Diana González, directora de Recursos Humanos de Starbucks México, reflexiona sobre el papel de la cultura organizacional como motor del compromiso laboral y ventaja competitiva para atraer, inspirar y retener talento.
00:00Bienvenidos a Coffee Break, el podcast de Capital Humano y el Economista, donde hablamos del mundo del trabajo,
00:07la carrera profesional y la política laboral, con Gerardo Hernández y Felipe Morales Fredes.
00:13¡Arrancamos!
00:14Hola, ¿qué tal? Bienvenidos y bienvenidas al Coffee Break, este podcast de Capital Humano y el Economista,
00:21en el que nos gusta hablar sobre el mundo del trabajo, pero también sobre las implicaciones que tiene sobre nuestra vida cotidiana.
00:28Mi nombre es Felipe Morales Fredes y como siempre me acompaña Gerardo Hernández. ¿Cómo estás, Gerardo?
00:33Qué gusto, Felipe. Pues muy contento de una entrega más del Coffee Break. Por cierto, gracias por todos sus comentarios.
00:41Síganos platicando de qué les gustaría estar escuchando. Al final de cuentas, pues ustedes están inmersos en el mundo del trabajo
00:47y aquí se trata de contar las cosas que vivimos también en el día a día. Y hablando de eso, Felipe, fíjate que algo muy interesante.
00:54He estado leyendo mucho también del tema. He estado leyendo mucho el tema en Capital Humano, por cierto.
01:00No, no es cierto, pero si sigan la sección, está muy padre.
01:03He estado leyendo mucho de este tema de, al final, cómo impacta el tema de la cultura organizacional en nuestra experiencia diaria, en nuestro día a día.
01:13O sea, la realidad, y ustedes no me van a dejar mentir, pero muchas veces lo que pasa en el trabajo no se queda en el trabajo,
01:20nos afecta en nuestra vida diaria y también muchas veces lo que vivimos en el trabajo es la motivación que tenemos
01:26o las ganas que tenemos para ir en el día a día, ¿no?
01:31Solo les comparto un dato que se me hace muy interesante, pero de acuerdo con CompuTrabajo,
01:3644% de las personas en México está satisfecha con su trabajo, o sea, 4 de cada 10 únicamente.
01:44Y si nos vamos con otro tipo de información, hay una encuesta, un índice que tiene HP,
01:49donde nos muestra que 31% de las personas tiene una relación sana con su entorno organizacional, o sea, solo 31%.
01:58Y eso creo que no es un reflejo de todo el reto que tenemos de ir más allá de únicamente, pues, dar una compensación, ¿no?
02:05Sí, claro. Oye, pues, qué buen dato, porque finalmente, como decía yo, pues, la idea de nosotros con este podcast
02:13no es solo hablar de los pormenores del mundo del trabajo, sino de cómo nos afecta la vida cotidiana, ¿no?
02:18O me la pasé estudiando el dato toda la noche, pero ni para el examen profesional estudié tanto.
02:25No, pero está muy bien, porque al final, como lo decimos en el promo de este podcast, ¿no?
02:31Pasamos, pues, más de una tercera parte de nuestra vida en el trabajo,
02:37y la verdad es que trabajar en un lugar que no nos gusta, pues, qué fea situación, ¿no?
02:43Y justamente queremos hablar hoy de cómo la cultura organizacional hace, puede llegar a ser la diferencia
02:51y convertirse en una ventaja competitiva como empresa y un factor muy clave en la retención de talento.
02:57Y, pues, para mí es un gusto presentar, porque nuestra invitada y yo nos conocimos hablando de café hace unos meses atrás,
03:06y es para mí un grato placer darle la bienvenida a Diana González, directora de Recursos Humanos de Starbucks.
03:14¿Cómo estás, Diana?
03:14Ay, muy bien, muchas gracias. Qué gusto estar aquí también con ustedes. Muchas gracias por invitarme, encantadísimo.
03:20Gracias. Bienvenido al Coffee Break, por favor.
03:22Está muy padre.
03:24Oye, pues, Diana, entrando de lleno, bueno, más bien antes de entrar de lleno,
03:28tenemos acá un ritual en la sección, también en la sección, un ritual acá en el podcast para que las personas te conozcan más.
03:37No te vamos a preguntar cuál es tu bebida favorita, porque ya sabemos que seguramente te gusta el café.
03:44No, pero cuéntanos, ¿cuál fue tu primer empleo y qué lección de esa primera experiencia laboral hasta el día de hoy a Tesoras?
03:52Pues mira, mi primer empleo fue como becaria de reclutamiento y selección en posiciones corporativas.
04:00Y hay dos cosas que me acuerdo muchísimo, y siempre que me preguntan me vienen a la cabeza esas dos cosas, ¿no?
04:06Una es la entrevista que tuve, la última entrevista que tuve fue con la directora de Recursos Humanos en ese entonces de la compañía,
04:14y fue una entrevista más o menos de 45 minutos, platicábamos y me preguntaba mucho acerca de mi experiencia dentro de la universidad,
04:24además, porque yo no era una experiencia previa, y pasó, ¿no?
04:28Entonces yo dije, ah, bueno, qué bien, se me hizo normal, era mi primer trabajo que me entrevistara la directora de Recursos Humanos, ¿no?
04:33Después me decís, oye, ya cuando pasó el tiempo, los años, yo dije, ¿cómo me entrevistó la directora de Recursos Humanos?
04:38¡Qué random!
04:39Sí, sí, sí, la directora de Recursos Humanos, este, a una, este, becaria, ¿no?
04:46Yo siempre lo reflexioné porque generalmente un becario lo entrevista un coordinador, un gerente,
04:50que es con quien va a trabajar directamente, ¿no?
04:52Y ya después, pasado el tiempo, este, yo dije, sí, sí, claro, o sea, lo que estaban viendo ahí era,
04:59quizá no era un programa de trainees, pero estaban viendo el potencial de la persona para poder crecer en la empresa.
05:05Dije, qué buen detalle, ¿no?
05:07O sea, porque eso, este, pues habla de cómo la empresa busca realmente desde el minuto uno
05:13identificar el talento aún sin experiencia laboral y es parte de lo que hoy hacemos en Starbucks
05:19y me marcó muchísimo, ¿no?
