00:00El Economista Podcast
00:03Bienvenidos a Oye Cracks, el nuevo programa de El Economista donde los invitados rompen esquemas, van un paso adelante y son expertos en diversos temas.
00:13Acompáñenos todas las semanas y escúchenos desde su plataforma favorita.
00:20Hola, hola, ¿qué tal? Un saludo a toda nuestra audiencia de El Economista. Es un gusto saludarlos en este su podcast Oye Cracks.
00:26Mi nombre es Jimena Bravo y el día de hoy tengo el gusto de tener aquí a dos voces del IPADE Business School para hablar de un tema bastante interesante, sobre todo para las empresas, ¿no?
00:36En un momento en que éstas pueden competir con mayor precisión estratégica en un entorno donde la presión por crecer y diferenciarse, pues, no dan tregua.
00:43Hoy hablaremos del enfoque Harvard, una mentalidad que invita a actuar con determinación, pero también asumir riesgos y también competitividad.
00:50Esto sin dejar de lado, por supuesto, la ética ni la solidez operativa.
00:53Es para mí un gusto saludar aquí a Rodrigo Garza, profesor y director del área de dirección de operaciones, con una amplia trayectoria en liderazgo empresarial y estrategia operativa.
01:03Además, está con nosotros Jorge Iaguno, profesor de Factor Humano y de análisis de decisiones, especialista también en liderazgo, negociación y cultura organizacional.
01:12Rodrigo, Jorge, ¿cómo están?
01:14Bien, muchas gracias. Gracias por la invitación.
01:16Encantado estar por acá.
01:17No, es un gusto que nos acompañen para darnos también esta visión de qué es lo que está pasando también hoy en día en las empresas, en el liderazgo que hay en ellas.
01:25Y me encantaría empezar por estos dos conceptos, que es Harvard y Sotball.
01:29Platíquenos un poquito más de esto.
01:31A ver, la idea viene de un artículo que se escribió hace relativamente poco, con esta intención de retomar el juego duro en la empresa.
01:41Y juego duro me refiero a una estrategia que busque ganar, que busque sacar valor de la competencia, del mercado, con este enfoque.
01:52Porque así es el mercado.
01:53Claro, y la competencia tampoco se deja.
01:56Ajá.
01:56Donde la idea es competir fuerte, donde a diferencia de estas ideas que habían permeado y que se han estado durante años difundiendo de, déjame llamarlo, esta jugar suave, de conceptos de liderazgo, de bienestar, que en realidad han hecho que algunas empresas pierdan el foco.
02:17Ok, Jorge, vemos un poco de pieza de este lado.
02:20Platícanos un poco tu visión.
02:21Por favor, sí, este, a ver, como hemos, este, platicado en otras ocasiones, la verdad es que cuando a los académicos se les acaba el tema, pues tienen que reciclar ideas viejas, ¿no?
02:31Ya habíamos logrado, por fin, empezar a introducir la importancia del bienestar y el crecimiento personal en las empresas.
02:37Claro.
02:37El foco hacia la cultura.
02:39Y, y de nuevo vienen estas ideas de competencia agresiva, trabaja duro, todo está en dejar la vida en la empresa, claramente equivocadas, pero bueno, hablamos el debate, hablamos el debate.
02:50Sí, bueno, las empresas justo, ¿no?
02:52Han evolucionado bastante y creo que cada una tiene justo esta visión, ¿no?
02:55Un poco más duro, un poco más suave, pero platíquenos cómo también podemos equilibrar estas dos partes, ¿no?
03:01Hoy en día hablamos también de jugar duro fuera, ¿no? De manera externa, pero también tener esta sociedad, este bienestar, apostar por el bienestar de manera interna.
03:10¿Hay un balance entre ello? Platíquenos.
03:13A ver, yo pienso, y ahorita llegaremos al tema del balance, pero esta competencia dura no solamente es hacia afuera.
03:21Ok.
03:21Sino también compitiendo dentro hacia adentro, poniéndonos las prioridades claras, ¿eh?
03:26A ver, el deber ser de la empresa no está en que la gente sea feliz, ¿no?
03:33Ok.
03:33Dentro de la empresa, sino que la empresa finalmente tenga resultados y, y eso, para lograr eso se requiere eficiencia y que haga bien lo que tiene que hacer.
03:42Disciplina, estrategia.
03:44Es decir, estrategia sin duda, una estrategia competitiva, agresiva, fuerte, ¿no? Sin miramientos y al, y eso implica poner el ojo en la empresa y poner el foco donde tiene que estar, que es que logre los resultados que se está proponiendo y hacer las cosas bien.
04:02Es justo esta diferencia entre este soft y hard, ¿no? En esta parte suave y dura o esta parte, este, afelpada, ¿no?
04:13Ok.
04:13O que, que en realidad logra resultados.
04:16Sí, y Rodrigo, también en este sentido, ¿por qué crees que a veces esta parte de competitividad, disciplina, estrategia, tiene como un sentido negativo, ¿no? Platíquenos.
04:23Esa es la connotación que han querido darle y, claramente, yo creo que se ha perdido el foco.
04:29Ok.
04:29No estoy diciendo que hay que maltratar a las personas, no estoy diciendo, no, no, pero hay que pedir que se logre lo que se tiene que dar.
04:36Y de repente, yo creo que sí son objetivos que están en dimensiones distintas, porque de nada sirve la suavidad, ¿no?
04:47Si la empresa no logra los resultados que tiene que lograr. Y eso tiene que ver mucho con ejecución.
04:53Jorge, ¿cuál es tu visión?
04:55A ver, este, coincido, fíjate, curiosamente, en que el balance es hacia adentro y hacia afuera.
05:00Ok.
05:00Pero, en todo lo demás estoy en desacuerdo, porque, porque, este, si la competencia hacia afuera, como plantean otros autores,
05:07también implica, pues, minar las bases de donde otras empresas generan recursos, inclusive, siempre dicen, respetando la ética, ¿eh?
05:14Sí, claro.
05:16Pero, volviéndoles más caros, este, a la competencia, al trabajar, minándoles su, su mercado.
05:22O sea, al final lo que estás pretendiendo es volverte un monopolio.
05:25Uh-huh.
05:25Para la sociedad, las empresas monopólicas son terribles.
05:29Ok.
05:29Entonces, eso debería evitarse.
05:32Entonces, claramente es una visión, la del artículo, que parece que pone por encima este cortoplacismo de obtener utilidades y, pues, pierde de vista, obviamente, el foco.
05:42Este, bueno, no sé si estoy de acuerdo contigo, que pierden el foco de la persona.
05:46Sí, claro.
05:47Porque lo importante, ¿para qué tenemos estrategia? ¿Para qué queremos utilidades?
