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Vendredi 28 novembre 2025, retrouvez Isabelle Kocher de Leyritz (Chairman & CEO, Blunomy) dans GREEN LIGHTS, une émission présentée par Mathieu Meffre.
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00:00Bon on est en bas de vos locaux de Blunomy. On est en bas de Blunomy, voilà. Et on vient vous
00:07chercher pour une petite balade en taxi. Et bon on est parti. C'est parti.
00:10Isabelle Cocher, donc merci beaucoup d'être avec nous ce matin pour notre cinquième épisode de
00:26Greenlight et pas n'importe lequel puisque vous êtes notre première femme à bord de ce taxi.
00:29Et pas des moindres puisque du coup on reviendra sur votre carrière. Vous êtes un rôle modèle pour
00:34beaucoup beaucoup de femmes aujourd'hui étant donné que vous avez été la première CEO du CAC 40.
00:40Donc merci infiniment d'avoir pris un peu de temps ce matin pour être avec nous. Première question,
00:44où est-ce que l'on va ? On va Square Marie Curie. Alors Square Marie Curie, j'ai pas tout de suite
00:50la référence. En fait sous le Square Marie Curie il y a le bassin d'Austerlitz dont on a parlé tout à
00:58là. D'accord. Deuxième question, qu'est-ce qu'on écoute comme radio ? TSF Jazz. TSF Jazz,
01:06parfait. Magnifique. TSF a beaucoup de succès dans ce taxi. Alors Isabelle, en préparant l'émission,
01:14on a commencé à se tutoyer. Allons-y. Donc tu es chairman et co-founder de Blunomy. On va en parler,
01:20voilà, de ce que tu fais aujourd'hui. Je le disais en introduction, tu étais CEO d'Engie. Tu as une
01:27carrière sur laquelle on va revenir puisque c'est le but de cette émission, de revenir un petit peu
01:32sur les parcours des dirigeants qui font la France, mais également de poser quelques questions de
01:37tendance. Dans un premier temps, c'est normal, je dois revenir un petit peu sur ta vie, sur toi. Donc,
01:42tu es né à Versailles d'un père spécialiste des télécoms, plutôt fonction finance, d'une mère bénévole. Tu es
01:48l'aîné d'une fratrie de trois frères et sœurs, voilà. Tu es maman de cinq enfants. Voilà,
01:53de quel âge à quel âge ? 33 à 19. 33 à 19. Magnifique. Donc, on voit bien toute la difficulté
02:04aujourd'hui que ça peut représenter en même temps d'avoir une carrière extrêmement demanding,
02:11extrêmement exigeante et en même temps d'avoir la possibilité d'élever cinq enfants. Ça n'a été pas
02:17du tout un challenge, ça a été une adaptation, ça a été... Comment on s'est organisé en deux mots ?
02:21Après, on arrête la partie perso. Non, mais c'est un super challenge. Mais d'abord,
02:25je les ai fait un par un, l'air de rien. J'ai toujours considéré que j'étais maman d'abord et
02:32j'ai toujours assumé ça et voilà, c'était clair pour tout le monde. Et le parti pris, c'était écoutez,
02:40moi, je peux faire autant que n'importe qui, juste j'ai besoin de flex. Ok. Et je l'ai toujours trouvé.
02:44Et il faut dire que voilà, ça tient au patron que j'ai eu aussi. J'ai eu la chance de ce point de vue.
02:48C'était un peu athlétique quand même. C'est-à-dire que moi, j'ai fait du sport de haut niveau dans
02:55ma, dans mon enfance et quelque part, quand j'ai cumulé ce job et ma famille, j'ai retrouvé un peu ça.
03:02Tu vois, c'est des, c'est des périodes où tu fais pas d'excel le soir, tu te couches pas trop tard.
03:06Je me levais super tôt le matin. Je me levais à 5 heures tous les matins parce que c'était ça mon, ma plage, comment dire, privilégiée de 5 à 7.
03:15Voilà, il y avait pas de téléphone, il y avait rien. C'est là que je faisais le boulot de fond. C'est là que je préparais ce que j'avais à faire.
03:22C'est là que je répondais à mes mails aussi quand il fallait vraiment aller sur les trucs importants. Voilà, 7 à 8, on se préparait en famille, etc.
03:31J'emmenais mes enfants à l'école. J'arrivais au bureau, mais la journée, elle était déjà lancée.
03:35Et en fait, c'est comme ça que moi, ça a été ma façon. Mais je pense que la flex, chacun la trouve comme il veut.
03:41Enfin, c'était une question de... C'est comme ça que moi, progressivement, en tâtonnant un peu, j'ai calé ma façon de faire.
03:49Magnifique. Alors, au niveau des études, école normale sup, ingénieur du corps des mines.
03:56Petite question, on fait un fact-checking. Qu'est-ce que sont les Ernests ?
04:01Ah, le bassin aux Ernests !
04:03Voilà.
04:04Alors...
04:05Donc là, c'est pas une private joke, mais c'est du lexique de normalien.
04:11Il y a dans la cour centrale de l'école un bassin avec des poissons rouges dedans.
04:16Et ces poissons rouges, je sais d'ailleurs plus pourquoi, ont été baptisés les Ernests.
