00:00Beaucoup d'entreprises, et peut-être même la vôtre, sont tentées de proposer des
00:11innovations particulièrement ambitieuses. Ça permet de légitimer un surpris, de se
00:16différencier par rapport à vos concurrents et de susciter la fierté de vos collaborateurs.
00:19A l'inverse, se cantonner aux offres existantes implique que vous allez déplaire aux clients
00:24les plus novateurs, que votre avantage concurrentiel sera moindre et que vos
00:28collègues seront moins motivés. La tendance naturelle consiste donc à se montrer
00:32toujours plus innovant. Or, selon que l'on se place du point de vue du client ou de celui
00:37de l'entreprise, la perception de l'innovation est significativement différente.
00:43Comme l'a expliqué John Gourville, professeur de la Harvard Business School, vos clients
00:48doutent généralement de la performance de vos innovations. Ils estiment qu'ils n'en ont
00:53pas besoin et ils sont bien souvent satisfaits de l'existant. Lorsque vous devez remplacer
00:57les produits et les services auxquels vous êtes habitués, par exemple votre voiture
01:01à essence, vos livres papiers ou votre réseau social favori, par des nouveautés, par exemple
01:06une voiture électrique, une liseuse électronique ou une nouvelle application, la force de l'habitude
01:11fait que vous donnerez généralement plus de poids à ce que vous perdez qu'à ce que
01:14vous pourriez gagner. Vous risquez de surestimer les inévitables inconvénients de l'innovation,
01:19ne serait-ce que l'inconfort d'avoir à réapprendre certains de vos gestes quotidiens, et au contraire,
01:24à sous-estimer ses avantages. Au total, selon Gourville, les clients minimisent l'intérêt
01:30des nouvelles offres dans un facteur 3. A l'inverse, les entreprises ont tendance à être
01:36convaincues de la performance de leurs innovations, à surestimer l'attente du marché pour leurs
01:40nouvelles offres et à dévaloriser l'existant. Remplacer une offre classique par une nouvelle
01:45génération de produits, c'est l'occasion pour de plus jeunes managers de contester le pouvoir
01:51et la légitimité de celles et ceux qui doivent leur position hiérarchique au succès
01:55passé et donc de briguer leur place. Les entreprises ont donc tendance à surestimer
02:00l'intérêt des clients pour leurs innovations dans un facteur 3. Au total, les clients sont
02:06trois fois plus convaincus de l'intérêt des offres existantes alors que les entreprises
02:09sont trois fois plus convaincues de celles des innovations. Ce décalage, appelé effet
02:14X9, explique l'échec de nombreuses innovations des téléviseurs en 3D au Google Glass.
02:20Selon Gourville, il existe trois réponses à cet effet X9. La première est de lancer une
02:26offre tellement supérieure à l'existant. L'ancien patron d'Intel, Andy Grove, disait
02:30au moins dix fois supérieure que les clients l'adopteront. Or, bien peu d'innovations accroissent
02:36la performance dans de telles proportions. Parmi les rares exemples, on peut citer le scanner
02:40par rapport au rayon X en radiologie ou les angioplasties par rapport au pontage en cardiologie.
02:45La deuxième réponse consiste à supprimer l'offre existante, ce qui ne laisse pas d'autre choix
02:51aux clients que d'adopter la nouvelle quoi qu'ils en pensent. C'est par exemple ce que souhaite
02:55faire le Parlement européen avec l'interdiction des véhicules à essence à partir de 2035.
03:00Une troisième solution, moins brutale, consiste à positionner la nouvelle offre dans la continuité
03:07de la précédente afin de ne pas perturber les clients dans leurs habitudes. C'est par
03:10exemple ce qu'a fait Toyota avec la Prius dont la motorisation hybride, transparente pour le
03:16conducteur, lui permet de rouler en électrique en trou de tranquillité. Dans tous les cas,
03:21l'effet x9 vous encourage à considérer vos innovations avec modestie. Partez toujours du
03:26principe que vos clients ne les apprécient pas autant que vous ne le croyez.
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