05:51Al final es para las personas.
05:53O sea, al final, ¿por qué queremos que el negocio genere dinero?
05:56Pues, para que haya derrama económica y capacidad de las personas de crecimiento, etcétera.
06:01Entonces, me parece que en ese sentido es donde tendríamos que reenfocar el artículo.
06:05Creo que aquí es muy claro que tenemos justo, ¿no? Estos dos teams, esta parte más dura y esta parte más blanda.
06:11Platíquenos un poquito, ¿de qué manera se ve también de manera más tangible en las empresas?
06:15¿De qué manera se ve permeado la parte Harvard y la parte softball, como lo tienen ustedes?
06:20Por favor.
06:21A ver, yo te diría una parte que me parece interesante y es un buen ejemplo como para que hablemos del tema.
06:28Y tiene que ver con la cultura en la empresa, ¿no?
06:30Así es.
06:31O sea, tú dices, oye, tú quisiéramos una cultura en la empresa.
06:33Es decir, ponle el apellido a la cultura que quieras.
06:35Sí, claro.
06:36Una cultura de transparencia, una cultura de mejora continua, una cultura de comportamiento ético.
06:43Todo eso se aterriza en la manera en la que la empresa hace las cosas.
06:48Ajá.
06:48Tiene que ver con los procesos que permiten que se genere esa cultura.
06:52Y yo creo que ese foco en la manera en la que se hacen las cosas, finalmente es lo que acaba dictando una cultura.
07:02Entonces, es esa parte de ejecución, de procesos, de rigor en la manera en la que se hacen las cosas, la que va generando estas culturas que después se pueden interpretar como bienestar.
07:16Pero lo peligroso me parece que es cuando es al revés, ¿no?
07:19Dicen, aquí tenemos una cultura de apertura, sí, como si el tema fuera magia, ¿no?
07:25Ok.
07:26Eso como se ejecuta.
07:27Sí, sí, sí.
07:28Y entonces, yo creo que parte tiene que ver con ese foco.
07:31Ok.
07:32Jorge.
07:33Mira, en el sentido…
07:34¿De qué manera lo ves?
07:35Sí, de la… yo creo que estamos en ese sentido sí muy conectados.
07:39Ok, maravilloso, empezamos bien.
07:41Porque sí, al final es verdad que hay una diferencia en esta visión del softball o de la blanda, suave.
07:49Este… este asunto de… el paternalismo contra la atención a la persona.
07:55Ok.
07:56Y aquí sí pondría el acento en que no se trata de consentirlos ni de tratarlos bien, pero se trata de utilizar bien los términos, ¿no?
08:03Por ejemplo, ¿por qué queremos un líder vulnerable?
08:06Porque un líder vulnerable acepta correcciones, acepta que se equivoca, escucha a otras personas y permite un equipo…
08:12Y este arganía también genera…
08:14Claro, ¿no? Y trabajo.
08:15Un líder duro, fuerte y seguro de sí mismo de pronto se convierte en un tirano que no escucha, que no crece procesos y demás.
08:23Coincido en que hay un… es el huevo y la gallina, que es primero la cultura o los procesos.
08:27Ajá.
08:28Yo digo que la cultura, pero me parece que al final una cultura buena debería generar procesos adecuados que manifiesten efectivamente estas líneas suaves.
08:38Y para ambos también, ¿cuáles son los errores que ven también cada vez más en las empresas al generar una cultura de alto desempeño, ¿no?
08:45Creo que ahí hay un balance entre los dos, pero ¿cuáles son esos errores que ven justo, ¿no?
08:49Cuando se ejecutan en las empresas que realmente no genera la cultura deseada y no genera ese alto desempeño?
08:55Es que yo aquí difiero.
08:59Ok.
09:00Porque yo creo que no es… o sea, en este huevo y gallina, pues me parece que no hay cultura sin procesos.
09:08Ah, claro.
09:09Y tiene que ver con esta… o sea, es el proceso repetido consistentemente genera la cultura.
09:17Y entonces, hombre, tiene propósito.
09:21Así es.
09:21Y ahí yo creo que puedo coincidir con Jorge.
09:23Oye, yo tengo un propósito de generar una cultura, pero el crearla se hace con repetición y consistencia.
09:31Ahora, repíteme un poquito hacia dónde querías que fuéramos, hacia…
09:35Esta cultura de desempeño, ¿no?
09:36¿Cuáles son esos errores que me cometen las empresas?
09:39Pues, por ejemplo, yo creo que si nos vamos a temas de desempeño, pues es justo no tener claro hacia dónde queremos ir, ¿no?
09:47Es decir, el desempeño por sí solo o el proceso por sí solo sí me parece que puede ser un error.
09:54Y yo creo que ahí tiene mucho que ver con este propósito estratégico aterrizado.
09:59Sí, cuando no hay una estrategia, cuando no hay un porqué detrás de esta cultura, creo que sí, definitivamente no se va a ver permeada de la manera que nosotros queremos, ¿no?
10:08Pero sí es importante decir que el tener el propósito por sí mismo no es suficiente.
10:14Ok.
10:14Y también, Jorge, ¿de qué manera también lo ves, no?
10:16O sea, ¿cuáles son estos errores que cometen incluso, no solamente las empresas, sino los líderes, ¿no?
10:21Porque también es cuestión del liderazgo, en justo, ¿no?
10:23En crear esta cultura de alto desempeño, pero también sin quitar la parte del bienestar.
10:28Fíjate que justo coincido, por ejemplo, que una falta de estrategia, digamos, un objetivo claro para el proceso y para las personas es un error.
10:37Y también el confundir los objetivos, que de alguna manera es convertir el proceso, convertir la herramienta en meta.
10:45Ese es el, me parece que el error.
10:48Por ejemplo, ¿no?
10:48Y en este sentido coincido también.
10:50¿Deberemos buscar una cultura de bienestar?
10:52Hombre, no debería ser nuestro objetivo principal, pero sí tendría que ser parte del objetivo, parte de los objetivos que tenemos que buscar.
11:00¿Por qué digo no el principal?
11:02Porque se confunde el objeto de la organización.
11:04Oye, si yo tengo una organización industrial que produce, pues esto, herramientas, maquinaria,
11:10pues dentro de mis objetivos primarios está el conseguir que este producto sea de calidad para el mercado,
11:16le dé beneficio a las personas que lo van a usar, todo, ¿no?
11:19Valora a los accionistas y tal.
11:20Pero por ahí ya sabemos desde hace muchos años que es importante incluir en esa ecuación a tus colaboradores.
11:26Exacto, no puedes dejarlo de lado, ¿no?
11:27Al final del día las personas hacen las empresas.
11:29Y entonces necesitas que esa gente, pues tenga acceso.