05:21Realmente el 80% de nuestros baristas entran sin experiencia profesional
05:26y no necesitamos que hayan tenido atrás mucha experiencia,
05:31necesitamos que sea gente que tenga las competencias y la pasión por trabajar, ¿no?
05:36Y otro momento también de esa primera experiencia fue,
05:41y que también me identifica mucho con la población que hoy tenemos,
05:43es trabajar y estudiar, ¿no?
05:46Ese primer empleo me demandaba ir a la universidad de clase de 7 a 9,
05:51luego irme al trabajo de 9 a 3, 3 y media, luego clases de 4 a 10 de la noche, ¿no?
05:56Entonces hoy digo, ¿cómo le hacía?
05:57¿Cómo le hacía?
05:57¿Cómo le hacía?
06:00¿Qué energía?
06:01Pero yo iba con todas las ganas a la universidad,
06:03iba con todas las ganas al trabajo, toda la pasión, regresaba a estudiar y demás,
06:08y hoy veo a muchos jóvenes igual que tienen su primer trabajo,
06:12que estudian y trabajan, y digo, ¿qué buenas ganas de salir adelante,
06:15de tener experiencias, ¿no?
06:18De tener una carrera profesional, y me identifico mucho cuando yo veo a todos estos jóvenes en esa situación.
06:23Genial.
06:24¿Tú sigues haciendo entrevistas?
06:25Yo sigo haciendo entrevistas, sí.
06:27Qué padre.
06:28Sí, sí, sí, sigo haciendo.
06:29Nos vamos dividiendo mi equipo y yo según el tipo de puesto y especialidad,
06:33pero sí sigo entrevistando.
06:34Oye, pero qué interesante, porque bueno, entonces empezaste en Recursos Humanos y ahí te quedaste.
06:39O sea, toda tu experiencia ha sido en...
06:40¿Podemos saber la organización?
06:42Sí, sí, me fue de hecho en Starbucks.
06:44Ah, pues ya se llevó toda tu carrera en Starbucks, prácticamente.
06:47Toda mi carrera en Starbucks.
06:48Por ahí estuve en 2020 en otra compañía que también la pasé muy, muy bien.
06:52Claro.
06:53Pero prácticamente sí, 18 años en Starbucks.
06:55Ay, qué padre.
06:56Qué genial.
06:57Pues no es mucho tiempo de diferencia con lo que lleva Starbucks en México.
07:02Exactamente.
07:02Yo recuerdo que cuando llegué a la compañía, más o menos eran 150 tiendas.
07:08Hoy son arriba de 900 tiendas.
07:10Entonces...
07:11Increíble.
07:11Sí, claro.
07:12Así fue al principio, sí.
07:13Oye, pues qué padre.
07:14Qué genial.
07:15Y me gusta eso que hablas de estudiar y trabajar, porque sí, pues yo justo mi último año
07:21de la universidad ya estaba trabajando aquí, de hecho.
07:26Y sí, te cambia la perspectiva, ¿no?
07:29Te cambia la perspectiva.
07:30Tienes que dividirte, ¿no?
07:34Desarrollar algunas habilidades, incluso para el trabajo.
07:36Sí, por eso creo que sí es una muy buena experiencia para los jóvenes y los que nos
07:40están escuchando, si pueden.
07:41Se lo recomendamos.
07:42Pero sí, o sea, si su carrera se los permite, digo, no, piensas, si estás estudiando medicina,
07:47creo que no te lo permitiría mucho, ¿no?
07:48Bueno, sí, sí, sí, de hecho, de hecho, es mejor esperar las prácticas ya, ¿no?
07:55Porque sí, sí es una gran, una gran experiencia trabajar y estudiar, te ayuda a organizarte mejor.
08:01Le vamos a poner recomendación, consello, coffee break.
08:06Pero aparte, ¿sabes qué, Diana?
08:08Está muy interesante que nos cuentes esto, porque justo el tema que vamos a platicar
08:12ahorita, pues creo que es reflejo también de la cultura organizacional, ¿no?
08:17O sea, cuando una persona se queda más de una década en una organización, pero aparte crece.
08:22Sí.
08:22Sí, sí, sí, sí, sí, totalmente.
08:24Totalmente que eso es clave, ha sido clave en mi carrera y es algo que también busco fomentar
08:29en Starbucks, en donde trabajo.
08:31Pero sin duda, sí, para mí fue clave las oportunidades de desarrollo, ¿no?
08:37Claro.
08:37Porque sí, cuando, en mi caso, ¿no?
08:41Una persona que va buscando, ¿no?
08:42Como mencionas, este querer aprender y experimentar y demás en una empresa en donde te van dando
08:48esa oportunidad, pues es riquísimo, ¿no?
08:50Sí, qué padre.
08:51No te da la necesidad de ir a otro lado.
08:52Sí.
08:53Oye, Diana, ¿y qué, en tu experiencia, qué hace que una persona decida quedarse en una
08:57empresa tanto tiempo?
08:58Yo creo que las oportunidades de desarrollo sin duda es parte de, sobre todo, en gente
09:05joven que busca experimentar y que busca crecer.
09:09Esa es una parte importante dentro de las experiencias.
09:12La otra es el sentido de pertenencia.
09:15La gente busca pertenecer a algo más grande y fíjate que esa es una parte de un eslogan
09:21que teníamos en alguna campaña de reclutamiento.
09:23Este, pertenece a algo más grande, ¿no?
09:27Y es como dentro de la empresa encuentran propósitos, conecta su propósito personal
09:32con el de la empresa, ¿no?
09:34Cómo conectan.
09:34Entonces, esa parte de identidad es muy importante para las nuevas generaciones y construimos
09:40mucho en eso para lograr generar esta identidad y que busquen quedarse.
09:43Claro.
09:44¿Qué tan común es que en Starbucks la gente, pues, quede?
09:49Porque a lo mejor la gente, la idea de nosotros o de la mayoría es, pues, las cafeterías.
09:54Digo, Starbucks, pues, es una empresa que tiene muchas más áreas, ¿no?
09:58Sí.
09:58Pero, ¿qué tan común es eso?