04:20Et donc, le bassin aux Ernests, c'est un peu le cœur de l'école.
04:23Ils ont été appelés les Ernests, puisque le professeur qui les y a mis pour la première fois s'appelait Monsieur Ernest.
04:29Toi, t'as interrogé d'autres normaliens avant moi, je crois.
04:32De mémoire, écoutez, j'ai essayé d'être bon.
04:35Après les études, début dans le public, Bercy puis Matignon.
04:38À Bercy, de mémoire, c'était conseillère sur la partie télécom et énergie, puis derrière Matignon sur industrie.
04:45Oui, c'est ça.
04:46C'est ça.
04:47Ce première partie de carrière, donc c'est vrai que du coup, tu n'as pas fait l'ENA.
04:51Non.
04:52Il fallait, enfin, comment ça s'est passé ? Pourquoi t'as commencé dans le public ?
04:57D'abord, j'étais un peu effectivement un ingénieur, moi, perdu dans un monde, enfin perdu non, mais on était un peu minoritaire.
05:05Mais j'ai beaucoup aimé ça.
05:08Moi, j'ai toujours aimé les sujets proches de la chose publique, tu vois, le métier que j'ai fait après, l'eau, l'énergie, on retrouve un peu ça.
05:15Voilà, j'ai Bercy, c'était super intéressant.
05:20C'était pas simple.
05:21Il fallait boucler des budgets déjà, tu vois, c'était déjà pas complètement simple.
05:26Et Matignon, c'était passionnant.
05:29Je me suis retrouvée dans l'équipe de Lionel Jospin qui était alors premier ministre.
05:34J'avais pas du tout ma carte OPS, moi, j'étais pas là.
05:37J'étais là en tant qu'expert, un peu, des sujets d'industrie.
05:40C'était des années passionnantes et j'ai bien aimé travailler avec lui.
05:44Il était pas tous les jours marrant.
05:48C'était un homme très sérieux, mais vraiment, il avait le sens de l'État.
05:55Il a pris des décisions qui étaient courageuses, qui étaient pas forcément de son bord politique.
06:02Tu vois, c'est un premier ministre qui a beaucoup privatisé, par exemple.
06:05Bon, ce à quoi il s'attendait pas forcément.
06:07Mais voilà, c'est quelqu'un qui était, qui à chaque fois qu'il y avait un sujet à traiter,
06:11à Matignon, ce qui arrive, c'est des sujets compliqués.
06:14C'est ce que les ministères ont pas réussi à faire, ou alors des points sur lesquels ils sont pas d'accord.
06:19Bon, par définition, c'est complexe, Matignon.
06:21Lui, c'était d'abord la charge et après le côté plutôt dogme et partisan.
06:26Il venait en second.
06:27Oui.
06:28D'abord la charge l'obligeait.
06:29Moi, je l'ai vu rentrer dans les sujets.
06:30Je l'ai vu prendre des décisions qui étaient pas forcément les plus simples, vu sa famille politique.
06:35J'ai trouvé cet homme courageux, oui.
06:37On a un petit peu changé de contexte politique, du coup.
06:40On a un peu changé.
06:41Voilà.
06:42Puis du coup, tu rentres chez Suez.
06:45Donc, tu y passes 9 ans.
06:47Et d'ailleurs, Engie, ensuite, c'est 9 ans également.
06:49Donc, vous allez avoir une règle des 9.
06:50En fait, c'est le même groupe.
06:52C'est-à-dire que c'est Suez qui devient GDF, Suez qui devient Engie.
06:55Et la partie, voilà.
06:57Donc, c'est un groupe qui se constitue.
06:59C'est la même maison.
07:02Je suis rentrée dans cette maison et j'y ai passé presque 20 ans.
07:06Et donc, du coup, pour la partie Suez, en tout cas, sur la première partie,
07:09tu as différents rôles et puis tu finis directrice générale de la Lyonnaise des Eaux.
07:14Premier poste de DG ?
07:15Oui.
07:16Donc là, on est 10 ans après le début de ta carrière.
07:19Oui.
07:20Tu arrives directrice générale de la Lyonnaise des Eaux.
07:22Il y a quoi ? Il y a combien de personnes à ce moment-là dans la boîte ?
07:24Il y a 10 000 personnes.
07:2510 000 personnes, oui.
07:26Même si effectivement, carrière de haut vol, mais quand même.
07:29Qu'est-ce qu'on se dit à ce moment-là, du haut de ces 10 années d'expérience,
07:33quand on prend un leadership sur 10 000 personnes
07:36et sur une boîte aussi emblématique qu'en France ?
07:38C'était un gros challenge.
07:41Je me souviens bien qu'en arrivant dans cette boîte, je me suis dit
07:46que j'étais plus jeune que la plupart des gens.
07:48C'était une entreprise qui avait besoin de bouger, en fait,
07:51qui avait besoin de se réinventer, qui s'était endormie un peu,
07:55disons, sur des modèles historiques qui ne marchaient plus trop bien.
07:58Et j'étais assez intimidée par le job.
08:00Moi, d'ailleurs, la personne qui m'a nommée, je l'ai challengée à ce moment.
08:02J'ai dit, attends, est-ce vraiment raisonnable ?