11:32Gracias por estar de mi lado.
11:34No, no, no.
11:35Sí, yo vi la mirada de Rodríguez.
11:37No, pero al final del día creo que sí, ¿no?
11:39O sea, creo que una empresa no puede funcionar sin la parte de las personas, del talento humano, ¿no?
11:44Entonces confundimos y a veces le damos proponer ansia a uno sobre el otro sin encontrar este balance.
11:49Tan malo es, este, centrarse demasiado en las personas, descuidando el proceso,
11:54como centrarse en el proceso nada más y olvídate que lo vas a hacer personas.
11:59Ok, Rodrigo.
12:00Fíjate, hablando de procesos y personas, hay una historia buena, hay una cita muy buena de Toyota, ¿no?
12:06Ok.
12:07Fujio Cho, que fue chairman de Toyota mucho tiempo.
12:10Y tiene una frase que a mí me gusta mucho, que es clarísima.
12:13Por cierto, Toyota es el mayor productor de coches del mundo.
12:16Por eso pues.
12:17Y el sistema de producción Toyota tiene mucho que ver con este sistema de mejora continua que hace, ¿no?
12:22Este, eliminar el desperdicio, etcétera.
12:24Y él tiene una frase que me gusta, que dice, nuestros competidores, y la voy a parafrasear,
12:30pero nuestros competidores obtienen resultados mediocres con gente brillante manejando procesos rotos.
12:37Mientras nosotros tenemos resultados brillantes con gente promedio manejando procesos brillantes.
12:45O sea, fíjate, si en realidad lo que quieres es utilizar bien a las personas, su creatividad, su capacidad.
12:53Y no la podemos dejar de lado, ¿no?
12:54Que no la puedes dejar de lado, porque sí, coincido.
12:56Ahí sí, ahí sí coincido.
12:58Ajá.
12:58Las empresas son, son agrupaciones de personas, y la persona coincido, está al centro.
13:04Pero fíjate, si de verdad quisiera sacarle provecho y utilizar la capacidad de estas personas,
13:12por Dios, pongámosles procesos que funcionen.
13:15Este, y yo creo que de repente lo que a mí me preocupa es perder el foco de esa ejecución.
13:22¿Cómo no perder el foco, no?
13:24Justo como mantenernos brillantes en un entorno donde, como dices, ¿no?
13:28Las personas siguen siendo el centro, pero también la competitividad no puede dejarse de lado, ¿no?
13:32¿Cómo lograr eso?
13:33Y fíjate, es una trampa poner a personas brillantes manejando procesos rotos.
13:37Vaya frustración.
13:39Oye, si lo que queremos es, yo pondría a las personas a hacer procesos.
13:44Es decir, si lo que queremos es poner y sacar la mayor capacidad de estas personas,
13:49pues pon a estas personas a colaborar, a hacer mejores procesos con esa intención o con ese propósito de empresa.
13:57De hecho, ahí interrumpo porque tal cual, y aprovechando el ejemplo de mi colega, Toyota.
14:02Ok.
14:02Toyota, esta empresa que ya nos mencionó muy bien, pues de las mayores fabricantes de automóviles del mundo,
14:08que los chinos creo que se le están aproximando muy rápido, pero bueno, la mayor y demás.
14:13Hice un experimento hace unos años, y no me dejará mentir mi colega,
14:17donde una línea ya automatizada con robots muy eficiente, al lado puso a una línea solo operada por personas,
14:25pero se trajo a los jubilados, se trajo a las personas que habían dejado su vida.
14:29Con una experiencia impresionante.
14:30Sí, sí, y con una experiencia, pero ya retirados, viejitos, y los puso a competir al lado de los robots,
14:35y mucha gente decía, eso es inhumano, eso es terrible.
14:38Y estas personas mejoraron el proceso.
14:41Es más, creo que les llamaban los dioses.
14:43Los camisamas.
14:44Los camisamas, los dioses.
14:45¿Qué hay detrás de esto?
14:46Pues justo esta idea de, al final, ¿qué va primero el proceso de la persona?
14:49Una persona con capacidad te genera un mejor proceso.
14:52Ok.
14:52Y por supuesto tiene procesos brillantes, porque tiene personas que les han permitido mejorar sus procesos.
14:58Y creo que al final del día, hablando de personas, no podemos dejarte de lado también la parte de liderazgo, ¿no?
15:02O sea, ninguna empresa opera con competitividad, ni con talento humano, si no hay un buen liderazgo, que lo mencionabas, ¿no?
15:08¿Cómo? ¿Qué pasa también, no? Cuando hay un líder que justo muestra vulnerabilidad junto a uno que prioriza resultados, ¿no?
15:14¿Cuál, digamos, es el mejor líder? Ha evolucionado mucho.
15:17Déjame ahí empezar primero para terminar mi ejemplo y poder la palabra aquí.
15:21Creo que va bastante en la mano, ajá.
15:23Una cosa que me preocupa cuando cuento estas cosas es que de pronto la gente dice,
15:26¡Ah, es verdad! Vamos a traer a los jubilados a trabajar.
15:29No, ese no era el punto de la historia, ¿no?
15:31Ok.
15:31Y hay líderes que confunden la enseñanza.
15:34Y ahí está el resultado.
15:35Sí, exacto. La enseñanza era aprovecha la experiencia para hacer mejor el proceso.
15:39No explota a los empleados, trátalos de manera brutal.
15:43La vulnerabilidad, la suavidad en el trato, la atención, tienen un porqué.
15:50Entonces, vale la pena buscar culturas donde la gente se sienta segura, que pueda platicar.
15:56No estas culturas donde estén con miedo todo el tiempo.
15:58No, este líder, como lo mencionabas hace rato, este líder vulnerable, ¿no?
16:03¿Es un buen líder, un líder vulnerable? ¿Cuál es el perfil que deben de tener?
16:07A ver, un líder vulnerable, entendiendo el significado adecuado para la empresa,
16:12es el que sabe reconocerse imperfecto.
16:15Ok.
16:15Y que no teme compartirlo con su equipo.
16:18Y en ese sentido, abre la puerta a la posibilidad de mejora de él mismo,
16:23escuchando a su equipo, creciendo con él,
16:25y creando un ambiente donde la gente también puede equivocarse.
16:28Claro.
16:29Un líder que aparece como invulnerable es un líder indestructible en este sentido,
16:33y por lo tanto, todo lo que diga está bien,
16:36todo el que le lleve la contra es el villano de la historia.
16:38Ok.
16:39Eso es lo que habría que evitar.
16:40En este sentido, vulnerabilidad es buena.
16:43De este lado, Rodrigo, no te veo tan convencido.
