de mi empresa.
04:53Ese es otro mito.
04:54Muchas veces existe ese mito de que hacer la sucesión es perder poder.
05:00Y en realidad es multiplicarlo.
05:03Es cómo logras organizar las cosas para que siga estando tu influencia cuando ya no estés.
05:09Realmente es un error de cálculo y es un error de percepción.
05:13Realmente no es perder poder, es multiplicarlo.
05:16Porque es estar presente cuando ya no estarás presente.
05:19Cuando uno hace bien la sucesión logra eso.
05:21Logra que la presencia del líder de alguna manera continúe en el tiempo.
05:27Y eso se puede lograr.
05:28Muchas familias empresarias lo logran, hacer bien la sucesión.
05:32Y por eso hay que animar a todas las familias a que, aunque es un proceso difícil, que la afronten.
05:37Y como han afrontado otros retos y los han sacado con éxito, lo mismo va a ser la sucesión.
05:43Hay otro mito.
05:45Pasa mucho.
05:45Ahora estamos con un cliente en Norteamérica que precisamente el fundador dijo
05:51No firmo el protocolo después de todo un proceso de trabajo que llevo mucho tiempo.
05:57No firmo el protocolo porque es como perder poder y que mis hijos los empodere demasiado y no los veo preparados.
06:05Ese es otro mito.
06:06No ver preparado a nadie.
06:08Nadie está igual de preparado que el que tiene que dejar el testigo.
06:12Y eso es un mito, una creencia totalmente disfuncional.
06:15El reto es cómo preparas a la gente para que lo hagan mejor que tú.
06:21Ese es el gran reto del liderazgo.
06:23Y es posible.
06:23Y es un proceso que lleva años.
06:25O sea, no es enterrarte.
06:26Es cómo continúas, pero en un rol de mentor y de preparar a un sucesor
06:31que va a hacer que la empresa familiar vaya en camino del crecimiento óptimo.
06:34Porque hay un mito también con muchos empresarios familiares que cuando les preguntan si la empresa va muy bien,
06:40ha tenido un buen año, te dicen que sí, te citan el EBITDA o te citan la rentabilidad.
06:45Pero muchas veces no hablan del crecimiento óptimo.
06:47Una empresa familiar no puede decir que va bien simplemente porque gane dinero.
06:52Tiene que crecer en la medida que la familia requiere que crezca.
06:57Porque es algo natural querer que las siguientes generaciones mantengan el nivel de vida que tú has heredado.
07:06No tiene sentido que tú heredaste un nivel de vida muy alto
07:09y luego digas que los que vienen después no van a poder mantener ese nivel de vida
07:13porque no hiciste crecer la empresa en el tamaño que se requiere.
07:16O la empresa o el grupo.
07:17Entonces hay muchos mitos y muchos miedos y lo que hay que lograr, como en otros ámbitos de la vida,
07:25es tomar conciencia de la responsabilidad que uno tiene.
07:28Y el ir de una empresa familiar, una de sus principales responsabilidades es hacer bien la sucesión.
07:34Está demasiado en juego.
07:37Ahora, justamente, ¿cómo hacer esta sucesión y en qué sentido me refiero?
07:42¿Se necesita ayuda externa? ¿Es mejor hacerlo internamente?
07:45¿Cómo iniciar ese proceso internamente?
07:49Obviamente el diálogo es el paso uno, pero como nos decía recientemente,
07:53¿cómo seguimos en ese proceso?
07:55Primero intentar ayudar a las personas que estén al frente, que puede ser un hombre o una mujer,
08:02que venzan el ego.
08:04El primer punto para hacer bien el proceso del ego es que el proceso de sucesión es que el líder no esté dominado por el ego.
08:10Porque el ego te frena cualquier proceso de cambio y te convence,
08:15es un mecanismo muy perverso que te convence que tienes razón.
08:17Y que los demás están equivocados.
08:20De que tú lo vas a hacer mejor y los demás lo van a hacer peor.
08:23Todo ese diálogo es el diálogo del ego.