08:06Ça, c'est un peu féminin, je crois.
08:08Donc, je ne suis pas du tout arrivée du haut de mon expérience, comme tu dis.
08:10Tu vois, je suis vraiment arrivé en mode bon.
08:12Et là, j'ai commis une première erreur.
08:14C'est que j'ai pris ça.
08:17Alors, la boîte, elle n'est pas bien sur le plan financier déjà.
08:20Moi, j'ai lancé des plans classiques de réduction de coûts, d'innovation, de relance du commercial.
08:28Enfin, tu vois, les méthodes…
08:29Top line, bottom line, innovation.
08:31Oui, voilà.
08:32Mais bon, comme méthode classique, ou plutôt je dirais conventionnelle.
08:40Ça a un peu marché.
08:42On a un peu redressé les comptes et tout.
08:43Puis un jour, la personne qui nous avait aidé, un consultant indépendant extérieur,
08:49qui nous avait un peu aidé à monter tout ça.
08:50Il me dit, bon, maintenant, on va travailler sur le projet.
08:52Je dis, pardon.
08:53C'est pas ce qu'on fait.
08:54C'est ce qu'on vient de faire pendant six mois.
08:57Il n'y a rien à voir.
08:59Il n'y a rien à voir.
09:00Ça ne fait pas le dessin de la Lyonnaise des eaux.
09:02Vous croyez vraiment que vous allez arriver à embarquer les gens sur des efforts difficiles et tout,
09:07sans qu'il y ait un projet un peu sympa, qui fasse du sens pour eux.
09:11En fait, moi, j'ai eu la chance de vivre ça assez tôt.
09:14En fait, je pense que c'est la clé du leadership aujourd'hui, ça.
09:16C'est savoir faire émerger un projet.
09:18Et cet homme, il m'a secoué.
09:20Je dis, je ne comprenais pas ce qu'il me disait.
09:22Sérieusement.
09:23Je lui ai expliqué moi mieux.
09:25Je n'arrivais pas à voir, en fait.
09:27C'est une rencontre importante.
09:29Ouais, c'est une rencontre importante.
09:31Il m'a bien réfléchi.
09:32Il m'a bien fait réfléchir.
09:33En deux mots, quand tu pars, enfin, quand tu pars, tu pars pas du coup, puisque le nouveau nom Engie, tu passes à la direction financière.
09:41Oui.
09:42Donc, trois ans.
09:43Ouais, quatre même, je crois.
09:44Quatre ans.
09:45J'avais trois ans, mais quatre ans.
09:47Donc, la direction financière a encore un autre aspect.
09:50Oui.
09:51Puis, directrice générale déléguée.
09:53Oui.
09:54Et directrice générale d'Engie.
09:55Oui.
09:56Sachant que, sur le moment, puisque, encore une fois, à vaincre sans péril, on triomphe sans gloire.
10:01Tu arrives, au moment où tu es directrice générale déléguée, sur un plan qui a marqué tout le monde, qui est trois ans pour être décarboné à 100% au niveau d'Engie.
10:12Oui.
10:13Et au moment où tu passes directrice générale, il ne reste plus qu'un an, je crois, avant les échéances.
10:17C'est un challenge absolument ahurissant.
10:20Ça ne s'est pas passé en un jour, tu vois.
10:22Moi, je suis arrivée à la direction financière du groupe.
10:25Les résultats étaient en baisse, assez fortement.
10:31Et il y avait un peu deux écoles dans le groupe.
10:35Il y avait l'école qui consistait à...
10:37Enfin, il y a un certain nombre de gens qui disaient, bon, oui, nos résultats sont en baisse.
10:41En fait, nos centrales à charbon, on était leader mondial du charbon à l'époque, sont un peu moins appelées par le marché.
10:47Mais ça va forcément revenir.
10:48De toute façon, aux renouvelables, c'est émergent, ça ne marche pas.
10:51On se concentre sur les fondamentaux, ça ne peut que revenir.
10:53Ça ne peut que revenir.
10:55Et dans la grille de lecture historique d'un ingénieur de l'énergie, c'est le rendement, c'est le CAPEX, etc.
11:00Et c'est vrai qu'en le regardant comme ça, il y avait...
11:03Je ne comprends pas.
11:05Il fallait, oui.
11:06Il y avait une grande partie de l'entreprise qui pensait ça.
11:08Et puis, il y avait une frange beaucoup plus marginale,
11:13mais plutôt autour de la machine à café parce que c'était un peu dangereux à dire tout fort.
11:17Il y a peut-être quand même quelque chose qui se passe.
11:20Tu vois, ça fait un moment maintenant ce que je te raconte.
11:24C'est justement intéressant de voir ça au regard de tout ce qui s'est passé depuis dix ans.
11:29Et mon premier job, ça a été de rendre cette discussion licite et officielle.
11:36C'est-à-dire de créer de l'espace pour ces gens-là.
11:39Parce que moi, si je puis dire ce qui m'a aidée, c'est que comme j'avais quitté les métiers de l'énergie pour me consacrer sur l'eau,
11:45j'étais assez naturellement dans un rôle entre guillemets de candide.
11:48Donc, j'ai interviewé plein de gens dans la boîte.