16:46Yo, perdón, perdón, no puedo con el término de líder vulnerable.
16:48Ajá.
16:49Y porque yo creo que si me das a escoger, pues yo preferiré un líder que inspira.
16:55Ok, me gusta.
16:56Un líder que guía, puede ser inspirador.
16:58Y eso no quiere decir que sea un tirano.
17:00Exacto, porque eso también ya lo dejamos de lado desde hace mucho y sabemos que no funciona.
17:03No es, no es eso, pero yo creo que el tema de vulnerabilidad no necesariamente es una característica inspiradora,
17:12por lo menos en el equipo.
17:13Yo pensaría más en este líder que inspira, que pone el foco en el resultado de la empresa
17:21y también en el bien común de la gente que trabaja con él.
17:24Ajá.
17:24Claro.
17:25Que en ese sentido, yo creo que Jorge y yo sí pensamos de la misma manera.
17:29Oye, pues finalmente lo que quieres es esta derrama a todos los involucrados, ¿no?
17:35Pero a mí la vulnerabilidad por sí misma me parece que no es un atributo que te haga necesariamente un mejor líder.
17:44Si lo que quieres es, yo creo, inspirar, ¿no?
17:47Claro.
17:48Déjame nada más retomar el tema de los camisamas.
17:51Ok, sí, claro, adelante.
17:52Porque si es bien interesante…
17:53Es un gran caso de estudio.
17:54Es un gran caso de estudio, fue un gran experimento.
17:56Fíjate, lo que sucede con esto es que los procesos automatizados dejan de mejorar.
18:01Sin la intervención de las personas.
18:04Es decir, necesitas a alguien que rete al proceso.
18:08Claro.
18:08Y entonces, eso sí fue un gran acierto.
18:10Oye, esta gente con experiencia, no explotados, que dices, oye, ustedes que son los expertos,
18:15los dioses camisamas del proceso, ayúdenos a mejorarlo porque ese proceso automatizado ya no mejora por sí mismo.
18:24Exacto.
18:24Retémoslo.
18:25Y ahí, fíjate, eso es de ese gran valor de las personas desde el punto de vista de procesos.
18:30Oye, porque todo lo que estamos viviendo en temas tecnológicos te podrán decir las relaciones numéricas interesantes, pero difícilmente te dicen por qué es.
18:43Así es.
18:44Y este tema del valor humano, yo creo que eso, y ahí los camisamas tienen mucho que ver, ahí sí hay valor.
18:52Y ahorita también que mencionan esta parte, ¿no? Hoy en día también cómo se fusiona también la parte tecnológica y las personas, el talento humano, ¿no?
18:59¿Cómo siempre debe mantenerse también esa balanza?
19:02Fíjate que, por ejemplo, y aprovechando, buenísimo, este, la inclusión del tema de la tecnología, pues en este momento hasta en la caja del Cornflex te hablan de inteligencia artificial.
19:10Exacto, no es el gran tema, ¿no?
19:12Todo el mundo está hablando.
19:13Y a mí me parece otra vez uno de estos derrapes brutales de la modernidad, este, ¿por qué? Porque la inteligencia artificial, como la entendemos ahora, es un proceso recursivo, la inteligencia artificial no te arroja nada nuevo, toma cosas ya alimentadas en su base de datos, entrenadas, las reconfigura estadísticamente y te lo pone.
19:31Pero la gente le está apostando ideas como si pensara, como si pudiera crear estrategias, es un grave error y en eso coincido completamente con lo que mencionaba.
19:39Eso sigue siendo de la parte humana, ¿no? Y no, todavía no ha alcanzado ese nivel de inteligencia.
19:42No, necesitas personas que la dejan, es muy útil, sí, te permite automatizar procesos, sí, también se equivoca muchísimo.
19:49Entonces requieres un experto que sea capaz de guiar, de entender, de afinar y trabajarla.
19:54Y en ese sentido, fíjate, ahí sí le voy a dar la razón a lo que dijo Rodrigo Cerato, es verdad que en muchos aspectos del sentido humano hemos llevado, hemos puesto por delante la carreta del caballo.
20:08Es decir, hemos cambiado el objetivo.
20:10Por supuesto, yo decía hace rato que en toda organización uno de los objetivos tiene que ser el bienestar de las personas.
20:15Pero cuando utilizas el bienestar de las personas como argumento de venta para que la gente trabaje contigo, cuando lo utilizas para llenar espacios en encuestas de estas públicas.
20:27Para ganar conocimientos.
20:28Exacto. Pues eso no es el, no quieres el bien de la persona por el bien, quieres quedar bien, quieres limpiarte.
20:35Y a veces creamos culturas mucho más tóxicas tratando de ser vulnerables y abiertos.
20:41Cuando la gente no puede extenuar su discrepancia, no puede decir estoy en desacuerdo.
20:46Cuando la teoría está bien, pero en la práctica justo no llevamos esa ejecución.
20:50Exacto. Si de pronto me atrevo a criticar el trabajo de un compañero, eso me convierte a mí en una persona disfuncional, malvada, prejuiciosa.
20:59Pues no. Si no soy capaz de evaluar el mérito del trabajo, si no soy capaz de abiertamente decir no estoy de acuerdo, esto me parece mal, tengo esta forma de ver la realidad.
21:09O sea, estamos creando una cultura tan aséptica que en el fondo es una cultura que no trabaja, no crece, no evoluciona.
21:15¿Y cómo podemos crear una cultura que realmente sea profunda, que realmente permee en cada parte de la organización, desde el líder hasta cada uno de los colaboradores?
21:22¿Cómo lo hacemos?
21:23A ver, la cultura emana de todas las personas en ella, pero por supuesto tiene un énfasis en las personas que tienen liderazgo.
21:30Si los líderes intermedios se acostuman, bueno, es más, viene desde arriba, si los líderes de arriba se acostuman a creer que tienen toda la razón, a creer que son omnipotentes y tal,
21:41y delegan solamente, vamos a decir, como procesos truncos a los líderes intermedios,
21:49estos líderes intermedios acaban usando el abuso de poder, la crueldad y la imposición sobre la parte baja de la organización,
21:56y generamos un proceso terrible. Entonces, si no logramos alinear a los líderes intermedios, a los líderes de hasta arriba,
22:03en una visión que contemple ganancias procesales y ganancias humanas, todo el tema se nos cae.
22:11Rodrigo, hace rato también mencionabas estos perfiles de los nuevos líderes, ¿no?, que han evolucionado bastante.
22:16¿Para ti cuál es el perfil ideal que debería de tener hoy un líder, sobre todo en empresas, por ejemplo, aquí en México,
22:22que también tenemos ahí bastantes discrepancias? ¿Para ti cuál sería?