08:26Entonces, lo primero es ayudar a esa persona que puse a través de procesos de coaching,
08:30de conversaciones,
08:31de comentarle experiencias de otras familias empresarias,
08:36que aprendan con casos de éxito,
08:39a que tome conciencia de que no se trata de organizar todo y que esté bajo tu control
08:48y que la empresa vaya bien.
08:52Sino el gran reto que tiene ese líder es cómo logras que las cosas sigan igual o mejor cuando tú no estés.
08:59Y cuando uno toma conciencia de eso, Anaí,
09:02ya empiezan a producirse otras cosas, como asesorarse como un consultor
09:07o empezar a estudiar qué cambios hay que hacer dentro de la familia o dentro de la empresa.
09:14Porque hay una cosa que es increíble,
09:16que cuando estás con un empresario o una empresaria, es gente súper capaz.
09:20O sea, no hay reto que no superen.
09:23O sea, realmente es gente, yo te diría,
09:26con unas cualidades hacia la acción y hacia el resolver problemas fuera de lo normal.
09:32Por eso quizás son empresarios o empresarias.
09:34Entonces, simplemente que tomen conciencia de que la asociación es un tema que tienen que afrontar
09:37como cualquier otro tema.
09:39Y cuando toman conciencia, ya empiezan a hacer cosas.
09:42Y cuando empiezas a hacer cosas, empiezas a ver resultados.
09:45Y ya se genera un dinamismo muy positivo.
09:47Y ahí se genera también esa unión en el cambio.
09:50Y me imagino que el impacto es mucho menor.
09:53Bueno, nos hablabas de casos de sucesión que han incluso bajado en un 70%.
09:58La empresa ha caído.
10:01Pero hay casos de éxito que has visto en tus investigaciones.
10:06¿Es posible lograr esto de manera efectiva según tu experiencia?
10:09La sucesión.
10:10Sí, claro.
10:11Sí, es posible hacerlo.
10:15Claro, hay algunas cosas que hay que hacer.
10:17Primero, que la familia empiece a ver conversaciones.
10:21A veces las familias no hablan de ciertos temas.
10:24Entonces, lo primero, hay que crear el órgano de gobierno
10:27que, de alguna manera, afronte los temas estratégicos de la familia.
10:33Muchas veces yo digo que a veces pasa que hay muchas familias
10:36que empezaron tomando decisiones estratégicas en el cuarto, en el dormitorio.
10:41O sea, llegaba el fundador o la fundadora y le comentaba a su marido, a su mujer,
10:46quien fuera, lo que había sucedido en la empresa.
10:48Oye, y ahí tomaban decisiones.
10:50O sea, se manejaban las grandes decisiones estratégicas en la cama.
10:54Y luego esa empresa empieza a evolucionar.
10:56Empieza a tomar decisiones en la cocina.
10:59Mientras que desayunas o comes o cenas,
11:01ahí vas hablando de temas, ves qué opinas y empiezas a tomar decisiones.
11:05Y luego algunas empresas van formalizando esa toma de decisiones
11:10a quizá nos reunimos en un salón y tomamos nota de las cosas.
11:15Y luego ya las familias más evolucionadas en gobierno corporativo
11:18ya tienen, de alguna manera, sus propios mecanismos de gestión,
11:25entre otros temas, el consejo de familia, para poder afrontar estos temas.
11:30Entonces yo creo que las empresas familiares que hacen bien la sucesión
11:34tienen, de alguna manera, reglas claras.
11:38Llámalo protocolo, constitución familiar, consenso en familia,
11:41hay muchos nombres que se le dan.
11:43Pero al final, reglas claras que todos conocen,
11:46en las que todos han participado en esos acuerdos.
11:50Después de las reglas claras, conversar.
11:54Tiene que haber un órgano que facilite, un órgano dentro de la familia,
11:58que se le llama consejo de familia, pero se le puede formalizar de otra manera,
12:02donde obliga a la familia a hablar de los temas que son importantes para todos.
12:07La gestión de las expectativas, eso es clave.
12:09Y luego tiene que haber un mecanismo de resolución de conflicto.