11:52J'étais directrice financière et pas directrice générale.
11:54Sauf que dans les comptes, dans le bilan, il y avait plein de centrales à charbon.
11:58Et je me commençais à franchement me poser la question de savoir si elles allaient tourner vraiment 40 ans.
12:03Elles avaient été bâties pour ça.
12:04Donc, je me mets dans la posture auquel je questionne.
12:08Et puis, moi, j'ai eu l'intuition, plutôt camp numéro 2 si tu veux, intuitivement.
12:16Et de fil en aiguille, voilà, cette intuition est devenue une conviction.
12:21Et j'ai porté l'idée que, bah oui, non, en fait, c'était pas juste un petit creux.
12:26C'était un vrai virage.
12:28Et qu'il fallait le prendre tôt, en fait.
12:30C'est qu'il valait mieux le préempter, l'anticiper, que de le subir.
12:34Alors même que, comme tu le dis, il y avait des usines à charbon qui avaient été construites pour 40 ans.
12:41Et j'imagine qu'on était quoi, à la moitié ?
12:43Ah, mais certaines, elles étaient toutes neuves, en fait.
12:45Toutes neuves, oui.
12:46Donc, on vient de faire des gros, gros capex sur des nouvelles usines et c'est pas facile.
12:51Mais tu sais, Mathieu, mais je vois ça dans beaucoup d'entreprises aujourd'hui.
12:54C'est pas facile de réaliser que le métier sur lequel tu es, tu es devenu excellent.
12:58Tu as mis des décennies à devenir excellent.
13:00Tu t'es spécialisé, tu as trouvé les meilleurs partenaires, les meilleurs financeurs.
13:04Et honnêtement, en plus, avec un très bel objectif au cœur, tu vois, construire des centrales.
13:10On a construit des centrales dans plein de pays émergents pour amener de l'énergie.
13:13Enfin, c'était un groupe qui était très engagé.
13:16En réalité, c'est pas facile de réaliser que, en fait, c'est tout à fait cette excellence-là qui allait faire ton futur.
13:23Bref, on arrive à cette conviction. Je porte cette conviction.
13:27Et là, le board me dit, bah, c'est super. Bah, en fait, du coup, vous allez le faire.
13:32C'est comme ça, un peu. Je raccourcis parce qu'il y a eu plein d'étapes.
13:37Bien sûr. Et puis, on a un état actionnaire à 24% à l'époque, de mémoire.
13:42Oui. Donc, effectivement, il fallait également, du coup, j'imagine, parler avec pas mal de contreparties.
13:48Oui, c'est sûr. Et puis, le marché, en fait, c'est peut-être le deuxième truc qui nous a bien aidé.
13:55C'est que, donc, j'ai été nommée et là, j'ai dit, bah, j'ai besoin de 18 mois pour préparer le plan.
14:03Parce qu'une vision, ouais, on commençait à avoir une vision de ce qu'il fallait faire et qui commençait à être plus précis
14:11parce que juste, on veut devenir leader de la transition énergétique, ce qui n'est pas vraiment une vision.
14:14Tu vois, c'est plus un slogan. On commençait à avoir une vision, on commençait à dire,
14:18OK, mais en fait, le point sur lequel nous, on peut être très bon, c'est ce qu'on avait appelé les 3D,
14:25les infrastructures d'énergie décarbonées, décentralisées, digitalisées.
14:30Donc, on avait ça en tête, mais ça ne fait pas encore une stratégie.
14:33C'est-à-dire, la stratégie, c'est où est-ce que tu mets tes CAPEX ?
14:36Où est-ce que tu mets tes ressources, plus généralement ?
14:39Et là, je pense que ça a été vital.
14:43J'ai dit au board, écoutez, j'ai besoin de temps.
14:46J'ai besoin de 18 mois, ce qui est à la fois super long pour un groupe coté et très court
14:51parce que bâtir un pivot pareil en 18 mois, ce n'était pas rien quand même.
14:57Et on a bâti avec les équipes des pays une feuille de route très fine, pays par pays, sur
15:05OK, qu'est-ce qu'on fait des centrales à charbon existantes ?
15:08À chaque fois qu'on a eu l'autorisation par le péri, on les a fermées.
15:11OK, pas cédées.
15:12Et quand on n'a pas eu l'occasion de l'autorisation, on les a cédées.
15:16Et en gros, c'était 60-40. On a fermé 60%, vendu 40%.
15:20Mais il y a des pays, je me souviens d'un voyage en Indonésie à ce moment-là.
15:24Moi, j'ai fait le tour du monde à ce moment-là plusieurs fois pour voir les équipes préparer l'avenir
15:28et aussi pour négocier avec les États sur ce qu'on pouvait faire des centrales existantes, évidemment.
15:36Et je me souviens, typiquement en Indonésie, je me souviens du membre du gouvernement que j'avais rencontré
15:40qui m'avait dit, écoutez, madame, en fait, nous, on en a besoin de cette centrale.
15:44Donc, on a géré au mieux ça. Et puis surtout, et ça, ça me brèverait dans beaucoup d'entreprises,
15:54et c'est pour ça que je le dis, on a mis le poids sur le futur.