22:25A ver, y en este, déjame contestarlo, haciendo alusión a este poner la carreta delante del caballo.
22:33Sí, ajá.
22:34A ver, porque tampoco se trata de tener procesos a costa de las personas.
22:39Claro.
22:40O sea, justo este tener procesos truncos.
22:42Sí, ese nunca ha sido el debate.
22:43No, no, no es.
22:44Pero también quiero, o sea, porque me parece que la analogía cae, y eso tiene que ver con el modelo de liderazgo correcto.
22:49Fíjate, hablando de este tema de cultura, una de las ideas del mismo Toyota en este tema de procesos y tiene que ver con los desperdicios.
23:02Y ellos ponen siete más un desperdicio.
23:05El más un desperdicio que ellos ponen, fíjate, es no utilizar el talento de tu gente.
23:10Claro.
23:10Ese es el desperdicio número ocho en Toyota.
23:15Te cuento esto porque me parece que tiene que ver con la respuesta.
23:19¿Y cuál es ese líder?
23:20Pues yo creo que ese líder es el que es capaz de involucrar el talento de la gente en la construcción de la solución.
23:29Ahora, parece irónico, pero eso también es un proceso, ¿eh?
23:32Es decir, tienes que tener un proceso que te permita justo que estos líderes intermedios, que dice Jorge, pues tengan la capacidad o tengan la manera de traer esas ideas de su gente, de sus liderados, a la empresa.
23:51Entonces, si me dice, oye, ¿cuál es ese modelo de liderazgo?
23:55Es el que construye.
23:56Claro.
23:56Es el que construye con los que tiene alrededor.
23:58Ahora, necesita herramientas para hacer eso.
24:01Y necesita poner los pasos y las actividades y acciones que le permitan entonces incorporar ese talento.
24:09Ok.
24:10Fíjate que ahí los valores son lo que hemos dejado del lado de la ecuación.
24:13Ajá.
24:14Y que alguno le ayudaría en ese sentido, ¿no?
24:15Este, o porque otra vez, poner un buen proceso, pero sin un objetivo claro, pues te puede generar al final, este, problemas, ¿no?
24:23A ver, voy a poner otro ejemplo, para no quedarnos siempre con Toyota, de nacimiento de Silicon Valley.
24:29Ok.
24:29El fundador de, quizás la primera gran piedra fue William Shockley.
24:34William Shockley, que inventa el transistor, le dieron el premio Nobel por eso.
24:38Se muda a California, en un momento en el que no hay prácticamente nada.
24:41Había algunas bases militares, pero no había realmente tecnología.
24:44Y nadie quería irse a trabajar con él.
24:47Era un hombre difícil, complicado, y además estaba en California.
24:50El trabajo estaba en...
24:51Consigue finalmente, recluta a ocho muchachos brillantes, inteligentes de todos Estados Unidos,
24:58y los convence de irse a trabajar con él, a cambio de darles opciones para convertirlos en accionistas.
25:04Siempre y cuando cubrieran un año de trabajo con él.
25:07Este cuate fue muy innovador en términos hasta, no solo de tecnología, sino de un modelo de organización que premiaba quedarse.
25:13Pero el cuate era tan cerrado, era tan, este, solo mi, es my way or the highway, que los ocho renunciaron en conjunto antes del año, ¿no?
25:24Y se fueron a trabajar.
25:25Primero pusieron su propia empresa, Fairchild, luego se dieron cuenta que tenían intereses distintos, y fundaron varias.
25:31Sí, de ahí nacieron grandes empresas.
25:32Sí, Intel, AMD, este, el fondo de capital, este Kleiner, que invirtió en Amazon.
25:38O sea, estos cuates fundaron Silicon Valley.
25:40Y es bien interesante la perspectiva, porque Shockley siempre los vio como traidores,
25:44pero acabó siendo accionista de ellos, ¿eh?
25:46Exacto.
25:46Porque se dio cuenta que eran brillantes.
25:48Y estos, también se dio cuenta que tenían acercamiento diferente.
25:52Tenían una idea, un objetivo, este, en común, que era así crear valor.
25:56Pero no eran capaces de colaborar, digamos, internamente.
25:59Con estas discrepancias, ajá.
26:01Y entonces prefirieron separarse, ¿no?
26:02Me parece que ahí es donde a veces nos pasa, que confundimos un objetivo grande con un objetivo corto plazo.
26:08Y de pronto tienes líderes que solo están buscando el dinero hoy, la rentabilidad hoy.
26:14Por supuesto.
26:14Que el proceso diga.
26:15Que también al final del día es base de la empresa, ¿no?
26:18Bueno, es de los grandes objetivos de las empresas, ¿no?
26:20Entonces creo que al final hay que buscar ese balance, ¿no?
26:22¿Cómo logramos ese balance, no entre ser estratégicos, ser disciplinados,
26:27pero también tener un bienestar laboral, tener un buen liderazgo,
26:31pero también, y que no solamente sea de manera interna, sino también externa.
26:33¿Cómo logramos ese balance?
26:36No sé, Rodrigo.
26:37¿O quieres que empiece yo?
26:40A ver, yo creo que hay que buscar el balance.
26:43Porque el cómo, híjole, tiene muchos asegúnes, ¿eh?
26:48Cada persona es distinta.
26:49Yo te diría, por lo menos en lo que a nosotros respecta,
26:53y yo creo que este balance entre bienestar, gente, procesos, eficiencia.
26:58A ver, no tiene ningún sentido una empresa donde se logre ese bienestar y felicidad
27:07y que pierda dinero, ¿no?
27:09O sea, que no haya subsistencia.
27:11Porque en eso no hay empresa.
27:12No hay empresa.
27:13Y entonces, por eso me parece que, oye, tampoco se trata de tener una empresa,
27:18porque además difícilmente existiría, ¿eh?
27:20Una empresa extraordinariamente eficiente que destruya a la persona.
27:27Pues eso no tiene tampoco viabilidad a largo plazo.
27:32Entonces, necesitas ambas.
27:35Y si bien Jorge y yo tenemos visiones distintas en quizás el huevo y la gallina,
27:42y lo que va primero y lo que va después,
27:44yo creo que los dos coincidimos en que sí tiene que ser un balance.
27:48Así es.
27:49Tienes que tener procesos que permitan que la persona brille.
27:52Y al mismo tiempo necesitas que la persona esté bien para que brille
27:58y pueda entonces ejecutar los procesos que quieres que tenga.
28:02Pero no es uno a costa de otro.
28:04Exacto.
28:04Ahora, ¿cómo hacer ese balance?
28:07Quizás Jorge tiene alguna respuesta.
28:08A ver, Jorge, dinos.
28:10A ver, me parece que vamos en la misma línea y en eso efectivamente coincidimos.