09:59Que la gente crezca y pueda ir saltando a otras áreas.
10:03Es muy común, muy, muy común.
10:06Prácticamente, te diría, de baristas a supervisor, entre el 90 y 100% de los supervisores vienen
10:13de ser baristas.
10:14Entonces, prácticamente.
10:15¿Y conoce todo el proceso aparte?
10:17Sí, todo el proceso.
10:18Y luego de supervisor a gerente de tienda o a subgerente, aproximadamente entre el 75 y
10:2480% son internos, son supervisores que fueron a gerente.
10:28Y de gerente de tienda distrital, más o menos el 90% son internos.
10:34Entonces, es muy, muy alto como el índice de promociones que generamos y de oportunidades.
10:43Y tenemos muchos casos, incluso que ya a nivel director regional de operaciones, también
10:51empezaron como baristas y hoy son directores de operaciones.
10:53Guau, qué interesante.
10:55Está padre porque lo que a veces podemos percibir como un empleo únicamente para la etapa
11:01universitaria, ¿no?
11:02Para muchos se convierte, pues, ya en una carrera, ¿no?
11:05Sí, sí, sí, sí.
11:07Y fíjate, tenemos otros casos también, por ejemplo, en recursos humanos, los HRVPs regionales.
11:12Muchos de ellos también vienen de las tiendas, ¿no?
11:16Crecieron hasta gerente de distrito y de ahí se van como HRVPs porque de pronto yo decía
11:23mi equipo, oye, ¿quién mejor conoce los procesos de recursos humanos en el campo?
11:28Claro, totalmente.
11:29Que los propios líderes, ¿no?
11:31Totalmente.
11:31Y han sido grandes desarrollos y asesores y demás.
11:34Qué genial.
11:36Habla muy bien de la cultura organizacional.
11:39Oye, y en esa parte, porque ahorita justo nos has mostrado cómo un aspecto que no tiene
11:45que ver tanto con el tema salarial.
11:47Digo, a lo mejor, conforme vas creciendo, pues, obviamente, la remuneración aumenta,
11:51pero no es per se la compensación, sino el tema de desarrollar la carrera, de que la
11:55gente conecte con un propósito.
11:57¿Cómo construyes esa cultura para que la gente lo vive en el día a día, no?
12:01O sea, también, ¿cuáles son como esas claves para aspirar a eso?
12:06Sí, yo creo que hay varios frentes.
12:10La cultura a veces suena como que es algo muy sencillo y natural, pero sí tiene su
12:15ciencia.
12:16Sí, no, sí, sí, no.
12:16Porque es como varios frentes.
12:18No es nada más como pegar ahí el decálogo.
12:21Exacto, ¿no?
12:21La misión y ya se vive, ¿no?
12:23Es bastante, este, requiere más tiempo, ¿no?
12:27Más cosas.
12:28Entonces, una de ellas, sí, por supuesto, es tener como muy clara y muy simple la misión
12:34y los valores de la compañía, ¿no?
12:36Esa es una parte.
12:37Y la otra es cómo esta misión y estos valores se conectan directamente con todo lo que hace
12:43en la compañía, ¿no?
12:45O sea, por ejemplo, cómo esta misión y estos valores conectan con los procesos, cómo esta
12:50misión y valores conectan con el modelo operativo, ¿no?
12:53En el caso de Starbucks y de muchas compañías operativas, pues hay ya un modelo operativo.
12:57Entonces, cómo esa misión baja y decanta ahí, cómo también se liga a los modelos
13:04de liderazgo, ¿no?
13:05Es decir, qué están modelando los líderes, cómo son congruentes, en cómo hace negocio
13:10y cómo se conectan con su propia gente.
13:12También, cómo conecta esta misión y valores con los rituales de la compañía.
13:18Y qué otra cosa, pues, y el propio lenguaje, ¿no?
13:21De la compañía, el lenguaje al final construye y todo lo que se construye desde el lenguaje
13:27es una realidad, ¿no?
13:28Entonces, cómo estamos hablando con la gente.
13:31Y bueno, en fin, todo este grupo de cosas son muy importantes para constituir una cultura
13:36organizacional, digamos, ligada y congruente a la misión y valores.
13:41Y la otra, que lo digo de otros espacios y me parece muy importante, ¿no?
13:46Sobre todo cuando hablo con colegas de Recursos Humanos de otras industrias, es la cultura
13:51organizacional no está acá y la estrategia de negocio y la responsabilidad acá, ¿no?
13:57O sea, es como de, es naturalmente se conecta y es tan sutil la conexión que no se da cuenta
14:05el negocio que está sucediendo a la cultura, ¿no?
14:08Pero cuando se trae una agenda de cultura, aparte es como de, ah, bueno, hago negocio
14:12y después a ver a qué hora hago cultura y no pasa.
14:15Y es ahí, sí, sí, aparte, y es ahí donde creo que la gente también dice, oye, espérame
14:20tantito, este, como que, pues acá me dices que estos son los valores, que esto es la misión
14:25y todo, pero resulta que acá estamos viendo otra cosa, ¿no?
14:28Sí, sí, esa falta de incongruencia, ¿no?
14:33Oye, Diana, y digo, me acaba de surgir una pregunta porque hay varias organizaciones que
14:40en sus unidades de negocio, y me quedo pensando, ¿tienen ciertos rituales, no?
14:45Antes de iniciar la jornada, ¿hay algo así en las, por ejemplo, en las cafeterías de Starbucks?
14:50¿Algún ritual?
14:51Sí, tenemos varios rituales, los favoritos de los partners son dos, y de hecho, cuando
14:58yo vaya a tiendas a preguntar qué es lo que más te gusta de Starbucks, invariablemente
15:01me mencionan alguno de los dos o tres, ¿no?
15:03Y uno fue creado por los partners, no por nosotros, pero bueno, uno de la empresa son
15:09las catas de café, se hacen coffee tastings, les llamamos, una vez a la semana en las tiendas
15:15para arrancar la semana, para arrancar una junta de trabajo, para arrancar un evento
15:20importante, no importa que sea un evento masivo, se hace una cata de café, y eso tanto
15:25en tiendas como en oficinas, y es de los favoritos de los partners, ¿no?