15:58Oui, bien sûr, on regardait ce qu'on allait faire des centrales existantes, mais surtout, on a fait bosser tout le monde
16:05et on a tous travaillé sur c'est quoi les besoins critiques, qu'est-ce qu'il y a à bâtir, tu vois, qu'est-ce qu'il y a à déployer, en fait.
16:13Et on a mis toute l'énergie du groupe là-dessus parce que c'est ça qui embarque.
16:18Si tu restes focalisé sur ce que tu as arrêté, c'est tétanisant, c'était notre plus gros métier, c'était là qui était notre plus grosse marge.
16:25C'était compliqué quand même.
16:28C'est une vraie confiance du board dans ta conviction et celle que tu t'es construite.
16:32Oui, c'est vrai. Et du coup, voilà, on a mis le poids sur le futur.
16:36On a bâti une feuille de route sur quatre ans.
16:41Pendant ces dix mois, on a aussi passé une espèce de deal avec le marché.
16:46L'État était assez ouvert, n'était pas non plus super convaincu.
16:49L'État était un peu neutre, on va dire.
16:51Il disait, si les actionnaires suivent, voilà.
16:54Et donc, il y a eu aussi ce tour du monde-là, entre guillemets,
16:58d'aller recruter littéralement des actionnaires qui étaient prêts à suivre quelque chose qui était un U.
17:04En fait, la courbe, c'était un U.
17:05Ah, c'était une U-carve.
17:06Il fallait vraiment...
17:07Oui, parce que tu t'arrêtes...
17:09Ce qui donne plus le vertige que la courbe en J.
17:11La courbe en U.
17:12Je sais quoi, ça dépend de la profondeur de la courbe en J.
17:14En tout cas, ça a commencé par baisser.
17:16C'est ça que je veux dire.
17:17Et alors, on a recruté un pool suffisant d'actionnaires longs qui étaient prêts à baquer ça et qui ne nous ont jamais lâchés.
17:29Et on a passé, je m'en souviens, parce que moi, je faisais les roadshows à ce moment-là.
17:34Enfin, je les avais déjà en tant que CFO, mais je les ai poursuivis en tant que CIO.
17:39Je me souviens que les 9 premiers trimestres, c'était le début de la courbe.
17:46Les 9 premiers trimestres, les résultats étaient en baisse.
17:49Et meilleur que prévu, ce qui était essentiel, en fait, je réalise, mais en baisse.
17:55Et le marché, chaque fois, vous y croyez toujours à votre histoire.
18:02Oh oui, on y croit toujours.
18:03D'accord, on continue.
18:05Mais donc, je me souviens bien de ce temps, en fait.
18:08C'était à la fois super court, 4 ans pour faire un pivot pareil, et à la fois assez long.
18:17Mais toujours est-il que, et ça, c'est quand même, je trouve ça encourageant pour l'économie en général,
18:23parce que ce que l'énergie a vécu, l'économie, le reste de l'économie va le vivre en maintenant, je crois.
18:28C'est que même dans des conditions où, honnêtement, les cartes n'étaient pas les meilleures.
18:32On était côté leader mondial d'une activité vraiment qui était devenue problématique.
18:37On avait plein de bonnes raisons de se casser la figure au milieu.
18:42Ben, on a délivré. On a fait 50% de création de valeur en 4 ans, ce qui était franchement très bien.
18:49Et donc voilà quoi, c'est possible.
18:52Je le disais en introduction, et vous avez été interviewé, célébré maintes et maintes fois par rapport au fait que vous avez été la première femme CEO du CAC.
19:00Mais quelle est la question qu'on ne vous a jamais posée, que vous auriez aimé qu'on vous pose par rapport à ce rôle que vous avez pris ?
19:07Malgré vous, parce que c'est l'histoire qui fait que vous êtes la première.
19:10Mais voilà, quelle est la question qu'on ne vous a jamais posée et qu'on aurait dû vous poser ?
19:15C'est un peu l'inverse, Mathieu.
19:17C'est-à-dire que moi, ça m'est arrivé au début, il y avait énormément de curiosité.
19:21C'est comment une femme patron alors ? C'est comment leadership au féminin ?
19:25C'était pas malveillant du tout, c'était plutôt sympa.
19:27Mais en fait, c'est impossible de répondre à ça.
19:31Et je me souviens d'une fois, il y a une journaliste, c'était sympa comme question.
19:39Elle me dit « bon, alors c'est comment leadership au féminin ? »
19:41Et j'ai dit « écoutez, moi j'ai 39 collègues par définition et en fait, il n'y en a pas deux pareils.
19:45Je ne sais pas vous décrire le leadership au masculin. »
19:49On avait beaucoup de curiosité, c'était assez scruté en fait.
19:52Je pense, avec l'envie de définir ce modèle, l'œil n'était pas habitué, si tu veux.
19:59Avoir une femme à la tête d'un groupe comme ça, je pense que ça progresse quand même.
20:04Un souvenir par rapport à des gens qui vous ont félicité,
20:09ou au contraire, qui n'avaient pas encore l'œil complètement habitué à cette nouvelle lumière
20:14et qui vous ont peut-être surpris par leur réaction ?
20:17Je me souviens d'une fois où j'ai fait partir de l'équipe quelqu'un, et en fait assez vite.