28:14Tiene que haber las dos cosas.
28:16¿Por qué de pronto en muchas empresas no se respeta el bienestar de las personas?
28:20Porque tienen procesos malos.
28:22Y acabas cobrándole la falta de eficiencia a tu gente.
28:26Así es.
28:27Quédense tarde, hagan más.
28:28¿Por qué?
28:29Porque tengo un mal proceso.
28:30O porque no tengo un proceso adecuado de cara al mercado,
28:33a investigar qué es lo que realmente quieren las personas.
28:36Entonces, es correcto, y ahí mi colega le doy la razón,
28:39pues con malos procesos acabas convirtiendo organizaciones
28:43que podrían tener un gran potencial.
28:45Y cargando el peso en las personas.
28:46Y lo haces terrible, lo conviertes en un lugar tóxico.
28:49Entonces, el balance tiene que estar todo el tiempo.
28:53Y tiene que haber un balance no solamente en procesos y personas,
28:57sin objetivos de corto y largo plazo.
28:59Ahora que mencionamos, oye, pues las empresas tienen que hacer dinero.
29:02Claro.
29:02El dinero, déjame ponerlo de esta manera, las utilidades son como respirar.
29:05Si no respiras, te mueres.
29:07Si no tienes utilidades, te mueres.
29:08Pero no vives para respirar.
29:10Por mucho que nos digan esto los maestros de yoga,
29:13la verdad es que vives para mucho más, para crear, para transformarte, para evolucionar.
29:18Para innovar.
29:19Entonces, para innovar.
29:20Entonces, me parece, y por ejemplo la innovación,
29:23aunque aquí me mordé la lengua, pero la innovación es un proceso.
29:26La innovación es un proceso.
29:27Y necesitas un proceso que permita que gente creativa aporte de manera ordenada para que se hagan cosas, ¿no?
29:35Fíjate, déjame dar un ejemplo que se ve mucho en temas de servicio,
29:40en operaciones de empresas de servicio,
29:42donde tienes empleados de primera línea que tienen contacto con los clientes.
29:48A ver, me parece no solamente ingrato, sino inhumano,
29:53cuando las empresas de servicio esperan que sus empleados de primera línea
29:59se tengan que poner la capa de superhéroe para hacer su chamba.
30:03Ponte la camiseta.
30:04Sí, como si eso fuera suficiente.
30:06Ponle procesos que le permitan a esta persona entregar un servicio de altísimo nivel.
30:13Que no es nada fácil de hacer.
30:14Sí, porque a nadie le gusta que le griten, ¿no?
30:16Entonces, si esa persona para hacer su trabajo tiene que ser superhéroe
30:21y por tener malos procesos, esa persona es miserable
30:25todos los días que tiene que ir a chambear.
30:27A costa de una mala cultura.
30:28Estamos haciéndolo mal.
30:30Pero yo me iría un paso antes de la cultura.
30:33Darle un proceso que le permita entregar la cultura.
30:36Y eso repetido en el tiempo te va a generar la cultura.
30:40Totalmente.
30:41Sí, ahí con totalmente.
30:42Pensamos a veces que, oye, el cliente se enojó por un maltrato.
30:45Pero, a ver, la mayor parte de los clientes nos enojamos cuando lo que queríamos no funciona.
30:49Oye, yo quería velocidad en el proceso.
30:51Yo quería que me entregaran al tiempo.
30:52Cuando una empresa me promete algo y no lo cumple.
30:55Y no cumple.
30:56¿Y qué haces?
30:56Vas y le gritas al que está en primera línea.
30:58Y el pobre quizás no tuvo él nada que le entregar.
31:01Pero le toca recibir.
31:02Claro que tienes que tener gente de atención.
31:04Y claro que siempre habla clientes incómodos.
31:06Eso es inevitable.
31:07Pero un buen proceso, efectivamente, te reduce los casos en los cuales estas cosas fallan.
31:14O un buen proceso te permite mejorar esa manera de entregar un servicio, un producto.
31:19Al usuario final.
31:20Totalmente.
31:21Y también en este sentido me gustaría también que llegáramos a la parte de ética y solidez operativa.
31:26En el estudio que mencionaban hace un momento, hablaban de cinco estrategias clave para lograr esto.
31:32Un mundo que me llama bastante la atención que es devastar los santuarios de utilidades del rival.
31:37Platíquenos un poquito de esa biblia que menciona.
31:41Ese es el jugar duro.
31:44Plagiar con orgullo también es uno.
31:46Plagiar con orgullo, sí.
31:47Engañar a la competencia, liberar una fuerza masiva y arrolladora, así como aumentar los costos de los competidores.
31:54¿Cómo es esto?
31:54Se escucha bastante duro, pero ¿cómo es?
31:56Ajá.
31:57A ver, y eso tiene que ver de la empresa hacia afuera.
31:59Ok.
32:00Lo que plantean es, hay que competir fuerte.
32:03Donde tu competidor está sacando ventaja, ahí hay que atacarlo.
32:09Donde tu competidor tiene una ventaja competitiva, ahí hay que mermársela.
32:14Oye, si tu competidor lo está haciendo bien, no tiene nada de malo agarrar lo que él hace y hacerlo mejor que él.
32:24Porque finalmente eso lo que está haciendo es que la empresa se vuelva eficiente.
32:28Así es.
32:28Y ninguna de estas cosas tiene, o sea, no estamos compitiendo fuera de las reglas del juego.
32:37Así es.
32:38El juego es duro y todos estos miramientos que podríamos tener con los competidores se van a revertir en nuestra contra si no le sacamos ventaja.
32:47Ajá.
32:48Y entonces el alineamiento va en ese sentido.
32:51Y donde él tiene una posición única y donde está él solo en el mercado, ahí hay que entrarle a quitarle ventaja.
33:00Ajá.
33:01Y a debilitarlo.
33:02Y eso es un poco la idea atrás de este estímulo.
33:04Sí, me encanta.
33:05A ver, ya lo alabamos, ya es maravilloso.
33:09Ahora déjame criticarlo.
33:10Estos cuates, como cualquier influencer de poca monta, pues te pone una frase, una palabra terrible para atrapar la atención, ¿no?
33:18Devastar la zona de utilidad, plagiar con orgullo.
33:22O sea, vamos a hacer las cosas mal, claro que no, en el fondo la idea es buena, pero ponen estos calificativos para atraer la atención de las personas, ¿no?
33:31Por ejemplo, este, justo y coincido, pues si una empresa está cosechando todas las utilidades en un sector, pues métete ahí a competir, ofrece algo mejor que la competencia.
33:40Así es, porque el mercado es exigente, es duro como lo mencionan, ¿no?