15:30Es un momento más que de café, es un coffee break, ¿no?
15:33Sí.
15:33Es un momento de conexión, de conversar, de conectar, y ese es de los favoritos de los
15:39partners.
15:39Otro ritual que tenemos que también les gusta mucho es un programa que se llama Mandil Verde,
15:45el programa de Mandil Verde son tarjetas de reconocimientos, que cada tarjeta tiene
15:51un valor de la compañía.
15:53Entonces, ellos se van reconociendo, nos vamos reconociendo entre partners, cuando algún
15:59comportamiento diario no tiene que ser algo extraordinario, realmente hizo la diferencia
16:04y entonces se entregan, ¿no?
16:05Y es muy común que se entreguen todos los días, en todas nuestras tiendas, tarjetas de
16:10Mandil Verde, y eso es muy bonito porque hace sentir a la persona especial y reconocer de
16:15que estás viviendo este valor, ¿no?
16:17Claro.
16:18Ay, qué padre.
16:18Oye, qué padre.
16:19Qué genial.
16:20Ah, me faltó el tercero, que eso es más creado por los partners, nosotros no hemos
16:24creado ese.
16:25Ajá, el que no ha sido el partner.
16:26Pero de repente, descubriendo y platicando con ellos, dicen, no, de pronto a nosotros nos
16:30gusta, en nuestros tiempos libres, hacer concursos, este, de recordar, a ver qué partner
16:36recuerda, más número de bebida de los clientes.
16:39Guau.
16:40Esto es creado por ellos, porque dicen, lo que más me gusta en Starbucks, muchísimos
16:45mencionan, son las conexiones humanas, con los clientes y con los partners.
16:48Sí, claro.
16:49Oye, pues que aparte, aparte, yo en algún, en algún momento siento que, digo, para los
16:54que, con los que somos, este, clientes, ¿no?
16:56De Starbucks, en algún momento, pues casi, casi se vuelve tu terapeuta, el barista.
17:00Pero aparte, a mí me impresiona que se acuerden de tu nombre, o sea.
17:04Se acuerdan de tu nombre, de lo que pides, este, y generas esa conexión también, tú
17:10como cliente.
17:11Yo sí, le llegué a platicar una que otra pena.
17:13Sí.
17:14A mi barista de confianza.
17:15Yo tengo, yo tengo, yo tengo una, una sobrina que fue, este, barista de Starbucks, este,
17:23hoy está ya ejerciendo su profesión, ¿no?
17:25Pero sí, sí, algunos pormenores ahí, pues uno realmente se da cuenta que es, es de verdad
17:33que se, se prenden los nombres y todo.
17:35Sí, sí, sí.
17:36Tengo que generar todos estos espacios solos.
17:38Sí.
17:39Oye, Diana, y esto, todo este set de valores y todo, ¿cómo, cómo se puede convertir como
17:44una ventaja competitiva como empresa?
17:46Pues mira, te puedo hablar concretamente de la misión y los valores de Starbucks y me
17:54apasiona hablar de eso porque realmente genera esta conexión y esta congruencia, ¿no?
17:58Y ha habido varias misiones a lo largo del tiempo a Starbucks y todas ellas conectan con
18:04el ser humano.
18:05Al ser una empresa de servicio y de conexiones, por ejemplo, teníamos una, una misión, sigue
18:12siendo la misma, pero va teniendo pequeñas variantes adentro, ¿no?
18:14Pero decía, inspirar y nutrir el espíritu humano, una persona, una taza y una comunidad
18:21a la vez, ¿no?
18:22Entonces, cuando la empezamos a vivir en el día a día, cuando empezamos a generar
18:27conversaciones, calibraciones con los líderes, es inspirar y nutrir el espíritu humano,
18:33¿qué representa?
18:34En nuestro lenguaje diario, ya hace rato hablamos del lenguaje, o sea, en el lenguaje en lo que
18:38decimos, tú vas a escuchar en todo momento que los partners de Starbucks en las tiendas
18:43o en las oficinas hablan de inspirar, oye, eso fue muy inspirador, oye, eso fue muy
18:46inspirador, oye, me inspira esto, oye, ¿cómo podría ser más inspirador?
18:49O sea, la gente está muy pendiente de ser inspirador, de inspirar, de eso fue, identificar
18:55algo inspirador, etcétera, y están alrededor de ese lenguaje, ¿no?
19:00Y luego la otra parte que, por ejemplo, a mí personalmente, se me quedó para mi día
19:07a día que hice una taza, una persona y una comunidad a la vez. Probablemente para el barista
19:12la taza, una taza a la vez representa cada vida que hagas, hazla, echa mano especial para
19:18ese cliente, ¿no?
19:19Para mí como recursos humanos, cuando una persona a la vez es, ¿cómo lo que hago, si
19:26bien me toca hacer de alguna manera estrategias de recursos humanos un tanto más de escala,
19:31¿cómo lo que hago también cuando conecto con la gente representa pensar en la persona
19:39directamente, ¿no? Porque ahí hay un tema, toda esta corriente people driven, ¿no? Es como
19:44de personalizar la experiencia. Entonces, este, el entendimiento y el uso del lenguaje,
19:50extraer el lenguaje de la misión al día a día, en hábitos, en rituales, en conversaciones,
19:56empieza a volverla potente.
19:58No, y esa, y las palabras se contagian. Entonces, tú no te das cuenta cuando ya empiezas a usar
20:03palabras que usa mucho otra persona y que se repiten en juntas y todo, ¿no? Entonces,
20:08sí, sí es muy potente.
20:09Oye, Diana, y este tema de la cultura organizacional, o sea, ¿qué tan, qué tan flexible o qué tan
20:16estático llega a ser? Porque al final, tú lo mencionabas, ¿no? Mucho es también de la
20:22experiencia personalizada que puede tener una persona o cómo vive la experiencia de cada
20:25persona, pero también vamos, las expectativas, lo que uno espera del trabajo, pues va cambiando,
20:33¿no?