20:26Parce que bon, clairement ça n'allait pas, il y avait de bonnes raisons que je ne vais pas développer, ce n'est pas le sujet.
20:30Mais ce qui m'avait frappé, c'est qu'il y avait eu plusieurs articles dans la presse là-dessus,
20:36justement en lien avec « alors du coup, les femmes patrons », etc.
20:41Et le même jour, j'avais un collègue du CAC, je ne vais pas nommer, qui a viré la moitié de son équipe,
20:45mais nulle part, tu vois.
20:47Donc voilà, je me souviens de cette, comment dire, cette curiosité.
20:53En parallèle de tout cela, administrateur de l'IFA, et également à la vie, vous êtes dans des entretiens d'excellence,
21:02dont on pourra reparler dans un instant, et vous avez fondé, cofondé, et vous êtes la chairwoman de Bluenomy.
21:08Oui.
21:09Alors Bluenomy, je lis une phrase que j'ai trouvée sur le site qui était assez intéressante.
21:13Nous sommes les Bluenomistes, une équipe originale d'entrepreneurs, business et d'experts,
21:18qui réunit des compétences afin de casser les silos, afin d'ouvrir la voie à une société régénérative, décarbonée, circulaire et inclusive.
21:27C'est...
21:28Ah ouais.
21:29Ah ouais, on y va là.
21:30C'est nous, ouais.
21:31Alors, première question, donc sur Bluenomy, une équipe originale d'entrepreneurs, business et d'experts.
21:36Ça veut dire que c'est un cabinet de conseil ? C'est un endroit où il y a des senior advisors qui se positionnent ?
21:42C'est du management de transition ? Qu'est-ce que c'est ?
21:44On essaye de boucher un trou. Et on a fait... On est partis par des interviews de patrons. Alors plutôt des patrons qui avaient envie de...
21:54Qui sont plutôt pro-transition et qui sont plutôt d'avis qu'il y a intérêt à anticiper et à aller vite.
21:59Mais en fait, qu'est-ce qui t'aiderait ? Qu'est-ce qui t'aiderait à transitionner ?
22:02Il y a un truc qui est sorti, qui est de dire en fait, les outils dont je dispose pour allouer le capital sont plus les bons.
22:10Alors c'est quand même le boulot premier des dirigeants, d'allouer les ressources.
22:17Et des patrons de fonds nous ont dit ça, des patrons de banques nous ont dit ça aussi.
22:24Non mais en réalité, les KPI dont on dispose, nous les financeurs, sur les entreprises,
22:30la manière dont on regarde leur valorisation par exemple, qui est un peu sommaire, historiquement dans le marché,
22:36tu prends les BIDDA, tu multiplies par un multiple sectoriel et en fait...
22:41Mais ça, ça ne... On est dans un virage.
22:44Cette méthode ne te dit absolument pas...
22:47Où tu te situes sur la transition.
22:48Bah si cette boîte que tu as devant toi, dont tu connais les BIDDA et le multiple sectoriel,
22:52est en train de se préparer correctement ou pas.
22:54Donc en fait, voilà.
22:56Et du côté des entreprises, c'est pareil.
22:59Ce que les patrons nous ont dit quand on les a interrogés à ce moment-là, c'est...
23:03En réalité, moi, tout le monde me demande des CAPEX.
23:06Il y a les développeurs des métiers de demain qui me demandent des CAPEX, mais ça, c'était déjà vrai.
23:11Mais il y a les gens qui gèrent les business d'aujourd'hui qui m'en demandent aussi.
23:14Parce que les risques physiques, parce que le besoin de décarboner, parce que...
23:17Voilà, parce que des régulations qui changent, etc.
23:20Et je ne suis pas équipée correctement pour allouer ma ressource et mon capital,
23:27avec le meilleur, je dirais, le meilleur return possible,
23:32la meilleure efficacité, la meilleure création de valeur possible.
23:35Voilà, nous, c'est ça qu'on fait, si tu veux.
23:37Alors, comment vous le faites ?
23:38Alors, on est hyper analytique.
23:40Ok.
23:41On est capable...
23:42On construit des modèles, des KPIs qui permettent de suivre quelque chose.
23:45Je vais vous donner un exemple.
23:46Tu vois, on travaille avec une grande firme d'hôtels.
23:49Plein de sites dans le monde.
23:51En été, il faut réfléchir hôtel par hôtel.
23:55Cet hôtel-là, situé dans tel pays,
23:58est-ce que...
23:59Quelles sont les conditions dans lesquelles il est plongé ?
24:03Est-ce que le niveau de la mer ?
24:04Est-ce que le stress hydrique ?
24:06Etc.
24:07Est-ce que la réglementation va lui coller une pression très forte ou pas,
24:11pour consommer moins d'eau, moins de ressources plus généralement ?
24:15Quelle est sa durée de vie ?
24:17Quelles sont ses feuilles de route de décarbonation ?
24:20Quelles sont ses extensions possibles ?
24:22Vraiment, regardez, en partant de l'actif.
24:24Là, il faut être très pointu.
24:26Nous, on est à 80% des ingénieurs, en fait.
24:29Et c'est ça qu'on est capable de faire.