33:44Y vale la pena mejorar procesos, pero no le decimos plagiar, le decimos aprender y mejorar, no le decimos devastar.
33:50La idea no es mala, son las palabras.
33:52No es copiar, es inspirarse.
33:53Exactamente, ya ves ser vulnerable.
33:56¡No!
33:58No, no, no, no.
34:00Pero, ¿cómo lograrlo, no? O sea, sin perder esta ética operativa, sin esta solidez.
34:05Justo y tal cual, y qué bueno que lo tocaste, ahora que mencionabas el tema ético.
34:09Cuando ponemos esas palabritas para atraer a gente y alguien lo lee y no profundiza, se queda solo con el primer renglón.
34:17Dice, claro, vamos a plagiar, a devastar y vamos a imponer.
34:21Y acabas generando líderes terribles.
34:23Yo quiero poner dos casos aquí que me parecen gran ejemplo de cuando hay, vamos a decir, procesos y personas mal orientados o bien orientados.
34:33Y en este caso va a ser muy frontal, Boeing y Airbus.
34:36Boeing tiene que diseñar un nuevo avión, hay motores más grandes, ya sabemos todo el caso.
34:42Por no hacer las cosas bien, teniendo ingenieros capaces, teniendo procesos buenos, decían no hacer nada de eso.
34:50Y se les acaban, acaban poniendo una corrección digital, electrónica que acaba provocando un par de accidentes.
34:55Terribles, pérdida de vidas humanas y demás.
34:57Todo por sacar el avión adelante, rápido.
35:00Así es, ajá.
35:00Y Airbus se da cuenta de pronto de que un avión tuvo una cierta incorrección por un tema de problema en el tema solar y baja todos los aviones de inmediato.
35:12En un proceso, vamos a revisarlos, vamos a mejorar que esté bien.
35:14Que es el deber ser.
35:15Es el deber ser, antes de.
35:17Sí, entonces me encanta porque en Airbus lo que estamos viendo es personas con ética y procesos eficientes para corregir.
35:24Y en Boeing lo que estamos viendo es, dado que no hay ética, aunque tengas a la mejor persona y aunque tengas el proceso, acabas costando vidas humanas.
35:32Así es, el caso de Boeing también es terrible justo, ¿no?
35:34Creo que es un gran ejemplo de cómo no, cómo apuestan más por esta competitividad, por crecer más en el mercado a costa de las personas.
35:40Creo que ese es uno de los grandes errores, creo que es un caso bastante también interesante.
35:44Y también, Rodrigo, también cómo lo ves, o sea, cómo ves también esta parte, ¿no?
35:47De justo, también, ¿qué le recomendarías también a un director hoy en día, no?
35:52Para tener estos balances que hoy mencionamos, ¿no?
35:56Particularmente, insisto, ¿no?
35:57En un país como México, ¿no?
35:58Cómo tener este balance de ser estratégicos, ser duros, apostar por las personas.
36:03Se escuchan bastantes términos, ¿no?
36:05Es un proceso que no se ve nada fácil, ¿no?
36:07Pero, ¿cómo lograrlo?
36:08¿Qué perfil deben tener estos nuevos directores que vemos hoy en las empresas?
36:12A ver, yo, fíjate que cambio el vulnerable por humilde.
36:18Ok.
36:20Porque me parece que en esta característica tiene que ver con esa humildad de saber que quizás la respuesta no la tengo yo.
36:26Así es.
36:27Eso me parece que va en ese sentido.
36:29Insisto con el tema de construir a través de las personas.
36:35Pero también tiene que ser un líder que tenga claridad en que ser eficiente, ser rentable, competir duro, exigir resultados, poner medidores, es parte de lo que tiene que hacer.
36:49O sea, no es opcional.
36:53No es opcional.
36:54Son cosas que se tienen que poner ahí.
36:57Y, a ver, yo creo que, por ejemplo, una de las cosas que ahora se pueden hacer es toda la medición de desempeño, de retroalimentación, para ir viendo cómo va.
37:09Y este líder, y ahí retomo el tema humildad, que es capaz de pensar que todo es perfectible.
37:18Y para lograr estos procesos perfectibles y actividades perfectibles, necesito usar el talento que tiene la empresa.
37:26Totalmente.
37:27Y también, por ejemplo, si pudieran también resumir, ya también para ir cerrando un poco este gran episodio que me ha encantado, platíquenos también, si pudieran resumir, tú, Jorge, en una palabra, ¿qué es el bienestar laboral?
37:38¿Qué dirías?
37:39Bueno, en una oración, más bien.
37:41En una oración, ¿por qué me parece?
37:42Una palabra es un poco más compleja.
37:43A ver, yo diría que es la percepción de todos los colaboradores de que están contribuyendo bien a la sociedad, al mundo, a la empresa.
37:52Eso es realmente bienestar.
37:54Para ti, Rodrigo, competitividad, ¿cómo lo resumes en una oración?
38:00Yo creo que sí es un valor relativo a la competencia, es un valor relativo a lo que están haciendo los demás.
38:09Yo tendría que hacerlo mejor, no que el mejor del mercado, mejor que el último.
38:16Tengo que ser mejor que el que hoy está haciendo negocio, quizás no el líder de la industria, pero sí el que está subsistiendo con eso y tendría que ponerme el objetivo de hacerlo mejor que ese.
38:29Y de ahí, ir mejorando hacia adelante con todas estas técnicas duras, ¿eh?
38:35De buscar competencia y competir duro y buscar lo que él hace bien y hacerlo mejor.
38:43También justo, ¿cómo ir un paso hacia adelante con tanta competitividad hoy en el mercado? ¿Cómo es traer un paso hacia adelante?
38:49Una a la vez. A ver, yo te diría que me parece, a mí me cuesta trabajo, por lo menos es difícil pensar en esos saltos cuánticos en la empresa.
38:59Yo prefiero la mejora continua, un poquito cada día, un poco cada día.
39:06Retar cada proceso todos los días, todo el desempeño día a día, es mucho más sencillo que estar buscando el salto cuántico.
39:15Porque además, es mucho más probable que aquella empresa que tiene, que ha construido ese proceso y esa capacidad de mejorar constantemente,
39:25de repente se encuentra el salto cuántico, porque la misma empresa ha generado esta cultura de cambio y de mejora, porque lo hace consistentemente.
39:34A aquel que está buscando el acertarle a ese gran golpe que lo va a poner en otra dimensión, lo veo menos probable.
39:43Empieza por el cambio pequeño constante.
39:45Por los procesos.
39:46Por los procesos.
39:46Para ti, Jorge.
39:48Fíjate que en eso coincido completamente. Voy a poner otro ejemplo. Steve Jobs, ¿no?