20:33Sí. Pues mira, yo veo, por ejemplo, parte de nuestros valores están muy mezclados entre
20:41la parte humana, ¿no? Que es esta parte que decimos de conexiones, de alegría, de pertenencia,
20:49también es uno de nuestros valores. Y de la misma manera tenemos otros valores que se
20:53llaman resultados, destreza y demás. Es como de cómo generas pertenencia, cómo construyes
20:59relaciones entre los partners, ¿no? Cómo reconoces esta con gratitud, esta parte de
21:05la alegría y todo, pero a la vez, cómo lo que haces, lo haces de forma impecable, ¿no?
21:11Claro, claro.
21:11Entonces, esta combinación va haciendo que la gente viva con entusiasmo sus roles, viva
21:19con entusiasmo las interacciones y demás.
21:21No, y se nota.
21:23Sí, es que eso, sí, cuando alguien está…
21:27Está feliz haciendo lo que hace.
21:28Sí, sí, se nota, ¿no?
21:30Sí, se contagia.
21:31Diana, en el sector retail, pues el sector, digo, cada sector tiene sus propias dinámicas,
21:35pero el sector retail, pues, tiene mayor rotación incluso que otros sectores, ¿no?
21:42¿Qué elementos pueden hacer funcionar específicamente en ese sector para retención de talento en temas
21:49de cultura?
21:52En retail, bueno, yo creo que hay varios. Una de las cosas que, por ejemplo, menciono y construimos en el equipo
22:01es, este, aquí no tenemos planes de rotación, ¿no? Porque la rotación es un tanto… hacer un plan de rotación
22:08es un tanto reactivo.
22:09Pues, sí.
22:09Es como de, pues, van reaccionando conforme se van y es mejor anticipar, ¿no?
22:13Exacto.
22:14Dicho eso, eh, construimos mucho, permanentemente, le llamábamos el partner journey, ¿no?
22:21Ok.
22:21Como aseguramos que de punta a punta nuestros procesos son sanos, que el proceso de reclutamiento
22:25es sano, que estamos capacitando correctamente a nuestros gerentes de, de tienda y de distrito
22:32para seleccionar, eh, esa gente que va a estar a gusto con nosotros, que va a tener la destreza
22:38para llevar a cabo las actividades y que se apasiona por nuestros clientes y nuestros partners,
22:42¿no? Entonces, eh, mantener sano ese proceso, mantener sano también el proceso de boarding
22:47y capacitación, también, de pronto, ves, la verdad es que es muy baja la, la rotación
22:52de menos de 90 días que tenemos, es, este, menos del 5%, eh, y, y mucho de lo que hacemos
22:59ahí es un partner a la vez, cuidar de, de su capacitación, acompañarlos, porque hemos
23:05notado que de ese 4% que, eh, se puede llegar a ir es, eh, quizá no se sintió tan acompañado,
23:12quizá no se sintió que pudiera ser un buen papel dentro de la barra, entonces, pues,
23:16sí, seguramente.
23:16Esas cosas se pueden como, tal, perfecto. Eh, otro tema es el tema de desarrollo,
23:20afortunadamente, al ser una compañía que tiene tanto crecimiento en número de unidades,
23:25pues, te permite, eh, poder tener un, eh, un, un plan de carrera mucho más dinámico
23:32para ellos, y esa parte también es, eh, es importante, este, para ellos, ¿no? Y, pues,
23:38finalmente, esta parte que mencionabas al principio de pertenencia, ¿no? Sí.
23:41¿Cómo cultivamos, eh, rituales, actividades y un espacio digno para que ellos se sientan
23:48parte de, entonces, realmente, se dice, oye, pues, es todo, pues, sí, ¿no? Pero, al final,
23:52el tema, eh, yo creo que lo clave es, en el mundo de retail lo que pasa es que todo sucede
23:57con una alta velocidad, en un alto volumen, en una alta transaccionalidad. Sí. Y, y el
24:03gran reto, entonces, en este Partner Journey es como, este, vemos una persona a la vez.
24:09Claro. Oye, que, pero, aparte es súper interesante el foco, porque, eh, no es como tú mencionabas
24:14reactivo, o sea, no hago algo hasta que la persona se va, sino más bien veo como, es un
24:20poco más enfocarse en la pertenencia, ¿no? En la permanencia, perdón. Sí, porque me quedé
24:25pensando que, conectando con algo que decías al principio, a diferencia, tal vez, de otras,
24:31de otras, eh, empresas, ¿no? Del sector, pues, en este caso, son muchos jóvenes teniendo
24:38su primer empleo, entonces, es su primera experiencia laboral. Sí. Tal vez, no tienen el, el, la,
24:45la, la disciplina de un trabajo y la van aprendiendo, entonces, lo hace todavía mucho más.
24:52Más, más complejo. Más complejo, más complejo, sobre todo, creo que, creo que en un sector
24:57como este, ustedes pueden ir viendo mucho más el cambio generacional en, en, pues, porque
25:02es prácticamente un empleo de ingreso al mercado. Sí, sí, totalmente, totalmente, y la
25:07verdad es que nuestros gerentes de tiendas son un gran trabajo en ese sentido, porque
25:11ellos son los que, lo que realmente. Claro. Hacen que suceda, ¿no? Ellos justamente dicen,
25:16no, y a veces, este, somos el psicólogo de nuestros partners, porque es, este, no solo
25:22veo por, por tu turno y tus condiciones base laborales, ¿no? También veo que tú como
25:26persona estás bien, facilitarte. Claro. Este, la jornada, darte oportunidades para que tú
25:33puedas hacer tu vida afuera también. Claro. Qué increíble. Oye, Diana, ¿cómo, cómo nos
25:38damos cuenta? Porque creo que este, este tema seguramente le va a interesar a más de
25:42uno. Este, ¿cómo nos damos cuenta que probablemente a lo mejor y ya la cultura se está debilitando?
25:49¿Algunas señales de alertas? De alerta que se esté debilitando, yo creo que el mejor
25:57termómetro de eso son los líderes. ¿Cómo actúan los líderes? Cuando tú empiezas a
26:04ver que los líderes, tanto a lo mejor equipos ejecutivos o equipos de mandos medios, ¿no?