12:12El conflicto es inevitable, ¿no hay?
12:13Sí, inevitable.
12:15Yo digo, si en una familia, cuando yo voy a una empresa familiar,
12:19le pregunto qué conflictos tiene, si dicen que no tiene ningún conflicto...
12:22Ese es el mayor conflicto, es el infante en la habitación.
12:25Exacto, es que no hay libertad en esa familia.
12:27O no hay sinceridad, o no hay libertad.
12:29No hay muchas más opciones, porque donde hay muchas personas,
12:32lo natural es que haya un conflicto.
12:34Si no hay conflicto, es que la gente tiene miedo a verbalizarlo o a expresarlo,
12:39con lo cual no hay libertad.
12:40Si tienen miedo, no hay libertad.
12:42O simplemente no te lo quieren contar, que es razonable.
12:45Te acaban de conocer como consultor y no le quiero contar los problemas de mi familia.
12:49O no están siendo sinceros al contestar esa pregunta,
12:53o simplemente es una familia donde muchos miembros no tienen la libertad
12:57de hablar las cosas y decir lo que realmente piensan.
13:00Yo tengo un caso de hace unos años que me impactó,
13:02que haciendo el protocolo familiar, conversando con dos de los hijos,
13:07tuvieron la confianza, porque son conversaciones confidenciales.
13:11Las conversaciones que tengo, que uno tiene con una familia empresaria,
13:16no se ventilan, ni siquiera internamente.
13:19Esa información te sirve para ver qué trabajos tienes que hacer,
13:22pero no es un tema... Las conversaciones son confidenciales.
13:25Entonces, hubo dos...
13:27En conversaciones diferentes me dijeron lo mismo.
13:29Estamos esperando a heredar la empresa para venderla.
13:35Pero no atrevemos a decirlo a nuestros padres,
13:39pero no queremos continuarla.
13:41Entonces, afecta a la sucesión.
13:44No se está haciendo bien el proceso de sucesión.
13:46No hay gente preparada, o si está preparada,
13:48no está motivada a continuar el legado.
13:50Entonces, son temas que es muy difícil afrontarlos bien
13:53Si no hay reglas claras, si no se afrontan las expectativas de todos, si no hay un órgano o un responsable que lidere esas conversaciones difíciles. Y luego ya dependiendo de lo que uno encuentre, dependiendo del diagnóstico, se podrán hacer unas cosas u otras.
14:11Pero yo siempre recomiendo que la familia tenga al menos el mapa de fortalezas de toda la familia. No dar por supuesto, no, mi hija sabe de finanzas, estudió marketing y es muy buena con las que te sabe de marketing. No dar por supuesto nada porque los talentos no se reducen a conocimiento.
14:28Entonces tener el mapa de las fortalezas de toda la familia, por ramas familiares y por generaciones, con las edades, y ese mapa da mucha información de trabajos que se pueden hacer.
14:40Y luego el mapa de valores, porque ahí también ves las diferencias en valores, ya hay herramientas de psicología que te dan esa información.
14:48Entonces cuando tienes el mapa de valores ya puedes visualizar posibles riesgos porque cuando hay conflicto de valores, antes o después, esa familia va a tener un problema serio.
15:01Es muy difícil estar unido a otra persona en cualquier ámbito de la vida. No es sostenible esa unión cuando hay una diferencia en valores.
15:08Entonces tener el mapa de valores te da una información al consultor y a la familia muy importante decir, oye, ¿qué familiares a futuro pueden entrar en conflicto?
15:18Trabajemos eso a tiempo. Y se puede trabajar, se puede trabajar unos valores comunes que unan a todos.
15:23Entonces, pero claro, todo eso ya depende, Anaí, del diagnóstico de lo que te encuentres.
15:27Hablar así de la fórmula mágica sin conocer el caso específico es muy complicado porque realmente cada empresa y cada familia es un mundo único.
15:37Definitivamente. Muchísimas gracias, Pablo, por tu tiempo. Nos quedaron muchísimas preguntas en el tintero.
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