24:31Au niveau de l'actif, tu vois, on le fait aussi avec des grands acteurs de l'agroalimentaire.
24:37Ça peut être au niveau d'une ferme ou ça peut être au niveau d'une usine.
24:40C'est comprendre si cette usine est futur-proof ou pas.
24:44Et comprendre tous les leviers possibles de protection et essayer d'évaluer s'il faut dépenser cet argent ou pas.
24:51Donc, c'est un vrai 360 entre un bureau d'études, du business, de l'expertise et de l'impact.
24:58Et en remontant à la direction générale.
25:00Et c'est ça le truc.
25:01En fait, il faut faire ça sur chaque point.
25:03Et après, tu as une espèce d'ordre du mérite de tes choix possibles.
25:06Et quand tu es CFO ou quand tu es CEO, c'est de ça que tu as besoin.
25:12Quand on voit qu'aujourd'hui, top-line, bottom-line pour toutes les boîtes, c'est compliqué.
25:17Je parle justement d'un niveau classique quand tu n'es pas sur un nouveau projet transformant.
25:22Que le new normal, c'est la crise.
25:26Il y a peu de marge de manœuvre.
25:28C'est compliqué.
25:29Les financements, l'inflation, la géopo, tout ce que l'on dit.
25:32Comment on tient le coup quand le court terme vient autant nous chatouiller
25:37sur les engagements long terme et sur cette vision qui réclame un tout petit peu de sérénité, quand même ?
25:43Tu as raison.
25:44C'est tout le point.
25:46Et je dirais, c'est toute la noblesse du métier des boards et des dirigeants, ça.
25:52Oui, effectivement, s'occuper des crises et vérifier qu'on ne se casse pas la figure, là, maintenant.
25:56Mais c'est quand même toujours avoir en ligne de mire le long terme.
26:01Moi, je pense qu'on est dans une époque où on ne peut plus trop planifier, en fait.
26:06C'est-à-dire que l'horizon moyen terme, en fait, tu prends tous les pâmes de toutes les entreprises
26:12où 80 % d'entre elles sont assez faux.
26:15Enfin, ils se sont révélés assez faux.
26:17Il n'y a pas de raison de penser que les actuels sont tellement plus justes.
26:20Alors, on peut se dire, très bien, on va essayer de planifier mieux.
26:23On va essayer de trouver des meilleurs experts, etc.
26:25Je crois que ce n'est pas tellement ça, le sujet.
26:26Je pense que c'est inhérent à la période.
26:28Et pour moi, ce qui est super important, c'est d'arriver à être clair sur les tendances longues.
26:35Tu vois ?
26:37Dans ce chaos, il y a quand même des choses assez claires.
26:40On va vers un monde qui est décarboné.
26:44On va vers un monde qui est beaucoup plus décentralisé.
26:46Le circulaire, c'est la décentralisation à grande échelle, en fait.
26:52Il y a un certain nombre de choses qui sont claires et qui sont des vrais guides pour la stratégie de l'entreprise.
27:03Ce sont des choses qui doivent être des piliers un peu immuables qui permettent quand même de se reposer sur quelque chose.
27:09Ce sont des points de repère.
27:10Ce sont des points de repère.
27:12Et c'est à partir de ces points de repère que tu peux te bâtir une vision du futur, à la fois du futur du contexte, mais aussi du futur de l'entreprise dans ce contexte.
27:19Et pour moi, c'est ça la rampe.
27:22Il y a deux rampes.
27:23C'est le très long, c'est le très court.
27:25J'aime bien prendre une métaphore là-dessus, qui a ses limites comme toutes les métaphores, mais pour moi, c'est plus un moment d'explorateur.
27:37Un explorateur, il a clairement un sommet à atteindre et c'est ça qui le guide.
27:44Et puis, il a plein de marécages à traverser et il a du jeu de jambes sur le court terme.
27:51Ce qui est très loin du monde du voyage.
27:54Tu peux planifier.
27:56Tu as les différentes étapes.
27:57Et puis après, tu peux traquer les écarts entre ce que tu avais planifié et…
28:03Ce sont deux mondes différents.
28:04Ce sont des leaderships différents, de mon point de vue.
28:07Et je crois qu'être patron d'entreprise aujourd'hui, c'est plutôt être un grand patron d'explos qu'un grand patron de voyage, à mon avis.
28:19C'est parfait.
28:20Tu me fais ma transition.
28:21Tu as parlé plusieurs fois de leadership depuis le début de cette interview.
28:24Quelle est pour toi la définition du leadership qui te paraît la plus juste ou en tout cas qui correspond à ta vision de ce sujet ?
28:30Pour moi, un leader, c'est quelqu'un qui d'abord sait faire émerger ce cap.
28:35Tu vois, l'explorateur, il est en équipe, il n'est pas tout seul.
28:39Si c'est lui tout seul qui dit, vous savez quoi, on va aller là-bas et puis taisez-vous, suivez-moi, j'exagère.
28:46En premier coup dur, ça ne tient pas.
28:49En fait, le premier job et surtout dans un univers incertain comme ça, c'est d'arriver à faire émerger un cap sur lequel les gens se rejoignent.
28:58Et le deuxième, je crois que c'est faire émerger plein de leaders autour de lui.
