00:00 [Générique]
00:08 Diriger sans se poser de questions sur la raison d'être de son rôle de dirigeant,
00:12 c'est un peu comme nager dans la mer sans finalité précise,
00:15 si ce n'est celle de ne pas trop s'éloigner,
00:17 d'éviter de boire la tasse en contournant les récifs et d'éventuelles méduses.
00:22 Mais l'exploration de la raison d'être du rôle de dirigeant
00:25 n'est pas à proprement parler un classique de la littérature managériale.
00:30 Au sein des organisations, comme dans les programmes d'accompagnement et de formation,
00:34 les efforts se concentrent davantage, pour ne pas dire exclusivement,
00:38 sur le comment on dirige et pour quels objectifs,
00:42 en négligeant opportunément le pourquoi.
00:45 Cette question du pourquoi peut paraître inappropriée ou sans objet
00:48 si l'on conçoit l'action de diriger comme une nécessité, un besoin,
00:52 une fonction incontournable qu'il faut bien assumer et qui se refuse difficilement.
00:58 Lorsqu'on interroge les intéressés sur le pourquoi diriger,
01:01 plusieurs arguments sont mis spontanément en avant,
01:04 certains plus assumés que d'autres.
01:07 Le prestige, diriger pour assouvir son désir de pouvoir,
01:10 son envie de donner envie et de jouir des privilèges associés.
01:15 La cupidité pour diriger et s'enrichir et profiter des avantages
01:20 de la reconnaissance que procure l'argent.
01:23 L'esprit de compétition, diriger pour gagner des parts de marché
01:26 et être reconnu comme un stratège de haut niveau.
01:29 L'impact, diriger pour changer les choses,
01:32 influencer autant que possible le cours de l'histoire
01:36 et donner du sens à son existence.
01:39 Ce dernier point est de loin celui qui nous intéresse ici,
01:41 car il touche au plus près la question de la raison d'être
01:44 et s'inscrit dans un large continuum dont l'impact va du faible au fort,
01:49 du conservatisme, il faut que tout change pour que rien ne change,
01:53 au révolutionnaire, tabula razza, changeons tout et repartons à zéro.
01:58 A l'évidence, certains dirigeants minimisent leur impact
02:02 en évitant de faire des vagues,
02:03 en ne changeant que ce qu'il est indispensable de changer.
02:07 Mais à ne rien risquer, on n'est pas à l'abri des contre-performances
02:10 et des drames sociaux.
02:12 Comme disent les Texans, si tu n'es pas à l'origine de la poussière,
02:15 tu manges la poussière.
02:17 D'autres s'attellent à avoir le maximum d'impact
02:20 sous réserve de ne froisser personne autour d'eux.
02:23 Ceux-là sont comme certains politiques,
02:25 omnubilés par leur popularité et donc soucieux de ne pas contrarier leur électorat.
02:30 Si les instituts de sondage et les consultants raffolent de ce genre de situation,
02:34 son efficacité est loin d'être avérée.
02:37 Il ne faut pas confondre, comprendre la demande et répondre à la demande.
02:42 Et puis, il existe des dirigeants farouchement décidés à impacter en conscience
02:47 le monde autour d'eux.
02:48 Cela suppose de prendre le risque de challenger le statu quo,
02:52 de ne pas rechercher la popularité pour la popularité
02:56 et de ne s'engager à servir des intérêts supérieurs
02:58 sans négliger ceux de leur partie prenante.
03:01 De cela, on devrait pouvoir dire qu'ils font preuve de leadership
03:05 dans la mesure où leur projet fait sens autant dans leur entreprise que dans la société.
03:10 [Musique]
Commentaires