26:09Empiezan quizá a gestionar o a buscar gestionar directamente el negocio sin
26:17cultura. Ok. Ese es, ese es el principal indicador porque, también lo mencionabas
26:22hace un rato, ¿no? Este, pues al final lo que se hace aquí permea, ¿no? Lo que decide la
26:28organización permea, lo que modela o dice un líder permea. Entonces, este, sí para mí
26:34me hace de lo más importante, ¿qué están modelando los líderes? ¿Cuáles son las
26:39prioridades y la agenda de los líderes, no? En general, sean líderes ejecutivos o
26:45sean líderes mandos medios en las tiendas. Sí, y que a veces impacta más lo que vemos
26:51del líder que lo que nos dice que hagamos, ¿no? Sí. Y me gustó, o sea, tu respuesta me hizo
26:59pensar mucho porque muchas veces lo medimos con lo que la gente, pues el último eslabón
27:06de la organización está viviendo, ¿no? No, pues este, llega tarde, no, pues hay
27:10ausentismo, no, pues, y muchas veces esto es una reacción a lo otro. A lo otro, claro.
27:15Y entonces, qué bueno que lo planteas así porque muchas veces se tiende a ver el problema
27:23con el síntoma. Sí. No, no, no, no la, no la raíz del problema. De hecho, Gallup
27:28tiene una, una medición, no sé, no sé si Gerardo recuerda el dato con precisión, pero
27:34creo que es un poquito más del 70 por ciento del tema de la insatisfacción laboral
27:39está relacionada a la relación con el líder, ¿no? Y al líder directo, o sea, ni siquiera
27:44a veces es el, el director general o a veces es, generalmente los mandos medios juegan
27:49un papel muy, muy relevante. Y, y es, y hacia ahí va mi siguiente pregunta. ¿Cómo, cómo
27:54refuerzan ustedes esa parte? Porque al tener tantas unidades. Sí. Es diferente
27:59cuando es solo un corporativo y la estructura es mucho más vertical y a lo mejor es mucho
28:04más fácil llevar a cabo esa, esa comunicación organizacional. Pero, ¿cómo lo hacen ustedes
28:10para, para asegurar este tema, que el mando medio sea un factor clave en este tema de
28:17cultura? Pues, dentro de todos nuestros procesos de desarrollo, estos que platicábamos hacia
28:24la siguiente posición y dado que muchos de los partners que toman posiciones de mando
28:29medio vienen de la compañía, de alguna manera ya traen este ADN de tengo que cuidar a la
28:37gente, tengo que vivir la cultura, que es ellos, digamos, como un pasito ganado, ¿no? Y lo
28:42segundo es que en los planes de formación también metemos el siguiente módulo de cómo
28:47liderar a tu gente, cómo liderar a la cultura. Entonces, vamos también formándolos para
28:52que ellos puedan liderar este tipo de herramientas, procesos, rituales y demás. Y otra cosa que
28:58hacemos con ellos también es cuando llegan a estas posiciones de mandos medios, el mayor
29:03reto, porque ellos ya son expertos operadores, más no les puedes enseñar. O sea, más de lo que
29:08saben, nadie va a saber más que ellos. Nuestro mayor reto es cómo los enseñamos a ser
29:13gerentes, a ser líderes, a gestionar gente. Entonces, dedicamos también mucho acompañamiento
29:19por parte del equipo de HRVPs a que puedan consolidarse y puedan tener este lado humano
29:26desarrollado. Entonces, eso ayuda muchísimo porque ellos naturalmente van adquiriendo estas
29:31habilidades y esta conciencia, que también es un tanto de conciencia, ¿no? Del impacto que
29:36tiene la cultura, el liderazgo y demás en la gente.
29:39¿Cómo, perdón, y cómo es un proceso para, o sea, cómo es la selección para que alguien
29:45se convierta en gerente? O sea, porque digo, finalmente muchas veces se vive a nivel de
29:50unidad, pues es una microcultura, ¿no? Pongo a pensar cada cafetería, pues puede ser una
29:56microcultura. ¿Cómo es el proceso? ¿El director o el supervisor regional es el que
30:02influye? ¿O hay evaluaciones constantes del trabajo que a ustedes les permitan ir como
30:08cimentando ese ascenso? ¿O cómo lo hacen?
30:11Sí. Este, vas a decir en retail, ¿qué locura hacer esto? Pero se hace.
30:16No, no, no. Este, cada, cada trimestre los gerentes de distrito tienen, o gerentes de
30:26tienda, en su caso, tienen conversaciones de desarrollo con su jefe directo. Ok.
30:31O sea, el gerente de tienda con sus gerentes de distrito y distritales con directores regionales.
30:36Bajo, eh, eh, eh, eh, lineamientos, ¿no? O sea, de conversar sobre el nivel de dominio
30:43a la posición, conversar sobre los valores, conversar sobre su plan de desarrollo personal
30:47cada trimestre. Y cada trimestre también, eh, hacemos calibraciones de talento que lideran
30:55los HRVPs. Entonces, todos los trimestres estamos hablando de, este, de, la gente está recibiendo
31:02de retroalimentación de desarrollo y todos los trimestres estamos, este, calibrando para
31:07asegurar que cuando surge una, eh, eh, oportunidad, eh, una posición, este, pues es muy claro
31:15en la conversación. Sí, lo tiene muy mapeado, ¿no? Dice, dice Blania, Blania Correal, una
31:20colaboradora de nosotros, ella usa mucho el concepto de, de mapeo de talento, ¿no? Y ese
31:24es una, es un muy buen ejemplo de mapeo de talento de mandos medios. Sí, tener, tener
31:28más o menos ubicado los perfiles que pueden ocupar esa parte. Pero algo con lo que me
31:34quedo, Diana, que mencionabas, es el tema de acompañar a la gente. O sea, porque creo
31:38que en muchas, es muy común en muchas industrias, más común seguramente lo que pensamos, que
31:43este tema de los ascensos se da sin un acompañamiento en la formación del líder para gestionar
31:50a la gente. Y luego tenemos líderes que son muy buenos a nivel técnico, pero que no saben
31:56gestionar a la gente, ¿no? Sí, claro. Sí, porque no tuvieron un acompañamiento, probablemente
32:00los ascendieron y les, y los dejaron así como, bueno, a partir de la siguiente quincena
32:04estás a cargo, pero no les dieron, ni los prepararon, ni se evaluó si realmente tienen
32:10las habilidades para una posición así, ¿no? Sí, no, totalmente, totalmente. Yo sí creo
32:15que entre más van escalando, lo de menos es la parte técnica, porque la parte técnica
32:21la aprendes bastante más rápido que las habilidades de liderazgo, ¿no? E incluso ya
32:26si te vas a puestos directivos y demás, pues todas estas competencias, incluso de índole
32:31emocional, cuenta, Daniel Goleman en su libro lo dice, ¿no? Sí. Cuentan todavía, ponderan
32:36mucho más. Sí. Este, entonces sí que se vuelve esto más importante que lo técnico.