29:06Parce qu'en fait, ok, le cap est là, le sommet là-bas, mais il y a plein d'obstacles tout le temps.
29:13On a besoin de plein de corps de métier pour l'ascension.
29:16Oui, et puis tu as besoin de plein de gens qui essayent des choses et puis à la fin de la journée, tu débriefes les chemins qui ont marché, les chemins qui n'ont pas marché.
29:26Donc un leader, il fait émerger le cap, mais il fait émerger une équipe qui est capable d'explorer ensemble.
29:35Et il gère ce très long, ce très court, tu vois.
29:40Nous, on avait ce cap de long terme, c'était les 3D et c'était plus précis que ça.
29:45Et puis, on avait toutes les six semaines le top 80 d'ENGIE pendant deux jours.
29:52Et là, on débriefait. Qu'est-ce qui a marché ? Qu'est-ce qui a pas marché ? Qu'est-ce qu'on arrête ? Qu'est-ce qu'on continue ?
29:56Tu vois, ça, c'est vraiment l'étape de la journée, si je reprends la métaphore de l'explorateur dans la pampa.
30:04Et on voit que c'est quand même assez loin comme job description de ce qu'a pu être traditionnellement le dirigeant.
30:13Là, ce que je te décris, c'est quelque chose qui est assez différent et dans le processus et dans la posture aussi.
30:19Petite séquence traditionnelle de notre émission, Isabelle, je te propose de découvrir dans un instant une question d'un proche.
30:28Alors, tu pourras nous dire qui c'est.
30:30Vidéo que tu n'as évidemment pas eu l'occasion de regarder juste avant cette émission.
30:36Et donc, je te laisse la découvrir.
30:38Chère Isabelle, lorsque tu as travaillé pour Armand Group, que ce soit dans le cadre d'ENGIE ou de Bluenomy que tu diriges,
30:48ce qui m'a frappé, c'est à quel point tu es mobilisée et actrice de dynamique de changement.
30:54Alors, ma question pour toi est la suivante.
30:57Qu'est-ce qui fait que toi, femme de formation d'ingénieur, tu es si mobilisée par le thème du leadership ?
31:04Quelles sont tes convictions en matière de leadership qui peuvent changer l'entreprise et qui peuvent changer le monde ?
31:11Hubert de Boireaudon, pour ceux qui ne le connaissent pas, c'est un entrepreneur pour lequel j'ai infiniment de respect.
31:18C'est quelqu'un qui a repris quasiment à la barre du tribunal une entreprise qui n'allait pas bien et dont il a fait le leader mondial des étiquettes code barre.
31:28Tu sais, les étiquettes code barre qui sont sur les produits, une sur deux étiquettes dans le monde entier est produite par Armand Group.
31:35Le code barre qui est français.
31:36Qui est français.
31:37Qui est français comme invention.
31:38C'est un entrepreneur audacieux, courageux, humainement magnifique.
31:45Alors, oui, c'est vrai que leadership, c'est vrai que je pense en fait que c'est peut-être l'ingrédient dont on ne parle pas assez.
31:54C'est supplément d'âme ?
31:56On parle beaucoup des besoins de ressources financières pour financer la transition.
32:00Je suis d'accord qu'il en faut, évidemment.
32:02Mais après, si tu as plein de financement disponible, mais pas les leaders pour les réfléchir, ce que la transition suppose en fait, c'est réfléchir l'argent.
32:12C'est ça.
32:13Réallouer les ressources, tu en parlais.
32:14Réallouer les ressources vers la transition, en fait, il ne va rien se passer.
32:17On parle beaucoup de la technologie.
32:19Mais oui, il faut de la technologie, il faut des technologies énergétiques zéro carbone performe.
32:24Il faut tout ça.
32:25Mais si tu n'as pas du leadership pour orienter ça et les adopter alors même que tout n'est pas encore complètement prêt, tu ne venais pas.
32:35C'est le facteur humain, je crois.
32:40Je pense que cette transition, en fait, c'est d'abord ça.
32:45C'est d'abord une question d'engagement personnel, de courage, de capacité à prendre des risques, de dire je ne sais pas.
32:56Et puis, en trois mots, leadership finalement, tu vois, pour revenir sur la question.
33:02Mais je pense que c'est l'ingrédient dont on ne réalise peut-être pas assez qu'il est l'ingrédient majeur.
33:11Je trouve qu'on n'en parle pas tout à fait encore non plus assez bien, même si ça progresse dans les universités, dans les écoles de management.
33:21Là-dessus, j'ai un très bon bouquin à recommander, si tu m'autorises, qui s'appelle « Sans cartes ni boussole », qui a été publié il y a quelques années.
33:31« Sans cartes ni boussole », qui est un très beau livre. J'ai un lien avec ce livre, tu verras pourquoi.
33:36Et qui est une réflexion sur, bon, OK, en quoi est-ce que le job de leader est changé par le contexte lui-même ?
33:45Est-ce qu'il est changé ? Oui ou non ? Et si oui, en quoi et pourquoi ?
33:48Et pourquoi ?
33:49...
33:50...
33:51...
33:52...
33:54...
33:58...
34:02...
34:04...
34:06...
34:08...
34:10...
34:14...
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