39:53Cuando estaba diseñando el iPod, es muy famosa la historia, que lo están buscando en su oficina, no está por ningún lado.
39:59Lo ubican afuera de un Walmart, porque su coche nunca traía placas, entonces detectan que ahí está.
40:03Lo buscan adentro, lo bocean, no lo encuentran.
40:05Y resulta que está sentado en una banca, comiéndose, no sé si una naranja o algo así, viendo a la gente del estacionamiento.
40:11Eso es un proceso, observación, atención.
40:15Y lo que hizo fue descubrir algo que nadie había tenido como la atención de ponerse a ver cómo maneja.
40:22Si tú quieres venderle un gadget a una persona, pues no basta con que el gadget sea hermoso y maravilloso y brillante y que tenga diez mil canciones.
40:31Si no lo puedes manejar fácil, pues no sirve.
40:34Ya había muchos reproductores de música digital antes que el iPod.
40:39Pero no funcionaban porque si querías encontrar una canción, había que irle picando uno a uno para pasar mil canciones.
40:46Y él se le da cuenta que tiene que ser capaz de manejarlo con el pulgar.
40:49Es lo que le pide a este hombre Ivy y es lo que acaban haciendo, el famoso Rodito.
40:55En el fondo, ser más competitivo cuando hay tanta competencia, yo lo resumiría en tienes que tener un buen proceso de observación.
41:03Es escucha activa, ¿no?
41:04Sí, atender a lo que realmente la gente necesita, no lo que la gente te pide.
41:08Eso nos pasa muchísimo en las empresas.
41:10Oye, es que el mercado está pidiendo esto, ¿no?
41:13Y este, decía Ford, ¿no?
41:15Si yo le hiciera caso al mercado, le hubiera dado caballos más rápidos, ¿no?
41:19Ok.
41:19Pues no, no hay que escuchar lo que la gente pide porque la gente no sabe lo que quiere.
41:22Sí, seguir esa ola.
41:23Hay que estar atento a lo que la gente necesita y también quitarnos de receta.
41:29Hay muchas empresas que quieren darle a la gente su propia medicina.
41:32Te conviene esto, te lo voy a recetar.
41:35Oye, si eso no realmente a ti.
41:36Imponer nunca ha funcionado.
41:37Claro, pero llevamos una década de empresas tratando de imponer soluciones que nadie pidió.
41:44Totalmente.
41:44Y eso tampoco es innovación.
41:46Entonces, al final son procesos.
41:48Y son gente.
41:50Totalmente.
41:50Llegamos a esa misma conclusión.
41:53Abrazo.
41:55Y Rodrigo, Jorge, me encantaría que también para cerrar este episodio también le diéramos algún mensaje final.
42:00Aquellos, justo, aquellos líderes, aquellos tomadores de decisiones que también nos están viendo en este momento.
42:06¿Qué les dirían?
42:07Me encantaría que compartieran algún mensaje.
42:09Resumiendo también un poquito de lo que vimos en este episodio.
42:12A ver, yo como consejo diría, plantense reformar algún proceso, pero no por diseño suyo.
42:25Plantense reformar un proceso con la gente que hace ese proceso.
42:29Si hoy no tienen ese tipo de mecanismos impuestos, agarren un proceso, un proceso relevante.
42:35Y con esas personas que lo hacen, rediseñenlo.
42:40Créanme que el resultado no solamente es rápido, sino que además hace que la gente se sienta mucho más comprometida con lo que está proponiendo.
42:48Y además hay mucho conocimiento ahí abajo que se puede hacer.
42:51Ese yo creo que es un gran ejercicio.
42:54Sí, lo más sencillo, ¿no?
42:55Al final del día es también lo que más funciona.
42:57También, Jorge.
42:58Fíjate que además yo quisiera decirlo en dos vías.
43:00La primera y muy de la mano.
43:02Si ya lograste enriquecerte a través de recoger información, ideas de tu gente,
43:09y ya te dieron idea de un proceso nuevo, o a ti se te ocurrió un buen proceso y mejorarlo,
43:14ahora ejecútalo tú.
43:16Uno de los terribles momentos en la organización es cuando alguien planea, pero nunca ejecuta.
43:21Y entonces manda instrucciones a gente que tiene que realizar las ideas de otro.
43:24En los hospitales entiendo que cuando llega un muchacho nuevo, un residente, lo hacen pasar por todas las pruebas médicas,
43:31para que sepa lo que se siente.
43:34¿Cómo funciona?
43:35Y además lo que recibe el paciente, oye, te pican, te mueven, a ver, vívelo tú para que sepas lo que le estás pidiendo al paciente.
43:41Exacto.
43:41Aquí un poquito sería, vive el proceso, o sea, vas a diseñarlo tal, vívelo para que lo aprendas y tal.
43:47Y agrego una segunda recomendación en este sentido, que creo que ahí también estaremos de acuerdo,
43:52lo digo yo, es nunca dejes de aprender.
43:55Claro.
43:56Uno de los problemas de cualquier líder es pensar que ya llegué, ya soy, ya firmo, estoy hasta arriba.
44:02O sea, todo el mundo necesitamos otros, este, interruptores con los cuales hablar, plantear, mejorar, aprender.
44:09Las posiciones de liderazgo en las empresas son muy solitarias.
44:12Ajá.
44:13Sí, sí, sí.
44:13El CEO de una organización, pues no tiene luego con quién rebotar sus ideas, su base al final son sus colaboradores, son sus empleados.
44:21Así es.
44:21Entonces, si no planteas tú aproximarte espacios de capacitación, de educación con pares tuyos y discutirlos, pues no creces.
44:31Totalmente de acuerdo, Jorge.
44:32Pues, Jorge, Rodrigo, muchísimas gracias por acompañarnos en este episodio de Oye Cracks.
44:38Creo que no solamente nuestra audiencia, yo misma me llevo bastantes aprendizajes de esta nueva forma de liderar, de competir,
44:44que creo que también no están peleadas con el bienestar, que creo que es también el mensaje central de este episodio.
44:49Así que muchas gracias por acompañarnos y gracias también a toda nuestra audiencia de El Economista por llegar hasta esta parte del episodio.
44:56Espero que lo hayan disfrutado tanto como nosotros.
44:58Y también nos invitamos a seguirnos en todas nuestras redes sociales, seguir el sitio web de El Economista
45:04y, por supuesto, ¿por qué no? también visualizar este episodio en nuestro canal de YouTube.
45:08Hasta pronto y nos vemos en un próximo episodio.
45:10Bye, bye.
45:10Gracias, Rodrigo.
45:11Gracias.
45:11Gracias.
45:12Gracias.
45:12Gracias.
45:12Gracias.
45:17El Economista Podcast.
45:19Gracias.
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