32:42Claro. Sí, por eso se va convirtiendo en un embudo. O sea, no todos, no todas las personas
32:47que entran a la organización van a, pueden aspirar a un mando medio porque también es
32:51como, pues sí, sí es un filtro, ¿no? El ascenso se convierte en un filtro de acuerdo
32:56a las capacidades y a las habilidades que vas desarrollando. Totalmente, totalmente.
33:01Y en estas conversaciones, hablando de cultura, que preguntaban, este, ¿qué cosa hacemos?
33:05El equipo de HRVPs en estas calibraciones de talento, ellos están constantemente calibrando,
33:14bueno, bien los resultados, pero si el líder directamente no está modelando los valores,
33:21no está liderando correctamente y demás, no es una persona apta para ser promovida, no
33:26importa que la persona sobresalga en sus resultados numéricos, ¿no? Y esa es como una, una señal
33:34muy clara de cómo la organización modela y manda el mensaje a decir, para tú llegar
33:41a estos puestos necesitas, este. Sí, no solo tener buenos resultados, sino también tener
33:46la, o tener la capacidad de desarrollar habilidades para gestión, ¿no? Exacto. Y de generar
33:52cultura. Qué, qué padre. Oye, Diana, y seguramente nos están escuchando, nos están viendo algunos
33:57líderes que, pues, probablemente están ahorita pensando, pues, cómo le hago, cómo mejoro
34:03la gestión, con mi equipo, cómo les creo una mejor experiencia en el día a día. ¿Qué consejo
34:08le daría sobre todos esos líderes que están probablemente en una organización donde, pues,
34:13no recibieron ese acompañamiento?
34:16Pues, refiriéndonos a los líderes que lideran personas. Sí, sí, sí, a los que están liderando
34:21personas. Ok. Este. Yo diría, probablemente, los que a lo mejor y están más abandonados,
34:27los mandos medios, ¿no? O sea, porque creo que a veces a nivel directivo, ejecutivo, pues,
34:31aquí tenemos, pero al mando medio literalmente lo mandan al ruedo, ¿no? Sí, sí, sí. Yo le
34:36le digo a mi equipo, son los, este, como dicen, el hijo del medio, ¿no? Sí, sí, sí, claro,
34:41el sándwich, exactamente, ¿no? Sí. Que, este, como que ves a los de abajo acá y ellos,
34:47además, siempre se llevan como la mayor cargada. Ah, no, sí, sí, sí. Y es donde más presión hay.
34:50Sí, lidiando entre los resultados que arriba, la gente, las expectativas de la gente, no, no.
34:56Yo, yo imagino, admiro mucho a quien tiene un rol de mando medio, o sea, sí, está complicadísimo.
35:01Sí, yo, yo coincido contigo, es, es tremendo el trabajo que hacen. Eh, sí, bueno, para, para ellos,
35:09eh, algo que yo, yo, este, creo mucho, ¿no? En, en este, en este momento es que, sí, este mindset,
35:20todo, esta mentalidad de people driven es muy importante. Eh, por, y, y me refiero a, este,
35:29tenemos que, eh, tenemos que tener la voluntad, eh, realmente, de genuinamente interesarnos por,
35:37por la persona, este, por su bienestar, que le está importando a la persona como persona más allá de,
35:43de, de, del empleado, por la personalización que necesitas tú para ser exitoso aquí, ¿no?
35:49¿Cómo está tu balance de vida entre esto y acá? ¿No? O sea, no podemos separar a la persona.
35:56Eh, y, eh, y, y prácticamente eso, ¿no? Eh, en resumidas cuentas, creo que el interés genuino y la presencia plena
36:05y estar al servicio de la gente, yo, yo, yo siempre le digo cuando voy con, con, con los baristas,
36:11con los gentes de tienda, con los gentes de distrito, ¿no? Al final, eh, nosotros estamos al servicio de ustedes, ¿no?
36:17Y, y creo que ese genuino interés por estar al servicio de la gente, en recursos humanos,
36:24eh, hace toda la diferencia en realmente poder, pues, generarles algo de valor.
36:28Y, y creo que eso al final, eh, es, ese cambio de perspectiva, pues al final te va a garantizar los resultados,
36:35porque, eh, muchas veces es la presión por el resultado.
36:39Y se nos olvida que si la gente está, se siente a gusto en su trabajo, siente desafiadas sus capacidades,
36:47sus habilidades, pues van a, los resultados van a salir.
36:50Sí, claro.
36:50Van a salir. Entonces, eh, ese, creo que, y, y me gusta este, este enfoque en las personas,
36:57porque, eh, es volver a lo básico.
36:59Sí, eso es volver a lo básico.
37:01Y, y, y, y volver a lo básico, que es la, la persona, o sea, el humano,
37:05y por otro lado también, eh, dejar de concebirse como recursos humanos,
37:11o dejar de concebirse como la, el área que genera procesos políticas y cuida de ellos, ¿no?
37:16Claro, el que contrata y despide.
37:18Exactamente, ¿no?
37:18Y paga la nómina.
37:19Y paga la nómina, ¿no?
37:20Porque, pues, ya, este, esto va mucho más allá, es un arte, ¿no?
37:24Así que realmente queremos generar esa pertenencia, engagement y retención.
37:29Solo lo logras a través de conectar directamente con la persona.
37:34Exacto.
37:34Sí. No, pues, qué, qué, qué interesante.
37:36O sea, creo que al final nos muestra cómo, pues sí, o sea, la, el tema de, o sea,
37:43creo que muchas personas, o sea, una cosa es entrar a una organización,
37:47y creo que muchas personas entran por necesidad, porque al final, pues, tenemos que trabajar.
37:52Pero otra cosa muy distinta es por qué te quedas, ¿no?
37:54Y creo que ahí es ahí donde, donde hacen la diferencia.
37:57Y ahora que mis hermanos están acordando mucho, pero el valor que se le da en la,
38:01a la formación de los líderes, porque cuando una persona dice,
38:03es que no me gusta mi trabajo, probablemente lo que esté diciendo es que no me gusta trabajar
38:08con, con tal persona, con esta persona, ¿no?
38:10Claro.
38:11Sí, porque se da a la inversa.
38:13Sí, sí, por supuesto.
38:14O sea, de repente si hay equipos de trabajo que funcionan muy bien,
38:16se empieza a generar esa idea, ah, yo me quiero pasar a ese equipo.
38:19Claro, exactamente, sí.
38:20Yo me quiero pasar a ese equipo.
38:20Los veo bien felices del otro lado.
38:22Sí, sí, sí, sí.
38:23Totalmente.
38:23Sí, totalmente de acuerdo, totalmente de acuerdo.
38:25Oye, Diana, pues estamos llegando ya, ya al final práctico del coffee break.
38:30Está buenísimo.
38:31Se nos va de volada.
38:32Es que está muy interesante el tema.
38:34Vamos a hacer otra, otro capítulo, lo prometemos.
38:37Pero todavía nos queda una dinámica más.
38:38Se llama piensa rápido.
38:41Nosotros no pensamos rápido, así que vamos a usar aquí el acordeón,
38:44pero se trata de que nosotros vamos a decir una palabra
38:47y tú vas a decir lo primero que se te venga a la mente, ¿va?
38:50Te toca a ti.
38:51Sí, yo empiezo, yo empiezo.
38:52Venga, venga, muy bien.
38:54Cultura organizacional.
38:55Gente.
38:57Sentido de pertenencia.
39:00Interés.
39:02Equipos de trabajo.
39:04Colaboración.
39:06Liderazgo.
39:08Humano.
39:09Clima laboral.
39:12Experiencia.
39:13Compromiso laboral.
39:19Cultura.
39:21Experiencia del empleado.
39:25Bienestar.
39:26Y viene la última más difícil.
39:28El coffee break.
39:29Starbucks.
39:31Muy bien, muy bien.
39:33Buena respuesta.
39:34Qué buena respuesta.
39:35Me encantó la respuesta.
39:36Muy bien.
39:37Yo, yo, yo tengo la última pregunta para ti y es,
39:41qué le dirías, pensando en todas estas experiencias que tienes ya en tu carrera,
39:47qué le dirías a tu yo, de cuando empezó ese trabajo que nos contabas al principio.
39:52Qué le diría, eh, a lo mejor le diría, le agradecería la persistencia, le agradecería las ganas de aprender,
40:08le agradecería también la energía y la pasión,
40:15y eso le diría yo creo.
40:20Nunca me han preguntado eso,
40:21¿qué me han preguntado?
40:23Es que, ¿sabes qué?
40:24Yo creo que somos tan críticos con nosotros mismos,
40:28digo, nosotros, cada uno es su peor enemigo, yo creo, ¿no?
40:31O sea, somos muy autocríticos, pero no, no, no tenemos esa capacidad muchas veces de,
40:37de voltear a ver y ver lo que hicimos bien y que me gusta, me gusta tu, tu, este,
40:43muy buena respuesta.
40:43Tu reconocimiento, sí.
40:44Muy buena respuesta.
40:46Pues Diana, muchas gracias.
40:47Muchas gracias por acompañarnos al Coffee, a Coffee Break.
40:49¿Cómo te encuentran las personas en redes sociales? ¿Cómo te siguen?
40:53Estoy en LinkedIn como Diana González, directora de Recursos Humanos,
40:57ahí me encuentran con muchísimo gusto de conectar con todos.
41:00Aparte muy activa, constantemente en la red.
41:02Así que sigan a Diana González en LinkedIn,
41:05ahí está constantemente compartiendo cosas muy interesantes que nos invitan a la reflexión.
41:10Diana, gracias por acompañarnos en el podcast.
41:13Sí, muchas gracias.
41:14Es un honor tenerte por acá, la conversación muy padre.
41:17Y pues Felipe ya...
41:18Sí, pues muchas gracias.
41:20Cerramos.
41:21Cuando, cuando platicamos hace varios meses y nos conocimos, ¿no?
41:25Este, platicamos de café.
41:27Y ahora pues, qué rico poder, este, conversar contigo en torno a un café.
41:31Gracias por contarnos tus experiencias, desde tu parte personal y también desde la función que realizas hoy.
41:41Y pues gracias por estar con nosotros.
41:43Gracias a ustedes, la pasé increíble.
41:46Me encantó la dinámica, me encantó Coffee Break, así que ya estaré muy pendiente de todos los capítulos.
41:51Excelente, muy bien, ya.
41:53No, no, ganamos una, una, este, una seguidora más aquí del Coffee Break.
41:58Muchas gracias, Diana, de verdad.
42:00Pues Felipe, ya nos, ya nos toca despedirnos.
42:02Pues muchas gracias a ustedes por seguirnos.
42:04Nos recordamos que si se suscriben a nuestro canal, en la plataforma,
42:08que a ustedes les guste más escuchar el podcast o verlo,
42:12pues le van a ir llegando las notificaciones cada que haya un nuevo episodio.
42:15Son los jueves, pero usted lo puede ver en el día o en el momento que mejor le acomode.
42:21Y muchas gracias por seguirnos.
42:23Les recordamos que, pues nos pueden escribir en nuestros perfiles, enviarnos sugerencias de temas.
42:28Estamos muy atentos, de hecho, de ahí nos nutrimos un poco para los temas que tenemos en la agenda.
42:35Así que muchas gracias por seguirnos.
42:36Gracias a todos nuestros compañeros que hacen posible este espacio,
42:40desde la grabación en el estudio hasta la edición y todo,
42:43para hacernos oír bien cuando nos portamos mal.
42:46Muchas gracias a todos por seguirnos y nos vemos en la próxima.
